组织机构及职位设计方案.ppt

1、1,人力资源部工作要点,1、方案目的: 加强和完善职位管理体系 1.1、什么是职位管理体系 1.2、职位管理体系在人力资源管理中的重要地位 1.3、如何改进和完善现有职位管理体系 2、体系的改进搭建员工职业生涯发展通道 3、变革管理 4、总部职能部门的三定工作成果 5、下一步的工作,2,什么是职位管理体系,职位管理体系是人力资源管理的基础模块，其作用主要体现在： 保障公司业务与管理职能正常运作的效率； 为薪酬、绩效、培训、招聘等其他人力资源管理工作提供依据； 明确对任职者的要求，并为任职者拓展并营建积极健康的职业生涯发展。 进行职位管理体系设计并保证成功的前提条件是公司的业务及管理流程清晰、组

2、织架构明确。,关键业务及管理流程,组织架构,职位体系,1、流程描述(做事的过程) 2、节点(哪些部门与职位参与) 3、权责描述(各节点承担什么样 的权利与义务),1、工作活动(部门设置) 2、报告关系(命令链) 3、部门协作/组合方式 4、部门职责,1、职位设置(做什么事) 2、职级设置(职位评估) 3、任职资格(什么样的人适合做) 4、编制(需要多少人) 5、任职者如何发展,3,职位管理体系在人力资源管理中的重要地位,为招聘、录用员工提供依据。根据确定职位的任职条件进行员工招聘，并作为入职培训的教材。,为设定员工绩效目标提供依据。根据职位说明书的工作内容可清晰设计员工业绩目标（KPI）。,为

3、制定薪酬水平提供依据。根据职位的重要性（对公司的价值）和任职者的专业能力水平确定薪酬水平。,为员工的培训与开发提供依据。根据职位的职责、任职资格与专业能力要求，有针对性的进行培训，提高员工的技能水平。,为建立公司能力体系提供依据。根据职位的职责要求，明确对任职者的专业能力要求。,为员工的职业生涯管理提供依据。根据职位的职责与专业能力的要求，通过公司培训与员工经验的积累，拓展员工的职业发展空间实现员工自身价值的增值。,通过职位管理体系,招聘,绩效,薪酬,培训,能力,发展,4,如何改进和完善现有职位管理体系,现有职位管理体系的改善主要着眼于以下目标 科学合理、客观公正地设置并评价各个职位的价值；

4、清晰、明确各个职位的主要工作内容和任职要求； 为任职者营建积极健康的职业生涯发展规划。 上述目标主要通过以下几个方面加以实现： 职位序列的划分； 职位设置的宽幅化； 任职资格的明确； 职位说明书的调整。,5,目录,1、职位管理体系概述 2、体系的改进员工职业生涯发展规划 2.1、职位序列的细化 2.2、建立“宽幅”职位体系 2.3、职位说明书的调整 2.4、搭建企业的专业能力模型 3、变革管理 4、总部职能部室的三定工作成果 5、下一步的工作,6,职位序列的划分,职位序列是指在公司内工作性质类似的职位集合。划分职位序列的目的是为了能够针对不同序列职位的特点，设计更有针对性的吸引、保留、激励与发

5、展员工的方法和措施。 按照工作性质划分成五个序列，分别是管理系列、专业序列、销售序列、操作序列和职员序列。,7,各职位序列内职务等级的设置,管理序列： 公司管理层：总经理、副总经理、总经理助理； 部门层：部门经理、部门副经理。 专业序列： 营销序列： 资深营销、高级营销、营销经理、营销主管、营销助理； 操作序列： 高级操作、操作经理、操作主管、操作助理； 职员序列： 职员,说明：专业序列涵盖销售与操作序列，此处把销售与操作序列单列是为了业务管理的方便,8,职位三,职位二,职位一,建立“宽幅”职位体系,专业通道,管理通道,职务,职位,职位和职务的区别： 职务从属于职位，一个职位内可以划分为级别不

6、同的几个职务，例如职位1，按照该职位工作对任职者能力素质要求的不同，可以划分为助理、主管、经理、高级经理、资深经理等几个级别的职务 同一职位不同职务的人员共同完成职位说明书中的工作内容，但由于职务级别的不同其工作分工会有所侧重,职位四,9,职位说明书的调整,从七个方面对职位的内容进行完整地描述,10,工作计划模板,11,搭建企业的专业能力模型,能力与企业目标的结合是保障企业健康持续发展的核心,凝聚企业的传统和作风，反映企业的核心价值和文化 为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力,某一职位/职位族所需具有的能力，包括技术能力和素质能力 某一类专业性职位所需要的特定的知识、技能、行为和

7、观念,各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力 优秀领导者必须具备的行为、思维,12,专业能力分为六个类别,专业能力分类,产品、服务类,对业务产品、服务的功能、特点、机理的理解与掌握,专业知识类,某特定领域的、为完成某项工作在职者需掌握、理解的专业知识,技能类,需专业培训或学习而获得的，为完成某项工作在职者需掌握的专业技能,流程类,某特定领域的、为完成某项工作在职者需掌握、理解的业务流程,工具/系统类,某特定领域的、为完成某项工作在职者需掌握、理解的银行工具和系统,个人特质类,为达成优异业绩，某特定职位族员工需具备的动机、态度、自我概念等天生禀赋或长期习得的素质,13,示例专业能力,市场营销

8、对客户的理解 对银行业的理解 会计核算 法律法规 财务会计 数理统计学 财务管理学,操作与控制流程 信用分析及风险管理流程 信用卡业务流程 重大信贷风险事项管理程序 信贷审批与经营责任认定管理程序 风险识别和评估程序,客户信息系统 DCC系统 外卡收单系统 外币卡系统 信息管理及查询系统 信息中心数据库系统 总帐查询系统 贷记卡业务系统 准贷记卡发卡业务系统 公积金查询系统 个贷查询系统 黑名单查询系统 CARDLINK系统 不良客户查询系统 CMIS系统,适应改变的能力/适应性 责任感 可靠性（敬业度） 持续学习 客户导向 灵活性 判断力 主动性 团队合作 创新能力,专业知识类,流程类,系统

9、/工具类,个人特质类,信用卡,产品/服务类,职业礼仪与形象 口头交流 合作关系构建 对经营业务的理解 谈判 规划与组织能力 市场方案策划与管理 广告宣传 销售技能 客户需求理解 客户关系管理 客户服务 风险管理与控制 分析/解决问题的能力 信息收集与分析 研究分析 市场敏锐性,技能类,专业能力,示例,某银行信用卡中心的专业能力:,14,员工能力发展与评估表,15,目录,1、职位管理体系概述 2、体系的改进员工职业生涯发展规划 3、变革管理 4、总部职能部室的三定工作成果 5、下一步的工作,16,新职位体系的运作原则,确保能够吸引、保留并激励关键人才 确保各职位内各职务级别的人员结构保持在合理的

10、范围内，避免向高职务或低职务集中 在建立员工晋升机制的同时，也建立员工调配交流与淘汰机制，保证员工能上能下 依据职位说明书和工作计划的约定，建立相应的流程和管理措施，对员工在能力发展与业绩提升方面进行跟踪与辅导，为其职业发展提供保障,17,其它机构,晋升,晋升,交流调配,新职位体系的运作机制,A、B、C,D、E、F,G、H、I,A,A、B、C、D、E、F、G、H、I,1,2,3,4,1,2,3,4,B1,职务,职位,职位,职位,职位,B2,任职者,按照职位内工作复杂度和所在序列确定职务级别,C,1,2,3,4,工作与发展计划A、B、C,工作与发展计划D、E、F,工作与发展计划G、H,工作与发展

11、计划I,制定员工发展计划和年度、季度、月度、周工作计划,按照能力评估确定任职者职务级别,D1,规划员工的培训与教育计划,1,2,3,4,D2,按照职务的高低对工作进行业务指导与管理,1,2,3,4,培训机构,E,1,2,3,4,工作与发展结果,工作与发展结果,工作与发展结果,工作与发展结果,1,2,3,4,F,对工作业绩与能力进行定期的考核与评估，确定奖励与晋升,职务,1,2,4,G,5,招聘,5,H,原职位体系,18,新职位体系的运作机制,19,新职位体系的运作机制,股份公司实行“宽幅”职位管理，也就是将工作性质相近、联系紧密的工作在不违背管理原则的基础上合并在一起作为一个职位的工作内容，同

12、时考虑到职位内工作内容的复杂度和对任职者各方面素质和能力要求的不同而设定不同的职务级别。原则上高职务级别的任职者从事复杂度高的工作内容，低职务级别的任职者从事复杂度低的工作内容。再根据职位内工作内容的工作量合理确定职位的编制人数。使职位设置、编制核定、职务分配、任职者工作内容的分工能够科学、合理的搭配，保证职位体系的高效率运作。 同一职位内的多个任职者在实际工作中组成一个小团队，互相配合完成本职位内的所有工作。团队成员在职务较高者的带领下按照本职位说明书的规定和部门实际工作情况共同制定本职位内各职务级别任职者的年度、半年度、季度、月度或周工作计划，并按照工作内容的复杂程度和工作量进行分工。工作

13、计划由本部门领导审核后定期报人力资源部留存。以作为定期考核的依据。 职位内高职务级别的任职者有对低职务级别任职者在专业工作方面进行管理和指导的义务。同时根据各类职位工作性质的不同，划分职位序列。明确定义出在同一序列内或不同序列间的职位调配、轮换的机制，并提供相应的教育与培训机会来帮助低职务级别的任职者在工作经验、专业能力方面不断提升，使之能够不断的发展并晋升至高职务级别。为员工提供一个清晰明确的职业发展通道。,20,变革管理中相关参与者的角色,循环,21,目录,1、职位管理体系概述 2、体系的改进员工职业生涯发展规划 3、变革管理 4、职位体系变革的成果 4.1、员工职业发展通道 4.2、职业

14、发展的路径与资格要求 4.3、任职者职务级别的确定与晋升方法 4.4、各部门职位设置及职务级别评估情况 4.5、各部门职位编制的核定情况 5、下一步的工作,22,操作序列,销售序列,管理序列,专业序列,专业序列,管理序列,员工职业发展通道,总裁,副总裁,总裁助理总监/董秘,部门总经理,部门副总经理,部门总经理助理,资深经理,高级经理,经理,主管,助理,职员,总经理,副总经理,部门经理/副经理,高级营销,营销经理,营销主管,营销助理,高级操作,操作经理,操作主管,操作助理,总经理助理,股份公司总部,股份公司专业子公司,高级经理,经理,主管,助理,资深营销,后备人才库,高层,中层,基层,23,总部

15、专业序列,员工职业发展规划线路图,建立员工在同一职位序列或不同职位序列之间的发展通道，如下图所示：,总部管理序列,专业子公司管理序列,专业子公司专业序列,说明：(销售与操作序列与专业序列类同) 绿线 代表总部和专业子公司管理序列的发展 红线 代表总部和专业子公司专业序列的发展 蓝线 代表总部内部、专业子公司内部专业序列向管理序列的交叉发展 黑线 代表总部内部、专业子公司内部管理序列向专业序列的交叉发展 橙线 代表总部专业序列向专业子公司管理序列的交叉发展 紫线 代表专业子公司管理序列向总部专业序列的交叉发展,24,各职位序列的职业发展通道,对于担任总部管理序列职务的员工，其发展通道共有三条，分

16、别为： 在总部管理序列内向上发展； 向专业子公司管理序列发展； 向总部专业序列发展。 对于担任专业子公司管理序列职务的员工，其发展通道共有四条，分别为： 在专业子公司管理序列内部内向上发展； 向总部管理序列发展； 向总部专业序列发展； 向专业子公司专业序列发展。 对于担任总部专业序列职务的员工，其发展通道共有四条，分别为： 在总部专业序列内部内向上发展； 向专业子公司专业序列发展； 向总部管理序列发展； 向专业子公司管理序列发展。 对于担任专业子公司专业序列职务的员工，其发展通道共有三条，分别为： 在专业子公司专业序列内部内向上发展； 向总部专业序列发展； 向专业子公司管理序列发展。 对于担任

17、销售序列与操作序列职务的员工，其发展通道与专业序列基本相同。 对于职员序列员工，除非转到其它职位序列，否则其没有发展通道。,25,指明职业发展方向新员工（特殊人才除外）,新员工试用期起始职位职务的确定 招聘的人员承担前台接待等行政后勤辅助岗位的，直接定为职员 对于应届毕业的无工作经验的人员，按实习与试用期规定定级 对于社会招聘的有工作经验的人员，依据对人员能力的初步判断，确定其所在职位的专业职务等级 新员工试用期满后职位职务的确定 对试用期考核成绩不合格的员工进行辞退，对试用期考核成绩合格及以上的员工给予转正 对于应届毕业的无工作经验的人员，转正后职务定为助理 对于社会招聘的有工作经验的人员，

18、依据试用期表现，可以重新评定其所在职位的专业职务,26,明确职业发展方式,管理职位的发展采用“提名+任命”的方式 参照中国外运股份有限公司中层管理干部管理(暂行)办法执行 晋升到高级经理及以上专业职务的，采用“提名+评定”的方式 职务级别为经理的，且绩效和专业能力一直非常优秀，符合晋升到上一级专业职务要求的，在不突破该级别职务核定编制的情况下，可以由部门负责人提名评定更高一级的专业职务等级； 总部人力资源部在接到提名后，回顾被提名者的历年成绩、培训和荣誉等情况，确认晋级资格； 由总部人力资源部牵头组成专家评定小组，通过现场答辩的方式，对被提名者进行能力评价和知识评价； 答辩结束后专家评定小组进行无记名投票表决，同意票数达到投票总数2/3及以上的候选人结果，报公司总裁办公会审批后晋级。 经理及以下专业职务的，采用“提名+审核”的方式 各部门每年对部门内经理职务级别以下的员工进行绩效与专业能力考核，符合晋升到上一级专业职务要求的，在不突破该级别职务核定编制的情况下，可以由部门负责人提出晋升到更高一级专业职务等级的名单； 总部人力资源部在接到晋升名单后，核定名单中员工的历年成绩、培训和荣誉等情况，确认晋级资格； 晋升名单报公司主管领导复审，通过后的名单报总裁办公会审批后执行。,27,股份公司总部职位编制核定方法,职位编制核定是