人力资源管理趋势研究-翰威特咨询.ppt

1、,人力资源管理趋势研究培训材料,翰威特咨询（上海）有限公司 2010年2月,自我介绍,翰威特咨询顾问 王晓燕 Email: Tel:6587 5810,本次培训后,您将对未来人力资源管理趋势有基本理解 您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同 您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例 您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求 您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测 ,人力资源管理趋势培训日程安排,目录,人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式

2、未来人力资源能力要求 人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核,目录,人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求 人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核,翰威特对人力资源管理的观察结果,通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现 HR需要从创造供应转移到创造需求 随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离实际 一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间 技术虽然很重要，但

3、不能过分迷信它 HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。,人力资源管理的核心命题,人力资源管理的核心命题是： 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负责？ 如何评价创造的价值？,人力资源的价值,价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受 满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出,价值创造,满足期望,人力资源活动,聚焦赢利的价值创造活动,关注点是应变式的服务,1970s,1980s,1990s,当今及未来,对公司经营战略的增值,传统人事,人力资源事务操作与管理,业务支持,为业务部门提供人力资源管理的专业资源和建议,业务合

4、作,与业务部门紧密合作以支持公司战略实现,成本管理,价值创造,人力资源的发展方向,业务驱动,与公司领导一同引导企业变革和战略实施,人力资源管理人员面临的挑战,什么是价值？ 为经营业务贡献更多的价值 构建合适的人才和组织能力 驱动市场竞争优势,基于战略价值创造的人力资源方向,目录,人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求 人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核,数据分析,战略计划,业务能力要求,人力资源要求,人力资源战略,人才供应,能力,高绩效,员工关系,我们的人力资源战略成效如何？,人员和人

5、力资源战略建立框架,未来人力资源管理如何创造价值,资料来源：翰威特下一代人力资源调研,人力资本的效能,成本,人才供应链,人力资源管理流程,人员产出,业务绩效,领导力与 关键人才能力,高绩效组织,员工关系,人事管理,价值,增长,收益,回报,创新,高潜力人才供应,高绩效文化,运营高效及有效,关键技能提升,敬业的员工,流程组成部分,人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才,人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励,目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通,雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研,事项处理、人事数据管理

6、、合规性/风险管理，报告、衡量指标,未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程,成本,人才供应链,人力资源管理流程,领导力与 关键人才能力,高绩效组织,员工关系,人事管理,价值,流程组成部分,人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才,人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励,目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通,雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研,事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标,人才供应链,具有价值产出的人才供应链管理流程包括,由单一机构或人员负责整体流程,人才规

7、划,候选人搜寻,人才甄选,录用与 新员工培训,首年业绩管理,围绕长短期的企业战略与经营目标的实现 以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位序列员工总量/结构规划,核心人才的长期跟踪与发掘 与多种人才供应渠道保持深入合作关系 运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员 掌握目标人才市场的薪酬状况,针对应聘角色，选取差异化评估工具 实施培训，提升各级管理者的招聘技巧 构建完整的候选人背景调查体系,一旦候选人接受，立刻开展录用程序 通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程 其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色,清晰规

8、定的业绩目标期望 定期的考核评估与业绩反馈 评估新员工的敬业度,清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响,经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略,基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性,正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道,对业绩产生切实的、积极的影响,领先实践,人才供应过程：从基础到价值驱动,招聘管理系统/自动过程,定义资源渠道和招聘信息流程,人才供给和人才需求预测链接到业务目标,差异化资源和评价策略,人才供应结果和过程度量,新员工入职过程设计以提高首年绩效,招聘人员与业务部门之间职责分工,明确规定入职流程,价值,基础,传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点,

9、基于业务领域需求/职能部门要求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。 缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。 对于人才管理结构的管理更多依靠公司管理职级限制和高层管理人员的个人意志。 公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。 公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性,基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。 基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理 基于

10、公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构要求，实施动态监控与结构性调整。 基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。 基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式,传统人才供应链管理,基于价值的人才供应链管理,什么是人才规划？有效地配置人力资源,几个核心工作： 人才质量规划要什么样的人？ 人才数量规划要多少这样的人？ 人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？,为什么要进行战略性人才规划（WFP）,人才战略,人员盘点,培训发展,招聘管理,职位/能力体系,分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性,根据人才战略建立

11、人员管理的基础平台,理解公司发展战略，并落实为人才战略,明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取,识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求,战略性人才规划,数据来源:翰威特调研,经营成绩,市场声誉,员工满意度,人才规划是所有人力资源管理活动的基础人力资源相关活动对公司的正面影响,思考与讨论（5分钟）,战略性人才规划等同于定岗定编吗？,战略性人才规划与岗位定编的关系,岗位编制标准 人才配置方式 人才发展操作,投入标准控制,人均价值产出标准 人均人工成本标准 团队健康性标准 （此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多或过少）,人才数量标准 人才质量标准 人才结构标准,过程标

12、准控制,产出标准控制,进行全行整体及各专业 序列的人才规划,按照人才规划标准进行 落实到岗位的人才配置,对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置,战略性人才规划,翰威特战略性人才规划的观点,业务部门岗位设置、人员配置和人员管理,人工成本预算,人员总量规划,人员效率,人力资本回报,人员结构规划,观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求,观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。,观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置,战略对组织能力和人才的

13、需求,动态人才供应和管理机制,战略性人才规划,评估和分析预期的战略规划 理解战略规划对人才规划的影响 评估竞争者的战略定位,建立现有人才的人才库 分析外部市场数据 回顾现有关键指标 (如外聘人才数量, 招聘时间，招聘难度) 预测未来人才需要,确定人才缺口或重叠 进行影响力分析 (人才一致性再分析) 回顾差距分析，评估其对战略规划的影响,决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响 确定人才来源渠道和各种备选方案,最佳实践: 把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 (3-5年期间) 开展以未来为导向的分析 分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距 确定工作流程中最紧迫的需求 (最近3-6个月的) 从业务

14、线到组织层面向上滚动预测整体需求与解决方案 把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合 明确人才获取战略的必要性和方案 运用技术手段来提高效率和速度,进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效,成功案例: 杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据， 以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。 他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才。,人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行,了解和确认3-5年经营战略与目标,战略目标指引下的人才需求,制定缩短差距的行动计划,未来提高企业竞争力

15、的 所需的人员数量以及人员队伍结构的规划,提出并实施能缩短 现有数量/能力差距的建议,人员结构规划,规划人才招募计划,规划人才培养和留用计划,阶段一,阶段二,阶段三,人员数量规划,1,建立系统的动态人才管理体系,2,3,人才现状盘点,关键职位供给预测及 实际人员利用率与 预期的差距分析,1,2,3,战略性人才规划框架,评估现有人员总量（数量与结构）,评估现有人员利用率（效率与业绩）,1,2,确定人才差距,3,我们现在在哪里?,行业现状分析 行业的机会 行业面临的威胁和挑战,公司业绩分析 和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里,SWOT分析,公司长远目标 使命 核心价值观 愿景 战略目标,公司战略

16、 业务领域 目标客户核心价值需求 企业价值链 核心经营流程 现有和潜在竞争对手 竞争优势 关键成功因素,战略行动 战略地图 公司核心竞争力 组织结构图 业绩管理 奖酬机制,S W O T,什么是公司战略,三种不同的战略定位,产品/技术领先型,客户亲密型,运营高效型,组织的关键 能力,公司的战略规划,从企业策略明确 组织的核心业务指标和关键能力,从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位,高相关度岗位清单,核心业务指标,业务指标与人员需求的相关性分析,通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键决定因素,人员规划 （数量与结构）,把人才规划与公司战略规划紧密结合起来,人员规划方法选择,建

17、立监测指标 持续跟踪修正,市场营销人员 项目商务人员 工程项目管理人员 研发和技术人员 资本运作人员 组织和人力资源人员 研发管理人员,至2020年,成为以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品开发与生产为两翼，国内最强、国际著名工程承包商,战略方向,发展目标,关键成功因素,工程承包为主业的强劲增长,完善核心业务的产业链条,国内外贸易,业务发展目标,高新技术产品开发与生产,2006年经营额达到335亿元2020年经营额达到1500亿元,产权与组织结构目标,资本结构多元化,现代企业治理制度,资源优势集中，组织扁平化,管理规划目标,技术创新与产品化,核心人才的凝聚与市场化配置,打造集团企业品牌

18、,完善的营销网络 卓越的市场开拓能力 国际市场了解 较强的工程承包与设备成套能力 新产品开发能力 新产品的市场化能力,高相关度岗位,杰出的资本运作与经营 高效的组织诊断与发展,优秀的管理 研发管理能力 人力资源管理能力 品牌推广能力,以未来为导向，根据战略分析关键职位,人员数量规划的信息准备,人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断； 数据预测，所需数据信息包括： 与员工数量有关的业务和人员的历史数据； 对将来业务发展情况的预测数据； 基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的； 管理的判断：管理判断会对

19、数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；,市场上的人员数量规划方法,非正规化的，灵活的 注重定性化方法 注重内部因素,正规化的，结构化的 注重定量化方法 注重外部因素,德尔菲 专家法,人员 配比法,标杆 对照法,预算 控制法,回归 预测法,职责 分析法,流程 分析法,工作 效率法,注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充,人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测,人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数

20、量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。,注:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定,业务人员数量主要按价值量指标确定,职能人员数量按配比关系确定定,管理人员数量按配比关系确定,1、确定业务人员数量,2、确定职能人员数量,3、确定管理人员数量,业务人员数,职能人员数,员工总数,业务管理人员数, 管理人员比例（）,非管理类职能人员数量,职能管理人员数, 管理人员比例

21、（）, 两者之和,人员配比法,非管理类业务人员数量,贸易板块预测,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；,二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。,案例：某集团贸易类人员数量设计方案,人员数量预测,贸易类业务人员数量预测,（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institut

22、e 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。,提高41,（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%) 所以： p = 12.2%,假设条件解释,（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员

23、之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。,（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。,（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。,注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标

24、。,员工数量预测解释,为假设条件,员工数量预测,方法七：预算控制法,预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。,预算控制法,示例：“投入产出法” 确定人工成本预算,注：人力资源投入

25、产出比=收入/人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定 职能部门人工成本预算=公司总人工成本预算-业务部门人工成本预算,业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别,对利润中心的业务部门，人工成本预算一般是“弹性控制线” 当新增人员创造的收益大于新增人员的人工成本，增加人员对公司是正向行为 当业务部门的人员边际收益等于人员边际成本，业务部门达到了人员数量的临界点 对成本中心的职能部门，人工成本预算一般是“刚性控制线” 职能部门的预算控制的刚性线为该职能采取外包方式的总成本,人员边际收益,人员边际成本,人员临界点,基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要

26、求,管理人员的结构规划,专业人员的结构规划,高层管 理人员 中层管理 人员 基层管理 人员,高级 专业人员 中级 专业人员 初级 专业员工,管理人员结构规划,专业人员结构的典型类型,现任人员盘点,人员总量盘点,人员利用率盘点,数量盘点,结构盘点,效率盘点,业绩盘点,人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）,人员差距分析,人员数量与结构评估,收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距： 按部门 按地区 按序列 按等级,人员利用率盘点,人员业绩盘点,人员效率盘点,人员利用率盘点,通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率,通过分析

27、员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量,人员效率盘点,0,1,2,3,4,2,3,1,员工沟通,市场营销与公共关系,行政事务处理,解决日常技术问题,客户关系管理,项目管理,员工培养与发展,运营监控,实际时间分配,目标时间分配,问卷调研,一对一访谈 对照小组访谈,跟访,标杆对比,人员效率盘点方法,人员效率地图-做正确的事,样例,人员业绩盘点,行业人均营业收入分位值,行业人均利润分位值,万,百万,内部数据对比,外部标杆对比,人员业绩盘点方法,确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有效的人才供应计划,评估目前和未来的人才需求 挑选高潜能人员 关键职位的接任计划 分析人才流失趋势

28、哪些人才可能辞职？为什么？ 什么时候最危险？ 薄弱环节在哪里？ 需要具备哪些发展方案？ 需要具备哪些政策？ 重新配置与轮岗调动？ 快速技能提升计划？,有效的人才供应计划,目前和未来的哪些方面将对外部人才市场产生影响？ 经济环境和企业业竞争环境 社会情况 政策情况 技术更新步伐 其它,根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式,对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求的优秀人才,成本,人才供应链,人力资源管理流程,领导力与 关键人才能力,高绩效组织,员工关系,人事管理,价值,流程组成部分,人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才,人才评估

29、选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励,目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通,雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研,事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标,领导力与关键人才能力,成功的基础,高层领导主动关注人员管理事务 人力资源管理被放在重要位置 始终保持公开，诚实和透明的员工沟通 以结果考核领导 责任是自上而下承担的 在工作中学习 关键人才是由实践经验、培训、反馈和支持来打造而成的 内部培养多于外部招聘 75% : 25%,翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效,自我认知是领导力发展的关键：对自我

30、发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。 领导力行为是可以塑造的，但个人性格特质却难以变化。 通过发展情商，可以提高领导力效能。 领导力行为的转变不是一朝一夕可以促成的，它需要循序渐进的过程。 扬长避短，比取长补短更有效益。 学习与成长的过程会遇到各种学习的障碍，只有克服这些障碍才能够打造卓越的领导能力。,翰威特关于领导力发展的基本观点,具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括,由单一机构或人员负责整体流程。,人才识别,能力发展,继任计划,职业发展,识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色 识别高潜力员工 识别领导力潜力 识别关键人才,领导力发展计划 高潜力人才培养计划

31、跨部门、跨地域的轮岗 员工潜力的认可及激励机制设计 基于人员潜力的项目分配,评估当前的继任者计划 战略人才及领导力规划 继任计划过程的有效性评估 人才风险评估 关键技能差距评估计划,职业发展项目分配 轮岗机会分配 全球外派工作机会及薪酬机制设置,清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式,针对未来的领导力发展活动与项目,规避企业战略实施时的人才风险,设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位,领先实践,优秀公司有正确的人才开发实践,人才规划成为业务规划过程中的一部分,目标设定，绩效管理和薪酬策略与战略规划一致,全球“长板凳”的深度,良好的雇主品牌和清晰的领导力开发承诺,全球，地域，业务部门

32、和跨职能调动,关键人才评估和透明的职业生涯发展与管理流程,价值,基础,业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部门负责知识、工具的提供，和协助组织,继任规划和企业资源配置,能力框架和未来领导概况,传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点,对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业绩状况 对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为随意 一般采取设置岗位“副职”作为后备人才培养的方式，所以只有管理岗位具有继任者计划。,基于人才的业绩、能力、潜力等多方面因素对现有人才群体进行测评和筛选，选取出公司的高潜力人才 对于高潜力

33、人才设置多样化的培养手段，如培训、导师制、领导力培训和项目分配等方式，给予人才充分的成长机会，鼓励员工成长 针对公司核心管理岗位和专业岗位均有完善的继任者计划，有效避免人才的风险,传统领导力与关键人才能力管理,基于价值的领导力与关键人才能力管理,获取,融合,发展,回报,领导力 雇主品牌,“自建/外购“策略,继任计划,管理者 绩效管理,管理者 敬业度,发展式委派,领导力 模型,管理者 辅导,高潜力者 薪酬管理,短期激励,长期激励,管理者 沟通,翰威特领导人才管理循环,组织,战略,领导重心TM,领导能力,文化,领导风格,领导具备的能力必须符合业务战略需要,领导带宽（主要活动）必须符合所处组织层次的

34、角色要求,领导者的风格必须符合组织文化的需要,业绩 个人信誉 价值观领导意愿,个人基础,翰威特领导力建设三大构面,翰威特领导力建设三大构面的应用,领导能力,Turn-Around Artist,Tight Ship Captain,Global Grower,Steady Hands Builder,Transactional,Transformational,Value Extraction,Growth Generation,领导风格,领导重心TM,理解: 我们的领导人才必须清晰理解在不同的战略条件下如何领导业务和团队。,成为: 我们的领导人才必须能够持续展现塑造组织文化的行为特征。,实践

35、: 在我们管理梯队中各层级的领导人才必须能够明确选择自身工作重心和授权点。,Emotionality 4.1,Facet 5 (性格特质),LSI (领导风格),领导力模型构建 领导人才晋升决策 领导人才配置与甄选 人才区分（高潜力人才识别） 领导力发展课程,组织文化变革 员工敬业与保留相关项目 领导力发展项目 心理测评、反馈与辅导,全球化扩张领导力项目 高管绩效提升项目 领导力发展项目 领导绩效辅导,领导重心辅导TM,领导风格辅导,领导能力学习,Turn-Around Artist （挽救危局者）,Tight Ship Captain （谨慎的运营官）,Global Grower （全球性成

36、长者）,Steady Hands Builder （稳步推进者）,改良型,剧变型,价值攫取,促进成长,领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技能和行为。,知识 战略管理 人力资源管理 财务管理 营销管理 运营管理 创新管理 法律知识 宏观经济知识 . .,技能/行为 战略思维能力 谈判能力 培养他人的能力 沟通能力 决策能力 创造能力 学习能力 影响力 . .,Know How,知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。,技能/行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。,领导能力：知识、技能与行为,全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才

37、能力发展项目造就着优秀企业的人才竞争优势,来源：翰威特最具领导力公司调研数据,综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长,让高潜力员工走出舒适圈，接受更高级别的商业挑战，从而带来最佳的学习机会,当高潜力员工尝试在工作中使用新的领导技能时，他们需要持续的支持和指导,当高潜力员工与公司内部或其他公司的领导者互动接触时，他们能受益匪浅。这些互动接触通常采用非结构化的讨论方式，我们称之为“智慧传授”。,高潜力员工通过寻找与自己拥有同样的学习经历或面临同样挑战的同事，为自己建立一个可持续发展的后援团。,研究表明，行动学习项目通过让高潜力员工运用学到的技能来处理真实的商业问题，使得员工的能力得以持续

38、提升。,工作挑战,持续支持,高管接触,人际网络,行动学习,针对高潜力员工的领导行为和能力提供客观公正、正反兼顾的反馈，可以帮助员工有针对性地改进不足,结构化反馈,实例领导能力 领导风格 领导带宽,领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进行发展,FACET5性格类型测试报告包括以下内容： 工具简介 性格类型总体剖像 问卷统计数字 性格类型细解 性格类型类属分析（共17类） 工作胜任能力考评 领导艺术指南 工作环境偏好概述,目前有5个因素被广泛认为是个性的基本砌块，Facet5系统能精确测量这5个因素：意志力、精力、爱心、控制和情绪性，其中前4个是独立的，情绪性因素会和其他

39、因素相互影响，并会影响到稳定性、自信心和情绪状态。Facet5也将五大因素细分成决心、适应性等13个子因素，计分结果被分为17类“家族”。因此，报告能提供形象化、图表化的分析，使用者可以准确了解受测试者。,样例,领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征Facet5职业心理测评,领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征LSI领导风格测评,LSI（领导风格测评系统） 与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响 被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行

40、为并非建设性的 建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为,缺乏信任 吹毛求疵 操控强迫 争强斗胜 “效率”,渴求新知 善于影响 积极进取 才干出众,有效的领导风格,有待提高的领导风格,样例,领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重心（取）和授权点（舍）。,领导力发展三大引擎的互动,领导能力 Know-how,领导风格 Style,领导重心 Bandwidth,做好一件事,做好一项事业,为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后

41、备人才计划）以确保关键岗位的人才供应,留任- 关键系数矩阵,不同职位层级 的离职风险,每个业务部门关键职位的核心经理人数百分比,列为关键职位继任者的经理人数百分比,人才储备分析,每个业务部门经理年龄分布情况,关键职位的继任者比率,继任者的成熟度报告,领导者离职的风险评估,人才风险的早期预警监测,资料来源: 翰威特 客户案例,继任计划 : 继任需求监视表,确认关键岗位及其继任者成熟度,在什么岗位上有继任者“准备好”，“即将准备好”，“没有准别好”？,CEO,CIO,VP,VP,VP,VP,VP,VP,VP,VP,VP,CFO,SVP,准备好,即将准备好,没有准备好,挑选候选人,什么人是什么职位候

42、选人的角色，为什么？什么样的发展是成功所必要的？,CEO,CIO,Bob,Mary,Keisha,Barbara,Rick,Keith,Susan,Mary,CFO,SVP,候选人评估与审核,确定培养计划,进展动态监控,组织并实施培养计划,1,5,4,3,2,确定继任计划,继任计划流程概述,直接上级评估 绩效评估 能力评估 提名本部门高绩效员工至目标岗位,跨级审核 审核评估结果 审核提名建议,高层评审 确认目标岗位继任计划评选标准 确认目标岗位继任计划,HR参与并备案 提供继任计划参评信息 备案继任计划名单,上下级沟通 直接上级与候选人一对一沟通，针对潜力和发展需求建立继任计划培养计划,跨级审

43、批 审批继任计划培养计划,直接上级辅导 根据培养计划落实工作分配、反馈辅导，及发展任务安排等,HR协助落实 组织候选人参与公司层面能力培养与发展项目，如导师辅导、培训等,直接上级监控 直接上级与候选人进行季度沟通，完成计划实施成果季度总结，确定是否需要调整培养计划 直接上级提出继任计划调整建议,HR监控及备案 监督计划实施进展 备案实施成果及计划调整结果 针对目标岗位继任计划调整建议报高层审批,HR汇总 汇总目标岗位继任计划名单 提出目标岗位继任计划评选标准,跨级审核 审核季度总结及调整建议,HR备案 备案继任计划培养计划,候选人评估与审核,1,绩效评估,能力评估,绩效评估结果,民主测评结果/

44、能力测评结果,建议该下属在现有的部门和职位上继续发展 建议该下属尝试本部门其他职位 或其他部门 建议该下属成为目标岗位 的继任计划,直接上级完成绩效和能力评估，并基于评估结果给出该员工的职位发展建议,人力资源部与目标岗位分管上级沟通后，提出目标岗位继任计划评选标准。通常应包含以下几个方面：,类员工,2,确定继任计划,高层评审会的两大关键目标： 确认目标岗位继任计划名单 落实公司资源及高管将承担的责任,高层评审会注意要点,3,确定培养计划,传达评审结果 发放规划表格 组织双方面谈,共同探讨继任计划优势及待发展领域，明确具体提升目标及时间计划 完成培养计划,培养周期： 半年1年 沟通关键点： 与普

45、通的绩效管理对话的区别在于，上级经理引导候选人明确发展所需的行动计划，并征询在发展行动中所需的资源与支持 公司将投入资源帮助候选人为成功上岗做好准备，并且员工只有进入继任计划库才具备晋升资格，但继任计划计划本身并不承诺必然的职位晋升 直接上级承诺协助落实实施该方案所需资源，具体负责哪些活动，及个人时间投入 其他： 在开展培养系统的初期，人力资源部可考虑参与面谈，引导沟通重点和过程,审批继任计划培养计划,备案继任计划培养计划,人力资源部,候选人及直接上级,跨级上级,4,组织并实施培养计划,人力资源部需要完成两大关键事项： 针对候选人共同的发展领域，总结关键培养需求 针对关键培养需求，提出公司层面

46、培养与发展项目的载体建议、推出时间及各责任方建议，报高层审批,通常在确定培养与发展项目时，会考虑以下具体的实施因素： 管理成熟度 公司文化及习惯 关键培养需求现状及可发展潜力 该项目的可能时长 成本预算,培养与发展项目的载体,5,进展动态监控,继任计划计划执行情况,关键人员参与情况,继任计划计划实施效果,继任计划填写完成率填写完成人数/预期人数,继任计划实施完成率完成方案实施人数/预期人数,继任计划上级参与程度参与培养计划制定的上级数/预期人数,高层参与度参与继任计划发展活动高管人数/总体高管人数,继任计划提升率成功提升的候选人数/总提升人数,目标岗位准备充足率具备继任计划的目标岗位数/总体目

47、标岗位数,继任计划成功标准：人力资源部以季度为周期进行统计分析，并上报高管层,有利于提升人力资本价值产出的核心流程,成本,人才供应链,人力资源管理流程,领导力与 关键人才能力,高绩效组织,员工关系,人事管理,价值,流程组成部分,人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才,人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励,目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通,雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研,事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标,具有价值产出的高绩效组织管理流程包括,由单一机构或人员负责整体流

48、程。,目标设定,能力发展,业绩评价,职业发展,与负责人沟通，并明确短期和长期所承担的业绩产出目标 设立确保组织能力成长的发展目标,明确培训内容与方向，确保培训实施 围绕核心能力发展，开展培训与能力提升工作 提高管理者技能，以支持高绩效流程的实现,针对绩效目标，设定业绩评价标准 评价员工学习与发展项目实施的有效性 员工职业发展指导 绩效激励体系设计与实施,灵活的职业发展体系，横向调动、垂直晋升、跨职晋升 内部导师计划 任务培训计划 轮岗计划 内部项目计划,设置清晰的业绩目标，为公司业务目标实现创造价值,深入分析，制定有针对性的绩效发展计划，确保业绩产出最大化,针对绩效目标完成结果的系统考核与评价

49、,明确的计划，为员工提供一条通往成功的轨道,领先实践,传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键点,企业绩效导向不清晰；考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向 侧重于评价“人”的业绩状况，而不是评价员工实际对企业的价值 工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样 更侧重于“事后评价”，在“事前沟通与辅导”不够，绩效考核评价尺度，在不同的评价者中宽松不一 绩效考核结果一般较少与回报机制挂钩，且基于绩效的晋升和降级等领域的应用机制较少,清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值），基于企业战略，层层分解绩效指标 在设置不同岗位和人员的绩效指标和权重时，体现工作职

50、责的差异性 加强在绩效实施过程中的沟通与辅导，支持员工达成绩效指标 采取多样化的评估方式，在绩效考核时认可“好人”，但更强调“贡献” 考核结果与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升 强调“组织认可”的精神激励作用,传统绩效管理,基于价值产出的高绩效组织管理,我们必须在整个组织内部做对三件事,设定高绩效目标： 超越SMART的模型： “方向和距离”一致，要事优先 设定并支持高要求目标 衡量那些难以衡量的目标 对必须实现的目标作出承诺 建立个人、团队和矩阵组织的责 任感，并激发热情 制定与工作匹配的绩效目标 在不同的业务阶段调整绩效目标,绩效辅导： 经理人员能够： 帮助解

51、决问题但不“反客为主” 建设性地快速纠正问题 建立团队精神，克服悲观主意 避免潜在干扰 真正认可杰出的工作 展现坚定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助实干的经理人,通过评估和奖励培养成功者： 打分和排序的正面和负面效果 员工能够比较自己所在部门与比 照团队的水平，如果无法比较的 也理解原因 通过尊重事实的绩效反馈面谈树 立自尊和自信 通过奖励使人们分享成功,信息透明和影响： 通过信息分享使做事者感到他是 局内人 参与的时机和场合是有效的 在还来得及行动的决策流程中 让大家充分发言 跨部门、组织、层级的交流，碰 撞出新观点、新火花,面向未来的重要技能： 准确预见组织未来经营模式 要求的关键技能

52、 能给员工提供清晰的信息： 组织需要大家掌握什么样的技能 以及如何获得它们 经理们有信心并且有能力提供 发展/职业辅导，并评估员工是否 准备好可以承担更多的职责,每项工作都有成长机会： 除了有限的晋升机会，经理们 还可以通过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来培养员工 通过实例使员工相信做好本职 工作是最可靠的成功路径 持续学习为组织发展提供足够 的动力,让每个人自觉承担业务计划： 高绩效目标设定的工具箱解决 目标设定中的7大难题 优先排序/量化的目标分解流程 和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标分解以及 责任分解工具、流程和方法,培养自信能干的绩效教练： 快速评估经理人的辅导能力 在线“现场

53、指导”和“领导实 验室”提供各项辅导技术 “如何在地面管理空中交通” 的沟通研讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要的事务,扩大成功者的范围： 绩效管理研讨会重新校正并 明确绩效、奖励、分配和产 出的关系 由翰威特的全面薪酬顾问重新 设计薪酬激励项目 “绩效面谈诊所”帮助经 理人使每一次绩效反馈都达成 实效,激发动能和动力： 应对不同情况的模板和工具： 如何分享信息，民主决策 问题解决技能培训以打破僵局， 达成共识，促进行动 沟通和行动计划，帮助经理人 创造出一诺千金的氛围,指引员工与组织共同成长： 职业发展路径图：向员工阐明真实 的机会，什么是组织所看重的前瞻 性技能 实际操作步骤和工具使员

54、工学会 自我管理成长和成功 简单实用的资源使经理人能够自信 地提供实际的能力建设和职业发展 指导,晋升以外的发展机会： 职业发展仪表盘：如何掌握现 在的发展机会，同时提供8项 最佳的低成本，高效能的 在职发展方法 行动计划研讨会：消除在职发 展来自于文化和流程中的障碍 工作设计工具，通过重新设计 工作提高效率和工作满意度,每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则,我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴,以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会,如何构建高绩效组织？,在这家公司, 价值导向更多的是保守，而不是进取,高,中,低,目标的挑战性,$,$,我们认为这是我们

55、需要的绩效,但是我们却给予 这样的绩效结果一样甚至更高的回报,未达成,部分达成,完全达成,超出目标,目标达成情况,思考一下：我们如何避免传递错误的导向?,重新定义高绩效我们如何看待目标设定,争取更高目标,实现目标,关注公司的重点,我们需要让每个人都知道, 与”小心谨慎“相比, 我们更需要”勇往直前“,一个接近高难度目标的绩效结果不会让你付出代价,我们不能以这样的思维方式设定目标:设定“一定能”实现的目标比设定高难度的目标更重要,给员工一幅新的绩效蓝图,重新定义高绩效我们如何看待目标设定,目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定,要衡量 重要的 粗略地衡量正确的东西 几个但关键的指标,不要衡量

56、容易衡量的 精确地衡量错误的东西 许多但无关痛痒的,关于衡量标准,目标设置相关问题设定“聪明的”目标,Specific 具体的 对应达成的目标明白精确的概括 Measurable 可衡量的 可用具体的、可观察的标准来衡量目标成果 Attainable 可实现 在成本、时间等方面该目标是可行的 Relevant 相关的 与公司目标及部门目标有明确联系 Time & Resource limited 有时间和资源限制 包括特定的完成时间表条件限制,目标设置相关问题“聪明的”目标,“不聪明的”目标： “我要成为一名员工心目中的好管理人员。”,“聪明的”目标 “截至本财政年度年底，完成所管理的全部员工

57、的绩效管理程序。”,哪一个是“聪明的”目标？,实现我的经理制定的预算 在2005年年底之前，开发并实施安全制度，相对2004年降低25%的事故 2005年年底之前使用新的报告系统 同全年相比，提高客户满意度 全年完成销售额5000万，销售费用控制在销售额的5,建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制,绩效指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司

58、关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,主导部门,共担部门,协助部门,样例,绩效目标分解第一步：角色划分,样例,绩效目标分解第一步：角色划分(续),角色划分意义,角色化分的思考路径,该部门（岗位）对这个指标有没有影响？,该部门（岗位）对这个指标是否有直接影响？,在贡献关系中填“/”,有没有别的部门（岗位）和我们一起直接影响这个指标？,在贡献关系中填“支持”,在贡献关系中填“主导”,在贡献关系中填“分担”,1,2,3,N,N,N,Y,Y,Y,绩效目标分解第二步-分解指标,最常见分解方式：按照产品、区域、客户类型划分,销售收入,A产品收入,B产品收入,C产品收入,D产品收入,E产品收入,F产品