凌洁冰：干部管理培训.ppt

1、中层干部管理能力提升,林亚顾问培训教材,讲师：凌洁冰,培训提纲,一、管理概念认识： 1、管理概念 2、管理者定位 3、管理者的风格 4、管理者必备能力,二、管理目标： 1、目标作用 2、目标制定 3、目标执行 4、绩效评估,三、管理技术： 1、如何理解高层决策并有效执行 2、如何协调部门关系与沟通能力,五、如何提高管理效果： 1、提升管理执行力的方法 2、猴子管理法训练,四、下属管理 1、如何识别员工及培养下属 2、如何打造精典团队,一、管理概念认识,管理概念,麦肯锡的成功企业七S示意图,组织 STRUCTURE,共同的 价值观 SHARED VALUES,？ STRATEGY,人员 STAF

2、F,体系 SYSTEMS,风格 STYLE,技能 SKILLS,战略 STRATEGY,管理概念,企业管理全貌示意图,什么是管理,管理概念,PDC-A,总经理、高级经理,部门主管,班组长、工段长,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,管理概念,判断 能力,人际 能力,能力,职位,管理概念,管理概念,10,企业生命周期与管理重点,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,管理概念,企业生命周期中的管理重点,l 婴儿期集中成功关键，发展业务 l 学步期集中精力防止混乱、扩张 l 青春期迈入专业化管理关键 l 壮年期成熟稳健高获利 l 贵族期强化危机意识重获生

3、机 l 老年期全面危机企业改革重启生命,管理概念,马氏需要论,管理概念,13,X理论与Y理论,X理论,他们讨厌工作并且躲避它；,Y理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,管理概念,14,X理论与Y理论在企业管理中的结合运用,1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）； 2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达

4、到改进效果； 3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）； 4、刚柔并济为中国企业的生存之道。,管理概念,激励与保健因素,管理概念,管理概念,管理人员能力表现 基础智能： A、智商 （IQ：Intelligence Quotient） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （EQ：Emotional Quotient） 心理性格能力： A、灵商 （SQ：Spiritual Quotient） 事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈

5、当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，没有主见; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 欺上瞒下，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.,管理概念,管理概念,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；

6、 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,管理概念,管理概念,个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）,管理方格图,关心下属,工作负责,管理概念,管理必备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识。 (2) 善于处理人际关系的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。,管理概念,日本企业家归纳出成功管理者的基本条件： 信赖自己的部下。 适时地将（权限）转移于部下。 善于导入新的管理观念。 听取他人的良好意见。 时时刻刻抱着改革之心愿。 对于专业处理具有果断力，且勇于负责。,管理概念,新时代管理者应具备的能力,1、创造性：新颖思维 2、洞察力：问题关键 3、敏感力：换位思考 4、远视力：

7、开创未来 5、应变力：预料变化 6、集中力：执行品质 7、忍耐力：挑战压力 8、成长力：学无止境,管理概念,二、管理目标,管理目标,目标管理作用,目标管理提供参与管理的基点。 目标管理兼顾组织目标与个人目标。 目标管理能加强个人能力的开发。 目标管理能透过激励作用。 目标管理能评估组织单位与个人。,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据,管理目标,目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。 具体

8、工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,管理目标,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,目标的制订原则,管理目标,目标的制订方向,管理目标,管理需要有目标，为满足顾客需求，生产部门可设置一下QCDPSM六大管理目标。 1 Q品质（Quality） 2 C成本（Cost） 3D交期（Delivery） 4P效率（Production） 5S安全（Safety） 6M士气（Morale）,管理目标,我们必

9、须擅长,我们怎样满足,股东？,内部业务角度,什么？,我们能否继续提,高并创造价值？,顾客角度,顾客怎样看,我们？,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,创新与学习角度,财务角度,平衡计分卡,管理目标,品质目标 制造良品率 制程不良率 报废率 抽样不良率 批次合格率 品质达成率 品质成本率 品质成本比例 客户抱怨次数,成本目标 制造成本 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 物料周转率 品质成本 成本比较,交期目标 交期达成率 延迟交货天数 生产计划达成率,目标实例,管理目标,效率目标 作业能率（生产效率） 稼动率 各

10、种异常工时 月生产计划达成率 日生产目标达成率,安全目标 安全事故次数 安全事故损失金额 安全生产周期 工伤请假时间,士气目标 员工流动率 改善提案件数 QCC活动有形成果 人均产值,目标实例,管理目标,目标统计与考核,三、管理技术,管理技术执行体系,上级主管 企业业主,直接与间接 受指挥人员,其他平行 单位主管,各级配合 人员,管理者,管理技术时间管理,分清工作的轻重缓急,重要度,紧急性,A 重要而且紧急,C 紧急但不重要,D 不重要不紧急,B 重要但不紧迫,38,生产部门看自己,“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦

11、，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”,管理技术协调,39,别人看生产部门,“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”,管理技术协调,沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。,管理者的沟通能力,管理技术沟通,平时我们的表现是怎样的？

12、,会议结束后,产生矛盾时,绩效评估时,征求意见时,管理技术沟通,理解的三个阶段,管理技术沟通,管理技术沟通,自我： 我知道正确答案,其他人： 无知或者存心不良,任务： 让他/她以我的方式行事,自我： 我有大量数据和经 验，但是我并不认 为我全知全能,其他人： 他/她可能会看到我 所未看到的事情，这 可能有意于我的理解,任务： 运用集体的智慧，以做出最佳的选择,现有思考框架,改变后的思考框架,换位思考,管理技术协作,1考虑各个选项并做出决定，让后通知对方,2向对方提出多个想法，以及自己建议采用的办法,3向对方提出几个想法，并请他们做出选择,4向对方描述问题，并请他们问题结构化,5请对方来解决问题

13、，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决,6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子,认识问题,管理技术控制,解决问题过程,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,管理技术-控制,管理者的思维与态度,靠预感得出 结论,风险态度,理性思维,直觉思维,使用形象思维来产生新想法,使用知识、 技能和经验,稳 健,冒 险,分析事物以获得整体认识,应用逻辑思维得出结论,为情绪和感觉所左右,管理技术-控制,将决策内容分解成几个小部分,为每个行动确定最后的期限,授权完成每个行动,解释完成每个小目标必须采取的行动,讨论每个部分的目标,进行阶段性的监督,解释决策方案内容,管理技术-控制,我们是否真

14、正在解决问题？,监管行动计划,我们正在做我们所说的事情？,我们是否达成关键成功的指标？,什么事情进行顺利和什么可以做得更好？,我们是否要收集信息以衡量我们的成果？,管理技术-控制,问题解决了吗？,评估成果,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？.,管理技术-控制,解决问题过程,发现问题,长期解决,评估方案,实施方案,发现

15、分析,提出方案,评估选择,实施反馈,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,应急措施,选择方案,反馈评价,管理技术-控制,四、下属管理,优秀人才识别,1、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。,下属管理识人,2、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。 行为指标： 工作态度积极进取。 想出改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。 勇于认错，争取自我改善的机会。,下属管理识人,3、学习能力 定义：短时间内能将变化多

16、端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： 阅览相关的信息，以获得新知。 善于观察，以增加技能。 勤于练习，以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。,下属管理识人,4、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。 行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键。 学习外延知识,下属管理识人,5、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： 良好的心理素质 自信心强,6、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。,下属管理识人,7、个人的管理能力 定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断

17、力和决策力。,8、形象与身体状况,下属管理识人,训练三大体系,OffJT SDT OJT OJT：单位主管对部属的培育活动 OffJT：离开工作场所的集合式教育 SDT：部属对自己进行的培育活动，,下属管理培训,OJT优点,1比较实用 2 不耽误工作时间 3 比较经济 4 教学相长 5 机会教育 6 比较持续 即学即用是OJT最大的特点,下属管理培训,各式各样的教学法,1、演讲法 优点、缺点 要点: 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料,下属管理培训,2、团体讨论法,优点、缺点 要点: 好的领导 参与的情绪 发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论,下属管理培训,3、分组讨

18、论法,优点、缺点 要点: 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论,下属管理培训,4、个案讨论法,优点、缺点 要点: 良好的设计 充分的说明 充分的讨论 做成结论,下属管理培训,5、师徒关系法,优点、缺点 要点:培训细节明确 教学相长 实时进行 双向奖励,下属管理培训,下属管理培训,富士康年人均训练学时数,训练学时,员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩,管理人员,普通职员,作业员,288学时,144学时,72学时,团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织

19、分配资源和确定业绩的基本单位。,您是怎样定义团队的？,下属管理团队,下属管理团队,群 众,组织 起来,管理 起来,学习 起来,学习型组织,核心竞争力,大雁的意识,1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。 2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助。 3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。 4、如果我们有大雁一样

20、的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。 5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。 6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？ 7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。 8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互

21、相支持。,下属管理团队,任务功能：实现目标的措施。 （与直接行为有关） 维护功能：形成人际间合力的措施。 （与支持行为有关）,把握好任务和维护功能的平衡才能使团队产生满意的结果。,团队成员应具有的两大功能,下属管理团队,两种功能,任务功能 制定议事表 确立目标 制定时间限制 评估工作 提供信息 完成任务,维护功能 认可 聆听 鼓励参与 管理冲突 建立友善关系,下属管理团队,测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔-1分，通常-5分）,举 措 分数 鼓动他人一起实现团队的目标; _ 邀请他人参加团队的会议； _ 建立良好的团队成员之间的关系； _ 注意时间期限； _ 表达清楚，声音洪亮； _

22、解决问题，并提供其他选择； _ 管理控制，消除矛盾； _ 鼓励他人发挥作用； _ 有效地管理时间； _ 全力支持好的设想。 _,下属管理团队,1.形 成,2.动 荡,3.规范化,4.成 果,5.解 散,团队发展的不同阶段,寻找方向,出现不满,需要协调,高效高能,受益匪浅,下属管理团队,最强的一项能力 最近一次成就（工作或家庭） 非常希望可以改善的一项习惯 最喜欢的食物 最讨厌的事情 最欣赏人的哪一项特质,您了解您的队员吗？,下属管理团队,员工个性类型,充分认识个体差异,树熊型 猫头鹰型 狮子型 孔雀型 变色龙,个人经验和背景 表达方式 沉默寡言型 非语言表达型 直截了当和解决矛盾型 敏感话题型

23、,下属管理团队,团队内部角色类型,下属管理团队,五、提升管理效率与效果,提升管理执行力,执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。,执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。,执行就是制定目标、实现目标的过程。,执行力,成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。,执行力,猴子管理法,责任使人进步 逃避使人落后,执行力,责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,执行力,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作

24、 责任猴子在哪里？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看” 经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了. 为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督) 谁是上级? 现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?,执行力,你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性 1。等着被叫去做 2。问应该做什么 3。提出建议，然后采取最终行动 4。采取行动，但马上提出建议 5。自己行动，然后按程序汇报,执行力,猴子法则,高效执行者的七大要点 1。始终让猴子在下属的肩上 2。让员工照顾好自己的猴子 3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4。让下属把猴子当自己家的养 5。不要让猴子累死 6。猴子也需要快乐 7。检查与指导能让猴子进化,执行力,执