【免费】手把手教你如何实施ERP.ppt

1、ERP導入案例分析分析,Analysis on ERP Implementation,大綱,ERP導入實務案例A電子公司 ERP導入實務案例B電腦公司 ERP導入議題調適性結構行動觀點 適合導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素,ERP導入的實務案例,A電子公司整合系統計畫: A公司整合系統(Corporate integration system, CIS)計畫於1995年展開 第一階段: 企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； 第二階段: 建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； 第三階段: 建立ERP的加值整合架構，即提供企

2、業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS),A公司CIS計畫的階段架構,A 公司AOM的專案組織圖,user ownership:公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。,A電子公司階段性導入ERP的過程,第一階段 前期準備及規劃 高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇 整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇

3、 顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇 公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗 企業資源與運作流程規劃,A電子公司階段性導入ERP的過程,第一階段企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。 概念性設計訂出六大核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs) 細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完

4、成軟體中的組態設定，產生企業交易描述 工作團隊的配置 概念性設計階段由BPR team中的使用部門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導,A電子公司階段性導入ERP的過程,第二階段 自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/R 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心,資料來源：方天戟，2003,

5、B電腦公司IT Infrastructure,QSS專案範圍,B電腦公司ERP導入的專案組織圖,Quantas SAP R/3導入階段和時程,採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。,B電腦公司SAP導入成效,專案績效 在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元 組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次 具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩

6、天內出貨)，以102和全球零庫存為目標,B電腦公司ERP專案成功關鍵因素,顧問，Key User 及 MIS 人員的團隊合作 最高階主管的大力支持 以完善的方法論引領專案的導入 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 遵循 ERP 系統的企業流程標準,Adaptive Structuration Theory, AST,何謂結構行動(Structuration) 英國社會學家Anthony Giddens 所提出 Structuration = Structure + Action 社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality) 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 結

7、構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程,ERP導入因素AST架構,adapted from DeSanctis, et al (1994),導入前中後,適合(Fit)問題導入過程之社會技術觀點,修改自Laudon et al., 2003,企業流程再造vs.ERP導入,Without BPR Start-up companies With BPR Before ERP導入：A電子公司 During ERP導入：most cases After ERP導入：B電腦公司,ERP系統生命週期四階段模式(Koh et al., 2000),ERP系統生命週期四階段模式,一、方案許可階段(Charte

8、ring) 包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規劃等。 決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。 產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。 二、專案執行階段 包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。,ERP系統生命週期四階段模式,三、調整整頓階段 包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練使用者。 期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。 一般系統

9、上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜，上線後績效不升反降的現象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。,直接切換的組織動量曲線,分階段上線的組織動量曲線,平行上線的組織動量曲線,加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響,對平行切換的組織動量曲線之影響,組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響,ERP系統生命週期四階段模式,四、維運升級階段 對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。 典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。 只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。,ERP導入的專案管理,

10、專案目標應與企業目標一致 B電腦公司專案目標專注在 ERP 的成功導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開 人員培訓與教育訓練 B電腦公司的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由使用單位主導專案(User Ownership) 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement) 顧問公司的選擇,ERP導入的關鍵成功因素,組織因素 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？ 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的 BPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？ 人才及訓練問題：專案成員異動 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變 成本效益問題,ERP導入的關鍵成功因素,供應商因素 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。 由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。,ERP導入的關鍵成功因素,ERP軟體的特性 ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭