职务执掌制定.ppt

1、課程大綱,如何確定組織架構與工作分析 運用檢核工具確保績效 團隊士氣提升,XX公司組織架構-圖例,董事長,管理部,製造部,行銷部,技術部,技術課,業務課,會計課,總務課,品管課,生產課,廠 長,工作分析過程,資料的來源 工作分析 員工 監督者,收集資料的方法 面談 問卷調查 觀察 錄影（錄音） 職業名稱字典 （DOT）,工作資料 任務 績效 標準 責任 必要的知識 必要的技能 需要的經驗 工作內容 職責 使用的設備,工作說明書 任務 職責 責任,工作規範 技能的要求 身體的需求 知識的要求 能力的需求,人力資源功能 招募 甄選 訓練與發展 績效評估 薪酬管理,職務分析之意義,職務分析 是蒐集、

2、檢視及解析某職位的主要工作活動，及從事這些活動所須具備特質的過程。,職務分析,職務分析的程序,職務分析程序大體上分為下列步驟：,職務分析的程序,工作說明書(job description)與工作規範(job specification)是工作分析的最終成果。 工作說明書旨在描述工作性質、任務、責任、工作內容等的說明。 工作規範，是由工作說明書中指出完成該項工作的工作者應具備的資格與條件（知識、技術與能力；KSA）,職務分析相關資料的蒐集方法,當確立工作分析的目的，也決定了要分析的標的職位時，接著就是實際蒐集組織背景、工作職責與活動等資料。,職務分析相關資料的蒐集方法,定性工作分析法 觀察法(o

3、bservation method)， 係指對工作分析徹底了解，而在工作現場實際觀察工作者的工作情形，並將工作活動的資料有系統地記錄下來。,職務分析相關資料的蒐集方法,面談法(interview method) 係指由執行工作分析的專業人員與實際從事該工作的員工、其直屬上司、相關部門、專家等直接面對面談論相關的工作內容、職責、任務及所使用的工作知識與技術等。,職務分析相關資料的蒐集方法,問卷法(questionnaires) 首先需設計並分發問卷給選定的員工，要求在一定的期間內填寫，以獲取有關的資訊。 工作日誌法(diary logs) 係指工作者對每天工作活動所作的記錄，工作日誌上所記錄的無

4、非是做什麼工作、工作內容與工作所花的時間。 實作法,職務分析相關資料的蒐集方法,計量工作分析法 職位分析問卷法(position analysis questionare, PAQ) 係由普渡大學的研究人員所發展出來的，是一種非常結構性的問卷，它是分析任何與員工活動有關的工作專門問卷。,12,績效評估的目的,員工發展Development,激勵員工 Motivation,HRM研究HRM Research,溝通 Communications,遵守法令Legal Compliance,任用規劃 Employment Planning,績效考核的問題是：,易受主管的主觀印象影響，致使考核常不夠客觀

5、，以致影響被考核者的權益。 考核以個人表現為主，但影響個人表現的因素常操控在別人手中（尤其是主管手中），這是組織整體的因素，因此要部屬負責完成績效，顯然失之偏頗。 績效考核項目與員工表現無關。 績效考核常用於獎金薪資報酬的調整考慮，引起員工的不安。,績效評估的主要考慮點,目的何在? 評估工具的選擇? 主管的評估能力? 有無重大考慮因素? 薪資負擔、工會壓力、員工流動率、時間限制. 考核者的態度? 考核結果是否公佈? 考評要素的選定? 銀行:業務量、敏捷性、業務態度 製造業: 作業知識、速度、安全 百貨公司: 容姿、商品知識、顧客應侍力,各種績效評估方法的優缺點,高績效工法的施行範例,高績效工法

6、 大幅改善企業的人力資源管理措施，可能增加企業30%的市場價值。,人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。,人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。,成本、品質、時間三因素相互關連 如員工改變的能力-採訓練增加發展成本 -採招募增加薪酬成本,組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。,組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。,組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。,績效評估的標準： SMART原則 Reachable可達成的：員工付出就有成果。 Result：結果導向。 Ti

7、ming ：包含時間期限。 SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少 5於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。,績效評估方法,量表法: 評定量表 圖示量表 效率指數 簡單等級 績效敘述 自由申告 績效檢核表 實地檢查法 重大事件法 諮詢性評鑑 績效標準法 目標管理法,績效評估方法,書面評論法 圖尺表 重大事件法 檢查表法 評等尺度法 行為基準量表 排序法： 交替排序法 配對比較法 強迫分配法,執行成果 (24分) 工作態度 (40分) 1.勤勉 (8分)

8、2.負責 (8分) 3.合作 (8分) 4.服從 (8分) 5.適應 (8分) 工作能力 (30分) 1.工作改善 (8分) 2.業務執行 (8分) 3.知識技能 (8分) 4.溝通表達 (8分),圖尺表,重大事件法,優良事蹟與負面行為保持書面記錄 特點:作為評估的依據 優點: 真實證據、客觀、指出改進方向 列最優、最差時須有具體事實,檢查表法,YES NO 1.是否常在公眾場合發脾氣 2.是否對部屬有偏心的情事 3.是否自願擔任額外的任務 4. 5. ,Checklist,評等尺度法,加註行為的評等尺度法,量表值 行為基準(Anchors) 7 Excellent 發展完整計畫，得到上級核准

9、，製成所需文件 6 Very good 按照時程做規畫、溝通，每週檢討 5 Good 工作細節安排妥當，很少超出時間 4 Average 計畫不錯，但欠缺追蹤落實，常聽聞顧客抱怨 3 Below average規劃工作不清楚，以致準備通常不足 2 Very poor 沒有任何計畫，對工作分配很馬虎 1 Unacceptable沒工作計畫，工作常不能完成，也不求改善,行為基準量表,配對比較法,在此特質上表現最佳者 1.11. 2.12. 3.13. 4.14. 5.15. 6.16. 7.17. 8.18. 9.19. 10.20. 在此特質上表現最差者,交替排序法,工作品質 相較於: 張三 李

10、四 王五 馬六 張三 - - - 李四 + - + 王五 + + + 馬六 + - -,配對比較法,在每一個評估項目，將部屬進行相互比對評估,強迫分配法,Summary,主要關係 次要關係,設定清楚的工作目標 發展行動方案 容許員工自主空間 衡量目標達成度 必要時採取糾正行動 訂定新目標,目標績效管理,績效評估標準引導員工的行為 可依據工作說明書，但對相同職位可能有不同的績效要求 績效標準： 評估績效的指標 所要求的績效水準 目標管理：員工參與目標的設定,決定績效標準,活化團隊工作士氣 共同打造希望的明天,團隊學習：激發群體智慧,在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組

11、織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。,未能協力合作的團隊,協力合作的團隊,不斷激發個人能量而協力合作不良的團隊,團隊的協力合作(alignment),員工激勵原則,1.訂定明確工作績效 2.薪酬制度及獎金 3.職務調動 4.非金錢獎勵 5.雙向溝通,要讓工作績效更成功的11大真理,1.沒有人志在失敗 2.員工的兩大動機怕被處罰、希望獲得獎賞 3.星星之火，可以燎原，及早撲滅方為上策 4.種瓜得瓜，種豆得豆 5.每個人都各有所長訣竅在於人盡其才 6.你永遠無取悅一個不知道自己要什麼老闆,要讓工作績效更成功的11大真理,7.有時候，以不變應萬變才是最佳策略 8.不只看缺陷，更要看優點 9.和員工並肩作戰比起由上而下發號施令，更容易達成好的績效表現 10.因材施教 11.不能只是坐而言，還要起而行,激勵員工士氣的十大原則,所有人都是可以被激勵的 人為自己不為別人工作 人因為痛而改變 有效溝通的關鍵在認同 要員工為企業打拼，從關心員工開始 自尊是強而有力的激勵 你不能改變人，只能改變人的行為 主管與員工的認知要協調 員工會依照你所期待與強化的行為做事 我們依據自己的動機來評斷自己，卻依據他人的行為評斷他人,團隊成員建立互信的方法,展現你是為他人的利益而工作，而不是為了自己的利益。 以團隊為己任(team player)，以