制定决策：管理者工作的本质(罗宾斯第九版).ppt

1、决策：管理者工作的本质，第6章，62，美国兰德公司认为世界上100家破产企业中有85家是由企业管理者的粗心决策造成的。因此，有人说，一个人的事情与整体有关，每一个动作和每一种风格都与整体情况有关。如果你粗心，你会失去一切；先发制人，一切都是活着的”。1991年春天，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM和东方的巨人。”然而，短短六年，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。”最著名的赢家”、“最著名的输家”和“最著名的复出”，引文1:巨人集团的兴衰，64，引文2:阿斯旺大坝。20世纪70年代初，埃及在尼罗河上修建了阿斯旺大坝，为埃及人民带来了廉

2、价电力，控制了洪水和干旱，灌溉了农田，并破坏了尼罗河流域的生态平衡。由于尼罗河的沉积物和有机物沉积在水库底部，尼罗河两岸的绿洲失去了肥料来源，土壤变得日益盐化和贫瘠；由于尼罗河河口缺乏沙源，尼罗河河口的三角洲平原从海洋延伸到陆地，工厂、港口和国防事业都有落入地中海的危险；由于缺乏来自大陆的盐和有机物，富含沙丁鱼的渔场被摧毁；由于大坝的阻隔，尼罗河下游流动的活水变成了一个相对静止的“湖”，为血吸虫病和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使水库周围居民的血吸虫病发病率达到80%，有时甚至达到100%。所有这一切使埃及付出了沉重的代价。什么是决策？决策不仅包括在某一时刻做出明确果断的决策，还包括决策前的一系

3、列准备活动和决策后采取具体措施实施决策计划。广义、狭义、决策，决策是人们对行动目标和手段的选择或选择。其核心和实质是选择、67、识别问题、确定决策标准、给标准赋权、实施方案、制定方案、分析方案、选择方案和评价决策效果。1.决策过程，68，步骤1:识别决策问题，问题的当前状态和期望状态之间的差异太慢了！问题特征管理者意识到问题的存在，并被迫在压力下解决问题。经理必须有权力、预算、信息或其他资源来采取必要的行动。69.第二步：确定决策标准，这是解决问题的一个重要因素。管理者必须确定哪些因素与决策有关。这些标准可能是：价格、型号、重量、维护记录等。步骤3:给决策标准分配权重，这并不同等重要：给每个标

4、准分配权重，以便正确指定它们的优先级。610.图表32计算机采购决策的指标和权重。611。第四步：开发替代方案，确定可行的替代方案，列出无需评估就能解决问题的替代方案。第五步：分析备选方案并评估备选方案612，图表3-3根据决策标准评估不同笔记本电脑的价值，613，步骤6:选择备选方案，选择最佳方案并选择得分最高的方案，步骤7:实施备选方案，将备选方案付诸行动，将决策传达给相关人员并获得他们对决策的承诺，并将决策付诸行动，614，图表34根据标准和权重评估不同笔记本电脑。如果问题没有解决，问题在哪里？616，决策过程，617，步骤8:评估决策结果，并通过方案产生的结果判断其合理性。解决问题的方

5、案的实施效果如何？如果问题没有解决，问题在哪里？618，2。管理者作为决策者，6-18，619，做出决策：理性、有限理性和直觉。理性假设管理者做出的决策是一致的，并在特定条件下追求价值最大化。理性决策者的隐含假设是他们是完全合理和客观的。从逻辑上讲，我们仔细研究了这些问题，发现所有具有明确和具体目标的可行方案都将首先选择那些最大化组织利益而不是个人利益的方案。620，图表66理性假设，621，有限理性管理者做出理性决策。但同时，它也受到自身信息处理能力的限制。有限理性决策者的隐含假设是，如果所有的选择都没有被发现和理解，他们将满足于能够解决问题的第一个解决方案，而不是考虑所有的解决方案。选择最

6、佳解决方案和最大化产出将对决策产生影响。承诺升级：根据过去的决定增加承诺的现象，尽管有证据表明已经做出的决定是错误的，622。直觉决策是基于决策者的经验和积累的判断的潜意识决策过程，622.589898989805、来源：根据L.A .伯克和M.K .米勒，“从直觉决策中取出奥秘”，管理行政学院，1999年10月，第9199页。624，问题和决策的类型，长期决策，短期决策，决策的重要性，战略决策，战术决策，商业决策，决策的类型，决策时间，决策主体，决策问题，决策信息，决定性决策，风险决策，不确定性决策，集体决策等1。根据决策时间，长期决策：关于组织未来长期发展方向的长期总体重大决策，如投资方向

7、、人力资源开发、组织规模的确定等。短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期战略手段。例如：日常营销、材料储备、生产中的资源配置等。根据决策的重要性，战略决策具有长期性和方向性。涉及组织的各个方面。例如，组织目标和政策的确定，组织结构的调整等。战术决策：也称为管理决策，是在组织内实施和执行战略的具体决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。商业决策：也称为执行决策，是在日常工作中为提高生产效率和工作效率而做出的决策。根据决策主体，(1)个人决策：如果一个组织中的决策是由一个人做出的，那么它就是个人决策；(2)群体决策：如果一个组织中的决策是由一个群体做出的，那么这就是群体决策。628，群体决

8、策的优势：“三个脑袋胜过一个”；提高方案的可接受性；提高方案合法性的群体决策的缺点：耗时；由少数人统治；服从压力；责任不明。集体决策的改进：头脑风暴；名义分组法；德尔菲法；3。根据决策主体(续)，629，4。根据问题的类型，程序性决策的重复决策可以通过常规方法来处理，常规方法针对的是常规和重复的活动。如产品质量问题、设备故障、现金短缺、供应商未能按时履行合同等。非程序性决策有独特且不可重复的解决方案。根据问题制定解决方案。在金融危机下修建三峡大坝。630，4。根据问题的类型(续)，关于良好结构问题的政策总指南接受所有客户返回的商品程序的一系列相关步骤。经理可以处理结构良好的问题，并根据退货文件

9、完成所有步骤。一份清晰的声明告诉管理者他们能做什么和不能做什么。超过50.00美元的退款必须得到经理的批准。如果您在购买时没有使用信用卡，请退款。631，程序化决策，非程序化决策，组织级别，顶层和底层，结构良好，结构不良，问题类型，普伦蒂斯霍尔，2002年6月31日，问题类型、决策类型和组织级别之间的关系：632，1。结构良好的问题与程序化决策相反。因此，只要有可能，管理者的决策就应该程序化。3.在现实社会中，完全程序化和完全非程序化是两个极端，绝大多数决定都在两者之间。2.低层管理者主要处理熟悉的和重复出现的问题，高层管理者主要面临结构不良的问题。决策者知道每个计划只有一个明确的结果，最终选

10、择哪个计划取决于每个计划结果的直接比较。5.根据决策信息，可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。634.二是线性规划模型的构建。例1。一个企业可以生产甲乙两种产品。下表给出了生产单位产品A和B所需的机器、劳动力和原材料的数量、每天可用资源的总量以及各种资源的价格。众所周知，产品甲的价格在600元左右，产品乙的价格在400元左右，所以市场需求旺盛。问：如何安排生产以使企业利润最大化？635，(1)决策变量。要决定的问题是a和b乘积的输出，所以有两个决定变量：x1是a乘积的输出，x2是b乘积的输出。(2)制约因素。这两种产品的生产受到现有生产能力的限制，不能超过消费量。当生产单元A的产品需要

11、6台机器，生产单元B的产品不需要8台机器，总机器小时数为1200时，机器小时数的约束条件表示为： 6x1 8x2 1200，劳动力和原材料的约束条件为： 10x15x2 1000 11x1 8X2 1300，636，(3)目标函数。目标是利润最大化。如果Z代表利润，MaxZ=600 x1400 x2-30x 1-40x 2-200 x1100 x2-11x 1-8 x2(4)是非负约束。甲、乙双方的产出不应为负数，否则没有实际意义。该要求表示为x1 0，x2 0，637。风险决策(随机决策)意味着决策者不能知道哪个自然状态会发生，但可以知道有多少个自然状态和每个自然状态的概率。638、最大可能

12、决定，最大可能是小需求，根据最大可能的考虑，应该采用小批量生产。当一个州使用最大可能决策的可能性明显大于其他州时，如果几个州的概率相似，则不适用。一家工厂决定生产一种新产品。投产后，有三种销售可能性：好、中、差，概率如下。产品生产批次有三种选择：大、中、小。不同市场不同生产批次的企业利润如下：639、期望值决策，选择期望值最大的决策作为最优决策，而中间批决策作为最优决策。不确定性决策：这意味着决策方案面临多种自然状态，决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不知道每种自然状态发生的概率。它类似于基于风险的决策，除了它不像基于风险的决策那样可预测。这类决策问题中存在许多不可控因素，实施结果

13、的风险更大。悲观标准：在最坏的情况下争取最好的结果一家工厂决定生产一种新产品。投产后，有三种销售可能性：好、中、差，但制造商目前无法估计这三种情况的概率。产品生产批次有三种选择：大、中、小。不同生产批次的企业在不同市场销售的利润如下：根据该准则，最优决策为小批量生产，642，2。乐观准则：在最好的条件下争取最好的结果，根据这个准则，最优决策是大规模生产。讨论：你认为悲观和乐观的决策准则在实际决策问题中是可行的吗？缺点是什么？643，3。同等可能性准则：在同等可能性假设下，期望值最大。根据这个标准，最优决策是中等批量生产，并且644，4折衷方法(乐观系数标准)被用来在两个极端(最大值和最小值)之

14、间的某处找到决策计划，即折衷方法。其决策步骤如下：(1)找出各方案在所有状态下的最小值和最大值；(2)最大系数(0.1)由决策者根据其风险偏好程度给出，最小系数设置为1-。也被称为乐观系数，它是衡量决策者冒险(或保守)程度的指标；(3)用给定的乐观系数和每个方案对应的最大和最小损益值计算每个方案的加权平均值；(4)选择加权平均值最大的损益值对应的方案作为选择方案。645，乐观系数标准：乐观系数(01)，对于0.7(1)0.3，最优决策是批量生产，cv 10.7max (500，300，-250) 0.3min (500，300，-250)=350-75=275 cv2 80)=210 24=2

15、34 CV3=0.7 Max(200，150，100) 0.3 (200，150最佳决策是中等批量生产，CV最大值为10.3(500，300，-250) 0.7分钟(500，300，-250)=150-175=-25 CV2=0.3(300，200，80) 0.7分钟(300，250)。所谓后悔值是指在某个状态下获得的收入值较少，因为选择了某个方案，但没有选择该状态下的最佳方案。步骤如下：(1)计算损益值的后悔矩阵。方法是用各状态下的最大损益减去该状态下所有方案的损益值，从而得到相应的后悔值。(2)从每个方案中选择最大后悔值；(3)从选择的最大后悔值中选择最小的一个，对应的方案就是最小后悔值法

16、选择的方案。，649，后悔值准则：以最大后悔值中的最小者为最优决策，后悔值矩阵，650，决策类型，决策风格维度思维模式理性，有序，一致感知，创造性，独特模糊容忍度低容忍度：需要一致，有序和高容忍度：同时处理多种想法，651，决策类型(续)，决策者类型命令只考虑少量信息，评估几个程序， 在分析性的特殊环境中进行谨慎的决策，概念决策有广泛的观点，愿意调查更多的选择，与他人相处融洽，愿意接受建议和避免冲突，652，图表612决策矩阵、653，立即满足，决策错误和偏见，图表613常见的决策错误和偏见，654，决策偏见和错误，启发式偏见使用“经验法则”来简化决策过程。 过度自信偏见是对自身及其表现的盲目乐观，并立即满