宝洁与沃尔玛的战略联盟.ppt

1、这是一个你们轻易就知道结尾，而我却要费劲搞清楚开头和过程的故事,主要人物（按出场顺序）,你们都懂的,事情是这样的,20世纪80年代以前，因为他的产品很牛，所以他总是欺压零售商们，强迫零售商们按照他的意思和方式经销他的产品,当时美国零售业中经常听到各店主对宝洁公司人员高喊：欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店。 双方严重的对峙给社会经济和流通业带来动荡不稳定,后来规模化和信息化 让超市们的市场地位开始强势,79年-84年美国超市领域前10位企业间的并购动辄规模就达1.2亿-10.9亿 沃尔玛已经成为行业规模前列。 POS EOS让超市们占据信息的优势地位,而他开始面临一系列问题,之前的销售方式行不通

2、了 市场份额连年下降 未来发展面临挑战 当时规模最大的零售超市拒绝与宝洁的合作,事实上此时,虽然沃尔玛处在快速增长阶段 但80年代美国零售业面临来自国外的强大挑战，单靠依靠自身难以应对这种挑战，所以产销结合势在必行。 具体说：沃尔玛在香皂市场既要配送、又要销售结果大大提高成本。处于不利的竞争地位 ，影响企业长期发展。,1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历程,组织保障：一双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队,宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程,1987年首先实现信息共享，宝洁根据沃尔玛的销售、库存数据制定有效率的生产和出货计划。不仅仅是财务，用信息技术对整个业务活动进行全方

3、位管理,宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程,1989年沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理 用EDI和卫星通讯实现联网，掌握产品在沃尔玛所有店铺的库存、销量、价格信息。 宝洁根据上面信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。 沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营 双方不必就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货、销售的时间。 决算系统采取EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式 。降低间接成本、加速资金回笼，提高资金周转率。,宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程,沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果 1、纸尿裤商品周转率提高了70%

4、 2、纸尿裤销售额提高50% -达到30亿美元。,宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程,产销联盟带给双方的收获,交易成本下降 借助于MMI系统使企业营销计划制定和实现变得容易 通过自动订货系统消减库存成本 提高工厂生产效率 排除中间关系，节约了流通成本,交易成本削减 在库成本和风险的压缩 无纸贸易节省间接费用 人员整理和再配置等人力费用的下降 多环节流通费用节省,产销联盟带给宝洁交易制度的革新,品牌组织交易制度的变革（改革品牌管理），增加产品大类管理者。2年内消减了10亿美元成本 。 价值定价战略的实施 （彻底革除折扣） PB产品盛行、促销折扣成风 P&G价格折扣占营业预算的50% 但其花费 1/3被

5、浪费 1/3被渠道商吞 噬，只有1/3到消费者手里 长期打折促销对品牌的伤害,产销联盟对直接交易制度的全面推动,1991年11与6日 世界第一大零售企业 沃尔玛宣言,将与宝洁产销联盟的成功经验推广到所有产品供应商,产销联盟的两重性,产销联盟的生命周期分为2个阶段 1、第一阶段 价值核心：降低生产、流通、库存费用的削减。 价值分配：双方均等 2、第二阶段 价值核心：联盟成员追求自身品牌、价值的差异化 价值分配：不均等，将产生矛盾冲突，蕴含潜在危机,产销联盟第二阶段的不和谐,-为了强化差异化形象和地位，诉求 低价格，世界第一大零售商的形象， 沃尔玛着意向PB产品迈进。,产销联盟第二阶段的不和谐,在

6、纸尿裤品类上为PB产品OEM,为金佰利提供更多渠道里的优惠政策,进攻P&G 1、OEM保持的规模优势 2、支持沃尔玛获得的渠 道内的优势,对沃尔玛销售依存度20% 选择忍耐,1994年6月开始顺畅物流计划，全力支持大量中小型零售商。减弱对沃尔玛的依存,后记宝洁的战略心得,1996年2月 推出“顺畅物流2” 1997年7月 推出“顺畅97”计划 宝洁的长期战略就是从单一的供应链构筑转向多供应链体系的建设。向价值网的确立。将交易制度的改善同物流体系的改革结合起来，提高生产作业和商品经营的效率性，确实培育自己强大核心竞争力，以确保始终处在平等的谈判地位，维持企业持续增长的发展势头。,后记沃尔玛的战略心得,为保证在零售业竞争中利于不败之地，沃尔玛要求供应商必须符合以下条件 1、共同支付广告宣传费 2、及时向沃尔玛提出在支付条件、物流条件、地域销售规划方