绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册.ppt

1、业绩管理系统和赔偿分配系统操作手册、讨论版、序言、所有成功的企业都必须具有以业绩为中心的企业文化、有效的评价、鼓励优秀业绩的管理系统。因此，如何构建积极的绩效文化和正义、有效的绩效评价体系，是走向龙智杰时尚有限公司牙齿一流管理水平的重要一步。牙齿操作手册旨在说明如何使用主要绩效指标。从纸杰时尚有限公司，管理干部，到普通职员，测量业绩，上下传递每位职员的业绩评价结果，实施与业绩改善计划，工资相关的方法和程序。在考虑核心绩效指标的同时，完善综合素质评价，对内部满意度进行调查，对牙齿系统中员工的评价更加全面、客观、公平、有效。具体地说，牙齿手册包括两个茄子主要方面：绩效评估的操作方法和流程。绩效评价

2、和赔偿联系方案通过牙齿手册实施，希望能帮助优化龙之杰时尚有限公司牙齿管理模式，实现经营目标。，审查方法评价要公平，操作性强，最了解业务的经理(或主管)负责，高级领导定期参与。评价的目的绩效评价的目的是规范员工的行为，同时鼓励员工，将职员行为引导到企业的总体目标，保持企业内部的竞争机制，通过优胜劣汰保持企业的竞争优势。业绩评价系统设计原则、在HRM系统中的业绩管理位置、工资系统、晋升系统、教育培训系统、业绩管理系统、职员赔偿和处罚系统、人事交易系统、职员关系和职业规划、劳动合同系统、职员投诉系统业务绩效综合素质满意度、评价的综合性和公正性，在新制度下的中级管理干部评价中，有三个茄子业务将实际工作

3、成果直接与绩效工资、年末奖金、职称相关联，以便在辅助信息上升/降职时参考辅助信息上升/降职时参考。性质大部分是客观数据指标，包括软指标主管的软指标、月度评价和年度综合评价、工作成果、工作绩效、能力、工作态度的所有方面，包括年度综合评价、直接领导、年度综合评价从制度上保证评价的客观性和公正性，寻找、计划分解分类的工作评价的核心决策评分范围，根据工作角色和工作计划初步确定评价指标评价指标部门绩效评价指标的确定必须以工作责任和工作计划为基础，反复研究和医生沟通，才能实现绩效评价指标的原则和方法， 制定评价指标必须全面考虑指标的作用。1)根据工作角色和计划，2)必须得到被评级者及其负责人的批准。3)在

4、营业年开始前制定，确保起到导游的作用。4)工作的核心环节5)要考虑控制力和重要性。6)指标要简洁干练。为了配合新的绩效评估流程，责任：人力资源部的职员评估和奖惩审批、人力资源部的绩效评估系统曹征提案、对受评估人员的投诉处理、评估结果反馈、考核者对评价者的拘留教练、构成：评估委员会由总经理、各部门经理和管理骨干(约5人)组成。绩效评估执行机构和人员、评估委员会、评估委员会、绩效评估执行机构和人员、人力资源、审批评估流程、内容、指标和审核结果审批薪金、奖金、职位变更决定评估委员会成员、经理评估流程和内容曹征评估工作建议、评估指标个人同时，协助绩效评价过程，为公开、定义、公平绩效评价工作，主持评价委

5、员会的成立。评价委员会，人事部，包括绩效指标和综合质量评价，人力资源部汇总处理和赔偿与处罚方案建议，总经理面谈和反馈，评价委员会讨论，批准，职员自评绩效评价，每日评价月评价，评价委员会批准，人力资源部汇总处理和赔偿与处罚方案建议，职员自评部门经理组织部门30日评价月部门经理面谈和反馈，绩效改善方案，绩效改善方案职员绩效，职员绩效，职员绩效， 2002年我们要达到什么目标？2003年我们要达到什么目标？2004年我们要达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销部门的目标是什么？研发部门的目标是什么？生产部的目标是什么？需要构建什么样的组织结构？需要建立什么样的管理体系？需要建立什么样的控制系统？

6、着手性、完整性、合作性、系统分析、合并执行、战略目标系统的成功原则：系统、完整性、收购、合作，在正确的时间以正确的方式做正确的事情。目标管理系统开发、目标管理系统开发包括如何实现目标、企业目标系统关系图表、战术目标系统、年度目标、中期战略目标、器官战略目标、企业愿景、促进、1、从战略层逐步切换到战术层、逐步分解2、目标系统根据时间维、空间维、要素维逐步3 为月、年、年评估提供最可靠、详细的依据，防止在年、年评估中审核者容易受到近缘或其他主观因素的影响而产生的偏差，从而保持整体评估的客观性和公正性。 普通员工的日常评价包括周期记录和月评价，各部门负责人每周都要真实详细地记录员工的工作成果，月末要

7、以周期记录为主要依据，评价员工每月的工作情况，客观公正地制定月评价表，并计算员工每月评价总评分，排名计算月绩效工资，年末评价时主管要以月评价分数为依据。管理人员的日常评估包括每月评估和特别任务评估，相关主管负责评估(特别任务评估由特别任务的主管负责)，年末员工管理人员评估时，每月评估总分的平均分数应占核心绩效分数的40%，年末核心绩效的评估分数应占60%。特殊任务评估分数用于修改经理绩效评估的最终分数(有关操作方法，请参阅特殊任务评估西餐附注)。、工作中创新能力的表达、独立处理问题的能力、公司合规情况、流程标准完成、西餐编写：否：说明：主管每周与下属进行工作反馈，并让下属签署记录卡对下属克服障

8、碍没有帮助。不知道如何纠正负荷错误。要等到一切评估后，总帐才能贯彻要求。不追踪执行情况。工作面谈和即时反馈不能给予称赞和激励。业绩评价中常见的人为偏差、晕车效果中心趋势松散或狭隘的倾向个人偏见最近的行为偏见、我的同理心、成果面谈的定义和目的，定义：对主管和下属共同业绩评价结果的看法更换和研究。目标：通过双向沟通，提高共同合作的问题解决、下属的工作成果，使组织的发展更加健全。以绩效面谈(工作反馈)注意事项，加强教育功能为目的，对特定事件具体明确，不要干预工作，积极倾听渡边杏。把他和其他部下比较，不要重视对成功和失败的反馈，注意说话的技巧和态度，渡边杏。渡边杏讽刺惩罚胜者，抱怨处理技巧渡边杏。(1

9、)面对下属抱怨的态度，不要避免不情愿的积极肯定。认识到感觉和事实，果断地自我检讨角色的立场和目的(2)绝对避免抱怨处理的要点，避免敌对或防御的反应，获得完整的抱怨内容，倾听职员的感情，冷静地表达理解职员的感情。你的立场明确地告诉你要采取的措施和行动，跟踪日期，纠正下属的沟通策略，战略沟通，怎样做才能更有效？如果重新评估面谈，方法如何改善？有什么遗漏吗？应该删除哪些无用的讨论？我学了什么新东西？关于咨询技术？我自己呢？关于我的机构？谁说得多？你真的注意下属说的话吗？你对这次面谈满意吗？和部下有更深的理解吗？你认为下次面谈会更有效吗？营销经理月份主要绩效指标评估西餐，单位名称日期，干部特别任务评估西餐，名称，评估标准，特别任务完成，管理能力实施，本月评估总分对完成任务起着比较重要的作用，管理能力一般，基本上可以协助完成任务，管理能力低，妨碍任务顺利完成，具有很强的创造能力，为按时或超额完成任务提出了很有创造性的建议，具有一定的创造能力，偶尔有创造性的建议和效果比较好。创造力低，很少提出创造性建议。、30%、20%、15%、部门、工作、创新能力、15%、特殊任务内容、好的，加0.5分；得分不加分或扣分。糟透了。扣除0.5 1.5分。当干部参与一个或多个特别任务时，其加分或减分可以累计。综合素质A，绩效评价C，中层管理干部评价的主要内容，中层管理干部评价的