问题解决的方法[教材].ppt

1、,1,問題解決的方法,2,問題解決的方法,課程目的 瞭解問題解決的基本概念 有效運用全面性的問題解決模式 認知問題解決的程序與各階段手法活用,3,問題的定義與發生,1.1 什麼是問題？問題是什麼？ 我們為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。 1.2 問題的分類 依照發生的時間性來分類，可分為現狀導向型（已經發生的問題）與未來導向型（未發生的問題）。,感覺型問題(五官)例：錯誤多,摸索型問題(分析)例：成本高、週轉率低,目標型問題(提示)例：成本、效率,現狀導向型 （分析型),創意型問題(意願)例：產品開發,新技巧型問題(認識)例：導入電腦化,未

2、來導向型 （預測型),問題,4,1.3 問題的結構 以問題結構，則可以分解為現象、問題、遠因及近因等幾個層次，其結構就如冰山一般。,問題結構有如冰山,why,why,why,why,n次 （近因）,治標,n次 （遠因）,治本,why,現況,未來,問題,處置,現象 (可感覺，可量測),事出必有因,5,用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己， 明白錯在那裡， 為什麼錯？你就會離成功越來越來越近。,怎麼啦？ ？ ？ ！ What happened？！,不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考, 而是仰賴它人之見,6,問題解決的流程,現象,確認並定義問題 WHAT、WHEN、W

3、HERE、WHO HOW、HOW MUCH,人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料，差異過大為異常狀況,問題,原因,對策,衡量、追蹤及 控制改善成效,處置：問題發生立即採取的措施 治標：解決問題的手段 治本：避免問題再發生的方法,分析原因WHY 請假人數太多,公佈人員出勤狀況 強化請假管制 加強員工向心力,當我們觀察到.或發現.時 (例如：人員出勤率93%),這現象是否正常？跟標準或目標比較差異（偏離程度）？ 其差異是否不該存在？,為什麼會發生異常？,如何改善異常？ 如何控制發生異常的原因？ 設定改善目標並形成解決方案？,7,全面性的問題解決模式,全面性問題解決方式是

4、經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。 其架構主要可為十個重要步驟： 1. 問題發掘6. 對策擬訂 2. 問題評估7. 決策分析 3. 問題定義8. 實施對策及追蹤 4. 現狀分析與目標設定 (問題檢討)9. 效果確認 5. 原因分析 10.再發防止與模式建立,8,全面性問題解決模式,DO 執行 6. 對策擬訂 7. 對策評估,8. 實施對策與追蹤 9. 效果確認,CHECK 查 檢,ACT 改善 10. 防止再發與 模式建立,3. 問題定義 4. 現狀分析與目標設定 5. 原因分析,PLAN 規 劃,1. 發絕問題 2. 問題評估,9,問題解決流程與手法,問題發掘,問題

5、評估,3.,問題定義,4.,問題檢討,5.,原因分析,(1.,原因發掘,2.,原因確認,3.,原因再分析,),共識法,腦力激盪 BS,數據法,管理指標,決策矩陣,1. WHAT,W,HO,WHEN,WHERE,HOW,2.,問題再描,述,1.,WHY,(,影,響,),2.,現狀分析,數據收集,(HOW,MANY),3.,改善目標,比較分析法,影響因素,檢討改善法,B.S,N.G.T,(,語言,、偶發,),數據蒐集法,B.S,KJ,法,FB,魚骨圖,比較,三現,(,現場,、現物,現事,),CL,(,查檢表,),主因,(,關聯圖,),PT,(,柏拉圖,),系統圖 SC,(,系統圖,),SC,1.,

6、2.,N.G.T,10,問題解決流程與手法（續）,6.,對策擬訂,7.,決策分析,8.,實施追蹤,9.,效果確認,10.,再發防止與模式建立,BS,(,消除原因,),決策矩陣,行動計畫表,甘特圖,推移圖,柏拉圖,標準化,產品標準化,例,：,SPEC,、,BOM,、,SOP.,流程標準化,(,作業程序,),模式化,QC STORY(品管記事),系統圖,矩陣圖,防呆化,電腦化,光電化,夾治具,11,1. 問題發掘,問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種：,1. 單一狀況： 如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題定義的步驟而去尋找原因及對策。 2. 複雜狀況： 由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的

7、力量很難發現、評估、證實並解釋所有的資料，因此必須運用團隊的力量，將所有資料加以整合運用，來找尋真正的原因。,12,協助問題發掘的方法,發掘問題的方法，一般包括：腦力激盪法 (B.S)、名目團體法 (NGT) 1.腦力激盪法 (B.S) 腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產生。 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1) 絕不批評別人的意見。 (2) 意見愈多愈好。 (3) 讓參與成員自由聯想，互相促發。 (4) 可以搭在別人的意見上自由發揮。 2.名目團體法

8、(NGT) 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。,13,2. 問題評估,問題是否在自己本身能力的控制範圍內： 當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權與輕重緩急而決定：,(1)對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。 (2)對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。 (3)兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。,14,3. 問題定義,資料分析 和判斷

9、（現狀分析）,清楚的 問題描述 (問題定義),預期未來 的狀況 (改善目標),選出的問題,15,定義問題： 這個階段的重點是找出： 1. 問題何時發生？ 2. 問題是什麼？ 3. 如依金錢、損失之訂單或時間等換算，問題所造成之成本損失為 何？ 在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述： 問題定義的重點： 使用4W2法（4W為What， When， Where， Who；2H為How及How Much）以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，以問題在什麼狀況下發生為導向。,16,專案改善計劃表,專案名稱,：,降低應收帳款金額,問題定義,：,WHAT,(,什麼現象,),：超過,90,天以上應收帳款太高,

10、WHO,(,對象,),：經銷客戶應收帳款,WHEN,(,時間,，頻率,),：台中營業部,WHERE,(,地方,，部門,),：,1998,年及,1999,年,HOW MANY,(,程度,),：,8000,萬,問題再描述,：,1998-99,年台中營業部經銷客戶超過,90,天以上問題應收帳款高達,8000,萬,緊急處理措施,：將超過,90,天以上應收帳款列出向總經理報告,，知會營業部及銷售單位主,管查明原因,，,立採取保全措施,，有超過,90,天以上應收帳款之客戶禁止再,出貨,，對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策,。,現狀分析數據收集,：,收集各客戶數據,集去年同期數據,專案改善目標,：六個月

11、內,2000,年下半年超過,90,天以上應收帳款金額控制在營業額,0.5%,以內,(500,萬元,),。,專案成員,：,A/B/C,專案期間,：,2000/7/12000/12/31,17,4. 現狀分析數據收集(問題檢討),問題檢討：為什麼是問題？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)” ，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼這是一個問題、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？ 收集數據並訂定改善目標,18,5. 原因分析,1.若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者，可跳過此步驟直接接進入決策分析之程序。 但若是複雜問題則可以採取下列方式分析原因。藉著分析問

12、題在什麼狀況下不會發生以得到原因，而對策即為原因之相對。 2. 對於經營上發生之問題或數據性之問題，可採用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。 3. 對於偶然發生或非收據性之問題可採用特性要因圖或系統圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。,19,5.1 原因發掘,1. 問題是為什麼發生？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)” ，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？ 腦力激盪法 (Brain Storming) 要遵守活用原則 遵

13、重他人意見 服從多數尊重少數 鼓勵發言、增加參與感,20,5.2 原因確認,(1) 找出真因 要用活用三現主義或查檢表方式將所列舉出的各原因，確定所找出的原因，是否可以解決，如果不能解決，就必須回到原因發掘的階段重新開始，如果在自己能力範圍內，也必須確定所確認的問題可以解決到什麼程度（或階段）再予確認並以計分，判斷出處理的優先順序，在過程中，可依照事實的需要，給予重要的問題較重的加權計分。 (2) 找出發生源 (或逃脫點) 明確界定那理是發生源(逃脫點)，並查證原有管制點是否可偵測出問題，是否被改變，或根本無管制點，並進行管制系統檢討與改進。,21,原因分析的手法,1. 特性要因圖(Cause

14、s-Effects Diagram)又稱魚骨圖(Fish-Bond Diagram) 2. 查檢表(Check List) 3. 柏拉圖(Pareto Diagram) 4. 系統圖(System Diagram) 5. 比較分析法 (層別法)： 找出群體之相同點與相異點，並因此碓定努力之方向,22,定義為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。 藉由分析整個過程以確認、區別及定義問題根本原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。 問題的整理，及原因的探索。 追查真正的原因。 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會

15、剛好相反過來，又稱為反轉。,特 性,大要因,中要因,小要因,大要因,中要因,小要因,大要因,中要因,小要因,大要因,中要因,小要因,中要因,問 題 特 性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,特性要因圖,23,查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。,原因別查檢表,查檢表,24,柏拉圖,所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形，以作為改善的優先順序。 又叫重點

16、分析圖，係義大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國80%的收入歸於20%之人口所有，乃提出柏拉圖法則。美國Juran博士將之用於品管上，以解釋若干重要問題佔少數。 柏拉圖的使用時機及注意要點 1. 掌握問題點2. 發現原因 3. 效果確認【柏拉圖的做法】4. 決定統計項目 5. 設計統計表6. 決定期間，收集數據 7. 統計數據8. 各項目按數據大小順序排列 9. 求各項目之百分比10. 繪入縱軸及橫軸 11. 給上柱形圖12. 記入折線,25,柏拉圖,0%,20%,40%,60%,80%,100%,A,B,C,D,其他,不良數或不良率,累計影響度,統計項目,26,為了達成所決定的目

17、的與目標，依目的，手段系列做有系統的展開，以尋求最適當手段及策略的方法。,一次裝滿,加強監控,立即補鈔,加強監控,立即補充,加強監控,通知廠商,加強監控,備援撥接,加強監控,定期維修,故障排除,擴充主機容量,錢未裝滿,鈔票提完,紙捲用完,讀卡機故障,線路,設備,紙匣沒錢,ATM故障,網路斷線,在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30%以上的持卡人領不到錢,系統圖法,27,為什麼之五層分析,以連續一問一答的方式，對問題的發生尋找根源。,以作業者關掉自動熔接機之實例作說明： 1.(問)：為什麼關掉機器？ 1.(答)：要做零件選別。 2.(問)：為什麼零件還要選別？ 2.(答)：零件大小不一，

18、不選別不行。 3.(問)：為什麼零件大小不一就不可以？ 3.(答)：這種尺寸的零件可以用，其他尺寸的零件會產生熔接不良。 4.(問)：為什麼一定要由你來選別？ 4.(答)：如果承製交貨都是這種好零件就不必在選別了。 5.(問)：為什麼要進這種不好的零件？ 5.(答)：進貨檢查時如果打掉這些不良品就好了。 這一問一答的結果，就可以瞭解在進貨時，沒有檢查就收下了，也沒有給承製廠商明確的品質基準指示，採取對策後，這件事就順利解決了。,28,6. 對策擬定,對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考（如類比法、排除法）等來產生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在儘量追求方案的數量。,以選擇最佳

19、永久性改善措施，去除真因的存在，並加入適當之管制點，預防發生源(逃脫點)疏失，且確認不會造成其他的異常。,止血及對症下藥,29,7. 決策分析, 決策採用的方法如下： (1) 獨自決定 (2) 多數表決法 (3) 優先排序：如決策矩陣法是一種極為邏輯的選擇方式，是在設計決策矩陣時可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。 (4) 協議：由經驗法則與專業知識. (5) 一致同意 (6) 德菲法：為一縮小可能項目至較少項目的方法，這種方法能取得共識。 決策目的 從目標點出發，找出最可能達成此目標的方案。 對策評估 (1) 效益、成本、困難、掌握

20、。 (2) 確定問題解決的目的。 (3) 首要的原則是：針對問題解決的目的下對策。 (4) 首先要訂定問題的目的，即是決策的目標，也就是決策所要完成的明確細節。有時候在找出選擇方案之前，便要先訂定目標，因為決策分析不是要找出一條行動路線，而是要從目標點出發，再找出最能完成此一事項的選擇方案。,30,原因分析與對策評估表範例,根據原因分析與對策評估表，我們可從得分最高的前35幾項開始實施。利用前述的“對策擬定系統圖”，我們可能列出許多方案，但是這些方案不見得都能真正施行，我們可以將原因分析與對策列出一張系統圖，再加入評估項目來評估可行的對策。這是一個實用的工具能幫大家就決策的“效益性、掌握性、困

21、難性、成本”做分析確認，找到相對應的最佳決策方法。,31,8. 針對決策實施追蹤,對於訂定的決策，必須追蹤其執行進度，可使用甘特圖列出行動計劃表以5W2H定義問題並使用who do what by when的原則進行追蹤。,行動計畫與實施追蹤表,32,9. 執行確認, 本階段工作重點主要有： (1) 執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。 (2) 就改善前和改善後的結果進行檢討。 (3) 評估結果。 使用方法 (1) 甘特圖 (GANTT CHART) (2) 柏拉圖 (PARETO DIAGRAM),33,10. 再發防止,再發防止主要是能夠讓我們看到未來可能會發生什麼情況，然後

22、再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。 問題再發防止，可使用的方法： (1) 標準化 (新訂/增訂/修訂書面文件) 產品標準化，例：SPEC、BOM、SOP、FMEA、QC工程表 事務流程標準化（作業程序） (2) 模式化 QC STORY(品管記事) 系統圖 矩陣圖 (3) 防呆化 (4) 電腦化 (5) 光電化 (6) 夾治具,34,QC Story綱要與內容,1.封面設計 2.小組的介紹 小組名： 小組長： 小組員： 輔導員： 所屬單位： 改善期間： 3.前言（公司簡介、組小組的動機、小組的介紹） 4.主要作業流程簡介：（本人組改善範圍標示） 5.改善題目 6.選定理由

23、 7.改善目標,35,8.改善計劃表,36,9.特性要因分析：要因圈選並與查檢表項目配合 10.數據收集：將所收集之查檢表數據列出，數據從查檢表設計後（現狀把握）到改善對策提出前並於表格註明。 收集人： 收集時間： 收集方式： 每天檢查數亦應於表上表示出 11.柏拉圖分析：針對上面所收集之數據作整理分析 12.改良對策：不良項目原因分析對策提案人實施計劃負責人實施經過與效果（或用條文式寫出，可用圖示說明原情形及改善情形）,37,13. 效果確認：（作層別、總推移圖及試行結果之檢討）,38,14.成果檢討：改善前後柏拉圖（收集期間總檢查數相同時可用不良數比較，如不相同，轉換不良率比較）,15.標

24、準化 16.心得與檢討（小組的貢獻） 17.下期改善主題,改善前,項目,不良率,累積不良率,100,檢查數： 不良數： 不良率：,改善前 改善成果,項目,不良率,累積不良率,100,檢查數： 不良數： 不良率：,39,案例說明,1.現況分析 銷貨退回與折讓之發生，屬於複雜狀況，為利於進一步之原因分析，故小組成立後，立即搜集過去三個月(88年5月7月)之銷貨退回與折難數據，結果如圖表一。,銷貨退回與折讓金額及筆數統計表（圖表一）,40,2.目標設定： 在半年內將銷貨退回折讓次數，由目前的每月平均50筆，降低至一半的水準，即25筆，長期希望控制到10筆以下。 3.原因分析： 專案小組成員以製作出銷

25、貨退回與折讓特性要因圖，如圖表二，找出發生銷貨退回與折讓之可能原因。,41,銷貨退回與折讓特性要因圖（圖表二）,銷 貨 退 回 與 折 讓,客戶因素,發票因素,客戶倒閉,客戶作業疏急 要求更改發票,改變付款方式,電腦檔案資料錯誤,資料輸入錯誤,重複輸入,銷售狀況 不良拒收,取消訂單,變更訂單下錯訂單,訂單問題,輸入錯誤*,單據書寫錯誤,其他因素,規格品牌因素,產品品質因素,調貨、換貨 、缺貨,未依訂單出貨,跨月出貨,品牌不符,規格不符,產品破損,耗電量太高,標識不清,*：表可能最重要因素,42,繼續收集88年8月到88年10月間的資料，並利用銷貨退回與折讓原因查檢表，進行點檢，結果如圖表三,銷

26、貨退回與折讓原因查檢表圖表三,43,將銷貨退回與折讓原因查檢表所得資料進行柏拉圖分析，如圖表四，得知造成銷貨退回與折讓之主要原因為發票因素、客戶因素及規格品牌因素，此三因素佔所有原因之84%。,85,25,18,15,10,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,發票因素,客戶因素,規格品牌因素,產品品質因素,其他因素,筆數,%,銷貨退回與折讓原因柏拉圖(圖表四),44,對策擬定： 專案小組成員於88年11月初，針對佔88年8月至10月所有銷售退回與折讓發生之84%重點原因進行3個為什麼探討，深入原因分析並

27、制定對策，如圖表五。,銷貨退回與折讓原因對策圖,訂單問題,銷 貨 退 回 與 折 讓,客戶因素,發票因素,客戶倒閉,客戶作業疏急要求更改發票,改變付款方式,電腦檔案資料錯誤,資料輸入錯誤,重複輸入,銷售狀況 不良拒收,取消訂單,變更訂單下錯訂單,輸入錯誤*,單據書寫錯誤,規格品牌因素,品牌不符,規格不符,1.仔細核對檢驗表 2.利用電腦自檢核功能偵錯 3.加強人員教育訓練 4.訂定賞罰標準 1.舉辦新進人員訓練 2.降低人員流動率 1.建立代理制度 1.加強人員教育訓練 2.審核者從嚴審核 3.訂定賞罰標準 1.業務員需取得客戶詳細交易資料 2.單據書寫不清楚者予以退回 1.加強人員教育訓練

28、2.訂定賞罰標準 1.依實際需要修改電腦程式 1.定期寄發客戶資料核對 2.客戶資料異動時，立即通知電腦中心修正 1. 加強客戶信用調查 2.必要時採現金交易 3.隨時掌握了解客戶營運狀況 1.加強與客戶溝通，使其瞭解公司收款方式 2.出貨前約訂立買賣付款合約 3.要求客戶依合約付款 1.出貨後隨時提醒客戶驗收 2.必要時向客戶承辦人員之上級反應 1.出貨前先與客戶溝通 2.繳稅法定隨貨遞發票，並要求客戶承認 1.瞭解品管不良原因，並加以改善 1.慎選經銷商 1.加強與客戶溝通，瞭解原因加以改善 2.劃分損失承擔責任 1.出貨前，先確定客戶所需規格品牌 2.先以樣品要求客戶測試,輸入人員疏忽,新進人員不熟悉,承辦員交接不清,填錯單據、欄位,填寫不清楚,匯率換算錯誤,電腦程式不適用,檔案資料錯誤,客戶經營不善,客戶受景氣影響,延長票期,改變單價,客戶忘記驗收,客戶要求更改發票,產品競爭力低,經銷商銷售能力差,客戶下錯訂單,客戶取消訂單,客戶變更訂價,出貨前未先確認,輸入錯誤,單價書寫錯誤,