绩效管理培训师之人才招聘与培养.ppt

1、人才招聘与培养,绩效管理改进专家 张友源,法学学士、MBA 国家级管理咨询师 绩效管理改进专家,张友源,课程概要,组织的人才招聘之道,如何有效地使用人才,培养人才离不开培训,前次课堂问题的解答,组织的人才招聘之道,员工招聘基本知识,员工招聘基本流程,员工招聘基本技能,员工招聘基本知识,招聘活动的6R目标,有效招聘的原则,招聘与人力资源 管理其他职能,招聘活动的6R目标,恰当的 人选,恰当的 时间,恰当的 来源,恰当的 成本,恰当的 范围,恰当的 信息,让潜在的合格 人员对职位 感兴趣并应聘,有效招聘的原则,双向选择原则,确保质量原则,公平公正原则,效率优先原则,招聘与人力资源管理其他职能,人力

2、资源规划和工作分析是基础,招聘直接影响选拔录用效果,培训开发,薪酬管理,需要其他管理 职能的配合,员工招聘基本流程,确定 职位空缺,选择 招聘渠道,制定 招聘计划,选择招聘 来源和方法,回收 应聘资料,评估 招聘效果,确定职位空缺,数量,质量,填补职位空缺， 招聘只是其中 的一种方法。,选择招聘渠道,外部 招聘,内部 招聘,制定招聘计划,六、招聘费用预算 1.报广告刊登费 12000元 2.招聘网站信息刊登费 1500元 3.人才市场 3000元 合 计 16500元,七、招聘工作时间表（举例） 1月11日：起草招聘广告； 1月12日1月13日：进行招聘广告版面设计 1月14日：报社、网站刊登

3、广告；1月19日1月25日：接受、整理应聘资料、对资料进行筛选； 1月26日：进行面试； 1月29日：进行销售工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试）； 1月30日：向通过复试人员发录取通知； 2月1日：新员工报到。,招聘规模与招聘范围,1000,100,30,10,最终录用人数,参加面试人数,参加笔试人数,招聘吸引人数,全球性人才（全球）,跨国性人才（亚太）,全国性人才（中国）,地区性员工（华南）,所在地性员工（本地）,总裁,资深高级经理,经理、高级技术人员,专业技术人员、一般管理人员,操作工、一般职员,招聘选拔录用的金字塔模型,招聘范围示意图,选择招聘来源和方法,内部招聘来源： 提拔、平调

4、、降职 内部招聘方法： 工作公告、档案记录,外部招聘来源： 学校、竞争者和其他公司、 失业者、老年群体、 军人、自我雇佣者 外部招聘方法： 广告、外出、推荐 借助职业中介机构,回收应聘资料,发布 招娉 信息,回收 应聘 资料,筛选 应聘 资料,建 招聘 信息库,评估招聘效果,招聘时间 各阶段所用的时间 与计划的时间对比,招聘成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数,应聘比率 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）*100%,录用比率 录用比率=（录用人数/应聘人数）*100%,员工招聘基本技能,设计招聘 申请表,利用申请表初步筛选,利用简历初步筛选,如何有效地使用人才,使用人才要从选拔录用开始,合格

5、员工界定的方法与标准,内部晋升制度的方法及问题,使用人才要从选拔录用开始,选拔测试,面试,合格员工界定的方法与标准,高,低,中,低,高,中,胜任力,绩效,能力强绩效差者 给予警告 提供有针对性的 绩效改进措施,有潜力者 进一步挖掘潜力制定绩效提升计划,关键员工 规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,表现满意者 考虑发展,中坚力量 提升胜任力， 考虑发展,失败者 淘汰出局,表现尚可者 保留原位,内部晋升制度的方法及问题,千里马常有 伯乐不常有,建立一套健全 用人管理制度,晋升因才能业绩 而不因裙带关系,培养人才离不开培训,培养人才方法多种多样,培训需求的确定有策略,以管理人才为例谈培训,

6、培养人才方法多种多样,员工职业生涯管理是最重要的,培训需求的确定有策略,战略与 环境分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,培训的背景是什么？,在哪些方面需要培训？,培训的原因,需求评价结果,法律法规 基本技能的缺乏 绩效不佳 新技术 顾客需求变化 新产品 更高的绩效标准 新工作,是否需要培训？ 培训内容是什么？ 谁应该接受培训？ 采用何种培训形式？ 培训的目标是什么？ 员工的培训期望是什么？,谁需要培训？,培训需求分析模型,以管理人才为例谈培训,成长阶段,培训情况,企业不同成长阶段的管理培训,管理人员培训开发的要素,工作岗位 所需技能,角色认知,个人心态,管理培训金字塔,转型管理技能,组织发展技能 战略规划 组织规划 战略领导才能文化管理,组织管理技能 计划 组织 绩效管理/控制 管理培训 财务管理 团队管理,运营管理技能 培训/训练 日常监督/激励 业绩评估 会议管理,核心管理技能 沟通能力 时间管理 有效授权 人际沟通能力 有效的运营领导力 解决问题和决策的能力,第四阶段,第二阶段,第三阶段,1.创业阶段 2.扩张阶段