营销渠道策略、策划培训.ppt

1、营销渠道策略、策划培训,1,2,市场营销管理,3,本节在体系中的位置,产品策略 1) 产品开发和消费者需求 2) 产品线管理 3) 品牌：品牌的实质和健康 品牌管理 4) 服务 5) 客户关系管理和客户保持,产品价格策略 1) 定价和消费 者 2) 价格竞争,营销渠道策略 1) 渠道结构和功能 2) 渠道的长度 3) 渠道的密度 4) 渠道冲突 5) 对目前渠道 的思考,销售促进 1) 营销沟通 2) 促销,营销计划的执行 组织、人员和执行力 计划执行的反馈和结果评估,公司的战略计划产品/品牌的营销计划 1）使命和目标 一）市场细分和目标市场选择 二）竞争 2）战略业务单位 市场定位 1）鉴别

2、竞争对手 3）优劣势分析 产品的差异化 2）审视竞争优势 4）业务单位的任务 产品的生命周期 3）制定竞争策略,4,营销渠道,）这个 “p”不是轻易可以改变的 ）持久的竞争优势 ）巨大投资 ）已经成为市场组合的核心 ）建立渠道战略时应该考虑的因素,5,渠道的功能和特点,物流 资金流 风险流 信息流 渠道是一个价值链 渠道中不同层级的成员运作特点和 利润来源各不相同,6,整合渠道策略与其余营销组合,）产品策略和渠道策略: 例如产品定位和渠道 ）定价策略和渠道策略 ）促销策略和渠道策略: 例如广告和促销点展示 (POP), 其余形式的消费者促销与渠道促销,7,渠道管理,）确立渠道策略 ）设计渠道结

3、构 ）选择渠道成员 ）激励渠道成员 ）把渠道战略与营销组合相融合 ）评价渠道表现,8,渠道结构,）渠道长度 ）不同层次上的密集度 ）渠道成员的类型,9,渠道结构的长度,厂商,零售商,消费者,零售商,批发商,消费者,零售商,批发商,代理商,厂商,厂商,厂商,消费者,消费者,零级渠道 直接渠道 一些文献称为 二级渠道,10,渠道的长度与渠道扁平化,渠道中各级成员存在的价值 渠道扁平化的意义 渠道扁平化的前提条件 目前在国内渠道扁平化的背景 混合渠道共存现象：和目前中国特有的市场特点有关（地域、城乡、发展水平、零售终端业态的发展等）,11,企业对于渠道和终端的掌控,该实践出现的背景和原因 该实践在操

4、作过程中出现的问题 企业究竟在多大程度上应该对渠道进行掌控：考虑的因素应该有那些 自建渠道和对渠道深度管理的区别 未来的趋势会是怎样 补充阅读资料： ）空调营销渠道模式比较研究 ）深度营销模式及导入流程 ）深度分销该有多“深”,12,对渠道和终端的掌控,原因：商业资本和生产资本 ）市场经营的理念 ）管理水平 ）成熟程度和变化 ）机会主义 导致：商业资本不能承担生产企业的全部分销任 务，生产企业两条腿走路 补充阅读资料：创维的方向感,13,企业自建终端,企业如果自建终端形成依附的关系 1）企业经营的产品和终端经营的品类之间的矛盾 2）终端占压资金对生产企业的资金流动构成压力 企业投资终端形成相互

5、独立的关系 1）生产企业在终端网络上的投入和产出的比率可 能会远大于运营产品生产的比率 2）另外还有个周期和风险的问题 在企业自有网络形成规模以前，原有的销售渠道和现有的渠道之间的矛盾和冲突,14,渠道结构密度,1）密集性分销： 在渠道的某一层次上所有的中间商都被采用 适用于消费者要求购物便利的产品 2）选择性分销： 中间商数量少。适用于选购品 3）专营性分销： 在给定的区域内的某一渠道层次上只有一家或 者少数几家中间商。适用于需要高水平服务的 特殊品,15,渠道深耕,什么是渠道深耕：分销和终端的精细化管理 渠道深耕实践产生的原因：跑马圈地的空间在缩小 渠道深耕与市场细分和定位 渠道深耕实践中

6、容易出现的问题 可口可乐的实践 三星打印机营销渠道,16,渠道深耕,该实践对企业在渠道管理方面提出的挑战 1）要对分销和终端资源进行客户分层、分 类管理，加强对核心客户的管理 2）对客户进行动态管理，对潜在客户进行 培育 3）在数据分析的基础上对分销和终端的各 类资源进行有效配置，以达到最优化 4）终端管理要做到精细化、模板化、标准化 5）品类管理要在分销和终端管理中得到运用,17,渠道经销商,目前我国一些产品渠道经销商存在的问题 未来经销商在渠道中存在的价值是什么？ 经销商的角色改变和中心业务转化 补充阅读资料： ）贬值中的经销商：如何重回花样年华？ ）新竞争环境下经销商的困境与困惑 ）中国

7、经销商：完善篇,18,设计渠道结构,）确立分销目标 从消费者角度的考虑 市场细分以及消费者所寻求的效用 ）具体确定渠道要完成的分销任务 产品以什么方式、在什么时候、什么地点提供给消费者 ）考虑其他的渠道结构 渠道的长度、密度和中间商种类 ）选择最优的渠道结构 效果和效率,19,渠道设计策略与渠道变化,企业的营销战略 企业的实力 市场的成熟度和大的行业环境（政策等） 对新进入市场的了解和对于风险的敏感程度 “推”与“拉”战略：宝洁与丝宝集团 不同地域和行业的考虑（与细分市场关联） 补充阅读资料： ）10年，与惠普一起走过 ）宝洁：培育分销商快速成长 ）德力西：营销渠道大变阵,20,渠道冲突,）冲

8、突的种类 垂直渠道冲突 水平渠道冲突 多渠道之间的冲突 全国销售经理与实地推销人员的冲突 实地推销人员与远程营销人员的冲突 实地推销人员与代理商的冲突 ）表现形式,21,渠道成员的关系,分析渠道成员之间关系的核心是 他们之间的力量对比 强制力量 报酬力量 法律力量 专家力量 相关力量 信息力量 补充阅读资料：渠道：控制为王,22,从“国美现象”看渠道的力量结构变化,如何评价格力空调的举动 如何评价国美的决策（行动的结果会造成在生产上游出现什么样的变化，结果会怎样） 如何评价生产企业对沃尔玛的的抱怨 张瑞敏的判断有根据吗 补充阅读资料：超级终端引爆新型商业革命,23,分销渠道常见的问题,企业在渠道中投入过大，渠道链条增值能力差，渠道成员利润差 因渠道结构和管理带来的不同层级以及同层级成员间的冲突，表现如呆死帐、帐期、窜货、砸货、合作非正常终止等问题 渠道不同层级成员之间没有形成共同的长期利益和愿景 渠道不同层级的发展状况和管理能力存在显著区别，原因是资源的配置需要一个相当的时期达到合理化 零售终端在近期的发展速度较快，特别是在业态形式上，渠道上游需要适应的过程,24,关于目前国内营销渠道的思考,为什么出现产销的零博弈 什么是零和博弈 为什么这个现象在中国尤为突出？ 企业的决策和价值链观念为什么会冲突？ 商业的成熟度原因？战略的长期与