目前品类管理在我国零售行业存在的问题

1、当前，品类管理是我国零售市场存在的问题类别管理适应了国内流通领域的发展，但是连锁零售企业的商品类别管理还有很多问题，这些个问题阻碍了类别管理在国内的开展。(1)组织架构的制约。 在连锁零售企业的实际运营中，市场部是以类别管理的模式运营的，而其他部门没有建立相应的组织架构，类别部门是以类别专业化的形式运营的，而其他部门是以功能性的方式运营的，因此，在人员、工作流程中需要大量的类别管理除了不能满足精细的工作要求外，职能型的运行虽然可以节约资源，但与范畴的专业化发生冲突，形成了结构式的不符点，协调不能解决根本的问题。 类别经理无权命令其他部门的人员，只能协调，但这种没有权威的协调往往无效。(2)品类

2、管理专门人才不足。 没有一定专业的品类管理人才咨询策略只有一句空话。 设计是片面的，但懂得品类管理的人才必须付诸实施。 类别管理在中国还处于摸索阶段，在很多方面还不成熟，类别管理模式还处于一个熟悉的过程，由于人员专业能力的培养、操作方式有很多缺点，如果没有在某些方面表现出的专业性，类别管理的效果就会感到不好，一线销售部门认为(3)不重视长期范畴修订计划。 类别修订计划虽说是市场技术，但通常需要310年。 多布兰德需要循序渐进地进入市场，很长一段时间，是布兰德修正计划从战术向战略工作方法发展，也是当今世界上最量化的战略修正计划制定方法。 现在的企业采购师只重视商品的引进，不能进行长期的分类订正计

3、划，不能将品类管理停留在表面形式。 一些连锁零售企业更加重视与厂商的谈判和厂商资源的获取，缺乏对开发品种的事前战略分析和订正计划。(4)激励机制不足。 在品类管理过程中，类别部门与其他部门协调的过程中，制度保障不足。 品类管理不仅需要工作流程上的保障，还需要奖励机制的保障，但在企业中不存在。 如果有关部门不能按时完成工作，就不能承担相应的责任。 由于没有压力反应历程，工作效率低，类别管理部门的工作无法顺利开展，类别部门的工作落后，失去了市场的机会。(五)供应商与连锁零售企业效益冲突。 供应商和连锁零售企业的合作是品类管理的保证要素之一。 因为连锁零售企业建立布兰德依赖于类别，而类别来自供应商。

4、 某种意义上，类别的差异化决定了连锁零售企业的差异化。 差异化是企业竞争中系统的关键。 正确的品类管理必须结合供应商和连锁零售企业双方的好处。 首先，供应商和商店关注的是购物的消费者，这是两者的匹配点。 店家不知道为什么他的客流量、顾客单价、利润都在下降，需要调查店家的顾客。 其次，供应商比零售商创造市场，他们创造需求，生产消费者需求的商品，他们知道如何吸引消费者。 另一方面，店长和店员最了解周边商圈顾客的需求。 这是供应商所不知道的，双方可以投入商店顾客的需求理解。 由于供应商和连锁零售企业效益领域不同，衡量成功的指标选择和侧重点也不同，容易发生双方利益冲突。(六)信息化建设不足； 实现分类

5、战略离不开相应的信息化建设，品类管理需要迅速及时获取客户需求信息，实现客户需求信息的快速收集，迅速整理，迅速传达给品类管理部门，品类管理部门根据各连锁店的需求情况制定相应的分类方案，及时、定量、 必须实现丁类配送的分类管理不一定需要奥尔马卫星系统，但仅仅从现有的业务系统进行整理，中国很多零售商需要至少一周的时间来准备分类管理所需的数据， 整理后的数据不正确的情报系统很难通讯端口分类管理的数据，就像空中楼阁一样，添加能够通讯端口新决策和应用的数据分析系统，并将其应用于其他一盏茶，是分类管理能否成功的必要条件。当前国内品类管理面临的挑战：当前国内零售业面临的三大瓶颈：首先是IT技术，信息化程度低，

6、不能技术性地用数据说话，特别是缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策依靠经验，风险无法控制。 由于系统数据不完整，难以进行有效的分析，各种数据界面不统一，难以在同一平台上进行统一和分析，企业的数据管理和管理能力差，谈不到数据背后的业务故事。其次，人力资源管理、员工素质还不能适应类别管理这一系统化要求高的工作方式，而且缺乏一盏茶的技术培训。 简单追求利益最大化的评价体系，把经营过程扭转为费用最大化的过程，偏离不断提高顾客满意度和忠诚度的原则。 严格来说，这种审查体制使我们很多企业的商品结构成为供应商主导型，sku的数量卖栈内存，货架的空间卖，这基本上等同于吸毒一样的慢性自杀。最后是管理技术，很多

7、企业的经营目标短视，重视费用型指标考核系统不能坚持以提高顾客满意为中心的范畴，也不能执行各业务版块摇滾乐的技术沉淀，各部门间考核利益的冲突完全断开，只有斗争不协调。 商品的分类不是按照顾客的需要而是按照公司的框架进行的，但是类别管理成为企业内部部门间的利益竞争和男同性恋观的工具，完全背离了初学者。目前，中国品类管理应采取的六步战略：波特酒五力模式分析中国零售业该模型认为，在一个行业中存在五个基本竞争力：买方竞争力、供应商竞争力、行业内竞争强弱、新参与者威胁、替代者威胁。 在某些行业，这些个的五大基本竞争力的状况及其综合实力引起了行业内经济结构的变化，决定了行业内竞争的激烈程度。 下面通过波特酒

8、五力分析模型，分析全球化对中国零售企业的影响。1、买方竞价能力分析。 零售企业的买方是直接顾客，随着中国市场的变化和人们生活水平的提高，影响买方竞价能力的主要因素是商品质量和人们收入的稳定性。 全球化对中国零售市场买方顾客的影响主要有：第一，全球化使中国零售市场商品结构大同，销售额显着增长。 全球化最显着的表现之一是世界市场的进一步融合而地域经济一体化显着发展。 国际间投资融资业务有频繁进行的趋势。 这意味着零售市场的销售额在急速增长。 第二，世界市场融合和零售市场全球化战略对中国零售企业提出了前所未有的挑战。 在全球市场进行战略投资选择需要统一的，至少可以比较的价格标准，但由于目前还没有形成

9、完善的统一标准体系，全球化无疑是中国零售企业发展的一大推动力，符合中国销售费用集团的心中的感觉，吸引顾客集团，吸引云同步，增强买方的竞争力2、供方竞价能力分析。 零售市场的供应商主要包括商品、信息、人才、资金、所需的专业设备和设备。 全球化对中国零售市场供应商的影响也很明显。 第一，零售市场在分析竞争策略和经营状况的基础上需要大量的商品和市场信息。 目前，许多零售市场设立了专门的信息信息采编部门和新产品引进工作组，全球化零售市场必然使零售市场的信息也全球化，信息技术特别是国际互联网技术和电子商业的迅猛发展，使获取价格信息的成本显着降低。 其次，发展零售市场所需的专业管理人才的竞争越来越明显，市

10、场服务等级的提高，人才数量和人才质量的需求也随之提高，行业优秀人才的竞争价格能力明显增强。3、业内竞争的强弱。 随着经济全球化，中国市场对外资企业进入的框架逐渐取消，国内零售市场与国外零售市场相比，在规模、竞争力、风险防范能力等方面有较大差距，国内目前的市场结构是在国家保护体制下形成的。 全球化对中国零售市场技术和管理的冲击是显着的。4、新参加者的威胁。 对于一些企业来说，潜在的参与者或新的参与者带来新的生产能力，带来新的物质资源，对现有的市场份额结构提出新的分配要求，潜在的参与者或新的参与者能否进入某一行业，对某一行业是否构成威胁是存在的经济全球化对中国零售市场新参与者的威胁第一，随着加入W

11、TO后国民待遇原则的生效，行业障碍减少。 第二，零售市场是一个商品知识渊博，管理层次专业的行业，只要有专业能力就可以从事这个行业，所以零售市场进入的障碍也不高。 第三，由于市场布兰德效应，现有的知名企业在一定程度上可能形成原始建设企业的进入障碍。5、替代品的威胁。 零售业由于一般是连锁性质，无论是海外市场还是国内市场，为了适应经济全球化的流动，大部门的零售企业正在朝着行业分类、地域不同的方向发展，努力创造无法替代的经营模式。 这对中国零售市场构成一定的威胁。建议：加入WTO后，美国的乌奥尔马托、法国的家乐福、德意志的马德隆等世界零售巨人加快了进入中国市场。 面对更加激烈的市场竞争，国内的商业企业兴奋地面对，有的感觉无能为力，有的感慨不足。 业界知情人员认为，与其消极地等待死亡，倒不如顺应潮流，认真学习外资零售企业的成功经验，借鉴，把“他山之石”用于我。面对世界性市场，中国企业必须积极应对，而不是倒退，各个中国企业实力无法对抗乌奥尔马特这样的大企业，在对抗这样的龙头企业时实力差距很大，因此中国企业很容易崩溃，建立商业联盟和公司合并可能是对抗跨国公司的必由之路。品类管理不是单