管理学4(计划 第四章决策与战略).ppt

1、2020/7/24，EMBA- Tan，武汉大学，第2部分：计划，2020/7/24，EMBA- Tan，第4章：决策和战略，2020/7/24，EMBA- Tan，武汉大学，第1节：决策的过程和普遍性，每个人都有决策，决策过程(见教科书p158)，识别决策问题，确定决策标准，给决策标准赋权，开发备选方案，分析备选方案，选择备选方案，实施组织的短期目标是什么？个人目标有多难？组织：有多少员工应该直接向我汇报？一个组织应该有多集中？2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，该职位应如何设计？组织应该在什么时候实施不同的结构？领导者：我如何应对员工的抑郁？在给定的条件下，什么是最有效的领导风格？

2、具体的变化将如何影响员工的生产力？什么时候是鼓励冲突的合适时机？控制：组织中哪些活动需要控制？如何控制这些活动？性能差异在多大程度上是显著的？一个组织应该有什么样的管理信息系统？2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，第2部分：管理者作为决策者，1。理性、有限理性和直觉1。理性假设：一个完美而理性的决策者是完全客观和合乎逻辑的，会仔细定义问题，明确而具体地指定目标，并且会始终如一地选择最有可能实现目标最大化的决策方案。(见p163图6-2)显然，这个假设和现实之间有很大的差距。这一假设只存在于非常简单的日常工作中，并不完全符合大多数管理者决策工作中的这些条件。2020/7/24，EMBA-

3、谭，武汉大学，2。有限理性假设：管理者的决策在处理简化的决策变量时表现出一定程度的合理性，这是由个人处理能力的限制造成的。在资金、时间和能力有限的情况下，必然决策所依据的信息是有限的；决策准备方案有限；决策的结果不够清晰；决策者有自我偏好。因此，大多数决定只能令人满意。2020/7/24，EMBA- Tan，武汉大学，满意的含义：客观地说，多重“有限”决策的结果最多只能被视为“满意”；主观上讲，最终的“决策”是决策者(群体)的理解和“他(或他们)的满意”；“承诺升级”:根据过去的决定增加承诺的现象。但是不能因为条件有限就认为我们可以降低决策的标准，因为“满意”，我们可以随意做决定。2020/7

4、/24，EMBA- Tan，武汉大学，问题：如何确保科学决策？“满意决策”理论并不强调决策是随机的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。确保科学决策的条件是什么？尽可能多的信息；尽可能全面的计划；尽可能清楚结果。为此，我们应该“尽可能”做什么？尽可能选择优秀的人作为领导者；尽可能规范决策程序。2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，3。直觉的作用是组织管理者经常使用的一个词，通常用来理解“潜意识”的感觉。直觉决策在决策中起着很大的作用，是一个潜意识的过程，它取决于：决策者的经验；累积的判断。(见p165图6-3)，直觉，基于经验的决策，基于认知的决策，影响启蒙的决策，基于价值或道德的决策，

5、潜意识心理过程，管理者根据过去的经验、感受或情绪、技能、知识和训练做出决策，潜意识信息帮助他们做出决策，管理者根据道德或文化做出决策，直觉，2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，4。决策类型，程序性决策，非程序性决策；(p167图6-4)程序化决策：具有良好问题结构的决策，在决策工作中是重复性和例行性的，可以用确定性方法处理。非程序化决策：问题结构不好，在决策工作中是唯一的、不可重复的。确定性决策、风险性决策和不确定性决策；(p168)确定性：决策者知道每一个选择和决定的结果。风险：决策者知道每一个选择和决策的可能结果。不确定性：决策者知道决策的总体计划，但不知道计划的结果。2020/7

6、/24，EMBA-谭，武汉大学，5。决策技术，定性分析方法：头脑风暴：鼓励创造性思维。打破权威，鼓励积极思考；不要给出明确的意图，创造一个合适的范围。专家意见法(德尔菲法)避免了专家之间的相互影响；组织一级人员，积极反复反馈。2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，6。决策者的风格选择，是对决策者风格的描述(见p171-172)。分析性，概念性，命令性，行为性，思维方式，理性，直觉，模糊容忍度，高低，2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，决策过程，决策者风格，命令性，分析性，概念性，行为性，决策条件，确定性，风险性和不确定性，良好的问题结构和决策类型：理性决策模式的有限理性直觉，最佳

7、方案的决策选择-最大化-满意的实施评价，管理决策概述，2020/7/7 集聚与差异化)，武汉大学EMBA-谭，第一，公司的基本战略，成长战略，稳定战略和紧缩战略，2020/7/24，武汉大学EMBA-谭，第一，成长战略，这是西方企业普遍喜欢选择的。 原因是成长中的企业更容易掩盖错误和失败。成长型企业会有更多的机会。1、集中战略(Concentration):将全部或大部分资源投入一个行业、一个产品(或一系列产品)、一个市场、一项技术。1)横向增长战略：)扩大业务范围，占据更大的市场份额。内部扩张(内部增长)，2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，2)垂直增长：也称为垂直整合。进入相关领域

8、，降低市场交易成本，减少市场波动的影响。进入企业原材料供应领域。进入企业产品营销领域。2.多元化是一种扩展到不同产品和部门的增长战略。1)集中多元化战略：企业向相关产品或部门扩散。2)混合多元化战略：企业向不相关的产品或部门扩散。“集中”和“分散”哪个更好，哪个更差？集中优势：资源集中；高度集中；有利于企业发展；有利于提高企业的核心竞争优势。缺点：风险增加；机遇抓住困难。多元化优势：降低风险；获得平均利润；容易抓住新的机会；提高企业综合能力。缺点：资源分散；分散高级能量；阻碍企业核心竞争力的形成。2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，2)稳定战略和不变战略适用于公司内外部环境变化很小或没

9、有变化的情况。利润战略这是一种牺牲未来增长来换取当前利润的战略。暂停战略在公司经历了快速发展、失败和不当管理。谨慎策略是指当外部环境的重要因素发生变化，并且变化的方向未知时的策略。2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，3)紧缩战略，这意味着经营的失败，也可能是以前战略失败的结果。周转策略):是为提高效率而采用的策略。它一般有两个阶段：1)收缩：缩小规模和降低成本；2)整合；如果成功，可能会有第三个阶段：重建。废弃策略(:)是当SBU或产品遇到问题时采用的策略。成为附属企业的战略(附属公司战略)。清算策略(清算策略)。SWOT分析：在公司层面的分析方法，外部环境：机会，威胁，市场定位(利基

10、)内部条件：优势，劣势这是著名的“SWOT”分析，即通过“S”，“W”，“O”和“T”，2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，环境机遇，环境威胁，内部劣势，内部优势，扭转战略，增长战略，防御战略，多元化经营战略，2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，企业组合分析高市场增长率是，2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，BCG法主要通过三个方面来衡量各部门的情况，即其销售量、市场发展以及该部门在经营中是否吸收现金或产生现金。摇钱树(低增长、高市场份额):它们可以产生大量现金流，但增长潜力有限，因此它们不会大量投资。明星(指高增长、高市场份额):产品处于快速增长的市场，占据主导市场份

11、额，销售额高，但需要继续投资，现金流不确定。问号(高增长、低市场份额):这意味着一些新兴企业需要大量的资源来扩大生产规模，促进其向“明星”转型。然而，这是一个很大的风险，如果我们不确定它的未来，我们应该及时采取放弃策略。狗(低增长、低市场份额):一个既没有潜力也没有竞争优势的萧条企业通常采取收缩、清算或放弃的策略。2020/7/24，武汉大学EMBA-谭，理想的商业组合：理想的商业组合是：有更多的“金牛”和“星星”来保证收入；同时，有一定数量的“问号”作为未来发展的准备，极少数“瘦狗”不会拖累企业，从而确保企业有更好的现金流平衡。避免对所有企业“一刀切”地乱拨资源和资金，导致企业发展后劲不足。

12、单个企业不能用产品组合法进行分析。缺点：利润率指标不突出。2020/7/24，EMBA-谭，武汉大学，2)企业级战略，波特教授说：“形成一个竞争战略的实质是把一个公司与其环境联系起来。虽然相关的环境范围很广，包括社会和经济因素，但公司环境最关键的部分是公司投资的一个或几个行业。分析特点：各种力量对行业(箱)的影响，行业的共同互动，行业内企业的竞争，新进入者，供应商，替代品，买方，来自新进入者的威胁，供应商的议价能力，买方的议价能力，替代威胁，产业结构因素图，如何分析？以“进入威胁”为例。新进入者的影响：1 .攫取生产资源；2.抢占市场份额；3.增加市场供应。结果：生产成本上升，产品价格下降，竞争加剧，行业平均利润率下降。行业壁垒的作用：进来容易吗？需要考虑：1 .规模经济：对规模经济的需求意味着高行业壁垒。2.产品的独特性。3.资本需求。4.转换成本。产业间转型的成本(抛弃“旧”而开放“新”。)5 .收购市场分销渠道。6.与规模无关的成本优