第12章 人力资源管理.ppt

1、第12章：人力资源管理，人力资源开发与管理概述。许多著名企业的管理者都坚持“以人为本”的管理理念，并取得了巨大的成功。主动性、再现性、可变性、高度增殖性和易腐性人力资源的载体是人力劳动当一个人失去生命时，存在于其中的人力资本将同时消失。人力资源在形式上发生了很大的变化，但在形式上也不能被直接观察到。不同的人可能差异很大。人力资源作为最重要的资源，必须得到科学有效的开发和管理，才能最大限度地造福社会和人类。人力资源质量管理是指采用现代科学方法，有效地管理人的思想、心理和行为，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。人力资源的外部因素、内部质量和数量的管理，就是根据人力、物力及其变化，对人力进行适

2、当的培训、组织和协调，以保持二者之间的最佳比例和有机结合，使人和物发挥出最佳效果。质量管理是指对人的心理和行为的管理。是指运用现代科学方法，合理训练、组织和调配人力与一定的物质资源相结合，使人力和物质资源始终保持最佳比例，同时，人的思想、心理和行为应得到适当的诱导、控制和协调，人的主观能动性应得到充分发挥，使人能最大限度地利用自己的才能和合适的人员，从而实现组织目标。人力资源开发与管理的定义，机遇一：促进人力资源结构调整，机遇二：为人力资源提供广阔的舞台，机遇三：促进人力资源的快速增长，挑战一：国际人才竞争的加剧给企业发展带来巨大压力，挑战二：更多的人面临更大的就业困难，挑战三：对企业管理水平

3、提出更高的要求。海湾机械公司人力资源主管约翰安德松说：“玛丽，我真的无法想象你真正需要的是什么样的操作员。”“我已经为你提供了四个面试的候选人。他们看起来都符合工作描述中规定的要求，但你没有雇用任何人。”“什么工作描述？”玛丽回答说：“我所关心的是找到一个能胜任这份工作的人。但你派给我的人不够资格，我从来没有看到任何工作描述。”约翰递给玛丽一份工作描述，并逐一向她解释。他们发现，要么工作描述与实际工作不一致，要么实际工作在规定之后发生了很大变化。例如，作业指导书解释了使用旧钻床的经验，但在实践中，使用了一种新型的数字机床。为了有效地使用这台新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。听完玛丽对操作人

4、员必须具备的条件和应该履行的职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份准确的工作描述，并以此为指导，我们可以找到适合这份工作的人。”今后我们要加强工作联系，这种情况不会再发生了。”上述情况反映了人事管理中的一个普遍问题：工作描述不适于解释完成工作所需的职责和技能。因此，人力资源主管约翰安德松找不到合适的人担任所需的职位。工作分析，也称为工作分析，是一个系统化的过程，用以确定完成每项工作所需的技能、责任和知识。它给出了工作的职责，与其他工作的关系，所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件。它是一项重要且通用的人力资源管理技术。通过这个程序，我们可以确定一个工作的任务和性质是什么，以及

5、什么类型的人(从技能和经验的角度来看)适合被雇佣来做这个工作，最后形成一个工作描述和工作规范。工作描述是提供工作任务和职责信息(解释工作是什么)的文档，而工作规范包含一个人完成一项工作所必需的基本素质和条件(为这项工作雇佣什么样的人)。工作分析的目的是解决以下重要问题：工作包括什么样的体力和脑力工作？这项工作什么时候以什么节奏完成？工作将在哪里完成，工作环境是什么？人们如何完成这项工作？你为什么想完成这项工作？完成这项工作的条件是什么？职责、责任、环境、工作分析、工作描述、工作规范、知识、技术能力、能力、人力规划、招聘、选拔、培训、发展、绩效考核、薪酬、福利、职业发展、安全与健康、工作分析，这

6、是人力资源管理最基本的工具，工作分析层面以任务、职位和工作为基本的三个方面，即当一个新的组织建立并首次正式引入工作分析时；创建新作业时；当工作因新技术、新方法、新工艺或新系统的出现而发生重要变化时。在什么情况下你需要做工作分析？工作分析的过程和方法、准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，明确工作分析的意义和目的，对所分析的工作进行初步了解，确定本次调查的主要任务，向相关人员宣传和解释调查所收集的信息和数据，消除误解，建立友好合作关系，确定调查对象，选择样本，明确调查方法，设计调查计划以培训分析人员。使他们掌握工作分析的内容、方法、具体步骤和注意事项，编制各种问卷和提纲，综合运用各种调查方法，

7、进行现场调查。根据工作分析的目的，收集相关工作的特征和各种所需数据，并重点收集必要的工人特征信息。被调查的员工需要对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性进行评级。认真审阅各种收集到的信息，创造性地分析现状，尽可能找出相关人员在目标工作中存在的问题，总结工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系和工作范围，审阅先列出的主要任务，对工作分析提出的问题提出改进建议，重新划分工作范围、内容和职责，确保所有提出的问题都得到解决。完成阶段是工作分析的最后阶段。主要任务是根据收集到的信息和调查结果，综合提出岗位说明书和工作规范，并制定岗位说明书。观察是指工作分析员通过感官或其他工具仔细观察和记录工

8、人在正常条件下的工作，获得工作各个部分的内容、特点和方法，并提出具体的报告。观察、记录和验证工作量和工作条件，观察、记录和分析工作流程和工作方法，找出不合理之处。现场观察不应干扰工人的正常工作，并获得工人的理解和配合，以使其明确，防止误解。观察方法适用于大量标准化、短周期的手工工作，但不适用于脑力劳动。应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为可能在观察过程中没有表现出来。观察前应准备详细的大纲和行为标准。观察方法取决于观察者感知的准确性，应尽可能采用录像。问卷调查法以标准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求被调查者对每项任务或行为的频率、重要性、难度以及与整个工作的关系进行评分，然后用计算机对

9、评分结果进行统计分析。成本低，时间少，对工作没有影响，调查范围广，可以量化，数据可以通过计算机处理，并且可以获得大量的信息。问卷调查法的优势受员工表达或理解能力的影响，受人们认知差异的限制，不容易了解对方的态度和动机等更深层次的信息。问卷调查法的缺点，通过对员工和经理的访谈，可以对工作有一些了解，从而获得工作分析。面对面的方法在工作分析中被广泛使用。虽然它不像问卷调查那样完美，但它起着不可替代的作用。特别是在工作不能被直接观察，工作没有被很好地理解，或者工作花费太长时间的情况下，它的作用更大。工作目标，工作内容，工作的性质和范围，职责，组织设立这项工作的目的是什么，这项工作的完成在实现组织目标

10、中起什么作用，工人的主要工作内容和特点，面试的核心，以及理解组织中工作之间的关系、上级和下级之间的职能关系、所需的一般技术专长、人际关系的协调以及待解决问题的性质和自主性的需要。涉及组织、战略方针、控制、实施等。面试内容、面试中的注意事项，面试的主要内容应提前准备好。在面试过程中，应该关注的是工作本身，而不是工人，他们应该通过工作分析来衡量、评估和分析。应鼓励和引导员工讨论关键工作问题，避免发表不相关的意见和看法，防止转移采访中心，尊重受访者，对人热情真诚，并使用适当的语言形成和谐轻松的氛围。可以发现，它为组织向员工解释工作分析的必要性和功能提供了一个很好的机会。访谈方法的优点和缺点以及收集的

11、信息可能会被歪曲。通过让员工以工作日记或日志的形式记录他们的日常工作活动，他们可以获得工作分析所需的信息。这种方法可以了解工作的实际内容以及对体力和环境的要求，适用于短时间内可以掌握的工作。可以提供一幅非常完整的作品画面。员工记录法的利弊，员工可能会故意夸大某些活动，同时，他们会对某些活动保持低调。关键事件是导致工作成败或特别有效或无效的工作行为的事件。关键事件法要求管理者或熟悉工作的人记录其工作行为中的关键事件，包括事件的原因和背景、员工特殊的有效或冗余行为、关键行为的一般后果以及员工是否能够控制或控制行为本身的后果。缺点，在收集了大量这些关键事件之后，对它们进行分类，分析它们的频率、重要性

12、、对现任者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。这需要很多时间，并且很难确定平均性能水平。以上收集工作分析信息的方法都不完美。在分析实际工作时，应根据实际工作目标和工作条件，权衡各种方法的优缺点，选择一种或几种方法组合使用，以获得详细、全面、准确的信息。在研究生产性工作时，面试和广泛的工作观察可以用来获得必要的信息。例如，在分析业务工作和管理工作时，可以使用问卷调查，辅以访谈和有限观察。夏普公司营销经理王为民在每周经理会议上说：“我有一个好消息，我们可以和麦克唐纳公司签一份大合同。我们必须做的是在一年内完成计划，而不是两年。我告诉他们我们能做到。”然而，人力资源助理经理林戴克兰(Li

13、n Dackland)让每个人都面对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具备按照麦克多诺公司的标准生产高质量产品所需的专业知识。在最初的两年计划时间表中，我们计划逐步培训现有工人。但是根据这个新的时间表，我们将不得不在劳动力市场上招聘在这个领域有经验的工人。也许我们需要进一步分析这个计划，看看是否真的有必要这样做。如果我们想在一年而不是两年内完成这个计划，人力资源的成本将会大大增加。是的，马克，我们可以做到这一点，但由于这些限制，这个计划的好处是好的吗？”，在上述情况下，马克在他的计划中没有考虑到人力资源规划的重要性。在当今快速发展和竞争激烈的环境中，如果你没有意识到人力资源规划的重要性，

14、它往往会使原本深思熟虑的计划付诸东流。帮助企业适应内外部环境的变化，为人员的优化使用和发展提供良好的基础，并将企业的总体规划与人力资源管理联系起来。霍尼韦尔的人力资源规划流程、人力资源预测和预测是在分析现有数据的基础上，考虑内部和外部环境各种因素的影响，对未来发展进行逻辑推理的过程。人力资源预测是估计组织在未来某一时期的人员需求和供给，以满足组织的人力资源需求预测。在预测中，通常使用四个术语：因此，管理者必须预测长期趋势、周期性变化和季节性变化，并制定好计划；同时，我们必须做好应对随机变化的准备。如前所述，人力资源预测包括两个重要内容：需求预测和供给预测。在分析了人员的需求和供给后，企业可以确

15、定其属于劳动力过剩还是劳动力短缺，并采取相应的措施。在供不应求的情况下，企业将考虑采用外部招聘、培训和发展现有员工、内部提升员工、让员工加班以及招聘一些临时工。供需平衡时，企业可以做一些内部的工作交换来增加员工的工作积极性。如果供过于求，企业将考虑裁员、降低薪酬、缩短工作时间、提前退休和终止雇佣合同。位于西海岸的一家大型制造公司下属的一家新工厂正准备开工建设。分析师们已经确定，对其新产品的需求是长期的、巨大的。资金已经到位，设备已经准备好，但是两年后，工厂还没有开工。它的管理者犯了一个关键错误：他们研究了人力资源的需求，但没有研究人力资源的供给。当地劳动力市场没有足够的合格工人来开办新工厂。工

16、人在开始新工作之前必须接受全面的培训。确定企业现有员工是否具有承担工作的必要能力以及未来员工来自何处的过程称为供应预测。它可以帮助人力资源经理确定他们需要的员工是来自公司内部、外部还是两者兼有。首先要做的是预测内部人员的供应。如果内部供应不足，应考虑外部人员的供应情况。为了了解组织中的人员供应情况，必须使用一些方法来收集与候选人的素质特征相关的信息。这些信息系统被称为企业员工的“资格数据库”。内容包括：每位员工的工作表现记录、教育背景和晋升的可能性。在“人员储备和发展记录卡”中，整理出每个员工的信息，然后将其记录在人员储备中。人员储备和发展记录卡，这种方法是调查和评估现有经理的状况，然后列出可

17、能的未来经理，也称为经理继任计划。这种方法被认为是将人力资源规划与企业战略相结合的有效途径，并在许多企业中取得了良好的效果。管理继任图、管理继任图的内容、关键管理人员的现有绩效和潜力、发展计划、所有继任者的现有绩效和潜力、其他关键岗位现有员工的绩效和潜力及其评价意见。管理继任图的主要内容是对关键管理者的总体评价。经理接手图例，数字表示经理的年龄，字母和数字表示对他的表现和晋升可能性的评价，A表示他现在可以晋升，B表示他还需要一些发展，C表示目前的职位不太合适，1表示表现突出，2表示表现优秀，3表示一般表现，4表示表现不佳。通过这个数字，组织不仅非常清楚地了解其内部管理人员的情况，而且反映了组织对管理人员职业发展的关注。如果有人不能适应目前的工作或缺少后备干部，组织可以尽快做好充分准备。对于大型组织来说，仅靠人工管理很难维护数百甚至数千员工的资格信息数据库，因此许多企业将这些信息计算机化。使用特殊的软件包，这种工作可以很容易地进行。计算机信息系统，如果组织内没有足够的候选人可供选择，就有必要从组织外招聘。事实上，即使组织采用内部晋升或调配的