企业经营思想与目标体系的建立.ppt

1、战略目标设定,战略管理的过程模型,反馈,战略实施,战略评价,战略制定,反馈,实施外 部分析,实施制 定的战略,制定选 择战略,实施内 部分析,确立企 业使命,评估、矫 正、调整,本专题教学目的,了解战略制定阶段的工作内容 理解愿景、使命和目标的关系 掌握企业使命陈述 企业经营目标的建立,本专题主要内容,企业经营思想 企业愿景的含义 企业使命的含义 企业使命的陈述 目标体系的建立,企业经营思想,企业经营思想的主要观念： 市场观念 竞争观念 效益观念 创新观念 长远观念 社会观念 质量观念 人才开发观念,市场观念 市场观念是企业处理自身与顾客关系之间的关系的经营思想。 顾客需求是企业经营活动的出发

2、点和归宿，是企业的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及生产的产品以什么方式去满足顾客的基本需求是市场观念的基本内涵。 竞争观念 竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。 市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。,效益观念 效益观念是企业处理自身投入与产出之间关系的经营思想 企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越

3、大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。 创新观念 创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。 创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新；二是市场创新；三是组织创新。,长远观念 长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。 近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。企业领导者如何兼顾者对矛盾，是长远观念的核心。

4、社会观念（生态观念） 社会观念是企业处理自身发展之间关系的经营思想 现代企业越来越感到社会责任的重要性。社会观念的本质，就是谋求企业与社会的共同发展。企业的发展为社会做出了贡献，社会的发展又为企业的发展创造了一个良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。,质量观念 TQM（全面质量管理）应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，衡量每一个过程与结果, 使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。 ISO9000（质量体系认证） ISO14000（环境体系认证） SA8000（社会责任标准培训） 1997年美国社会责任国际组织（SAI）公布了SA8000社会责任标准，

5、其内容包括：童工；强迫劳动；安全卫生；结社自由和集体谈判权、收视、处罚性措施；工作时间；工资报酬和管理体系等九个要素。 人才开发观念 知能性、知识面维度 专家型人才、杂家型人才、T型人才,企业愿景、使命与战略目标,核心理念: 核心价值观 核心目的,未来前景: 10-30年的 远大目标 生动描述,企 业 愿 景 阐 述,(James C.Collins,Jerry I.Porras)发表于 哈佛商业评论1996，9-10月号。）,构建公司的愿景规划,企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观，尽管

6、他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在保持和变革之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练）是与构建愿景规划的能力密切相关的。 真正优秀的公司知道那些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远的珍爱。,核心经营理念,核心经营理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。 核心经营理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂。 核心经营理念包括两个明显的组成部分：核心价值观和核心目的。,核心价值观,核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随

7、时间而改变的指导原则。 “对卓越产品的关注”的价值观在宝洁人中传递了150年之久” 迪斯尼的核心价值观呢？ 没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条大多数只有三条或四条。 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？,核 心 目 的,大卫-帕卡德1960年给惠普员工的演讲：我想讨论一下公司为什么存在的根本 理由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出

8、这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本-你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好象都对赚钱感兴趣，而没有其它兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概而言之，要做一些有价值的事情。 核心目的是企业存在的根本原因。 你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的。,3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题 hp公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 Nike公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 Sony公司：体

9、验发展技术造福大众的快乐 Wal-Mart公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西 Walt-Disney公司：让人们快乐,生动的未来前景,生动的未来前景包括两个部分：一个10年30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。 生动形象的描述：用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来向人们讲述企业的愿景将会是什么样子？ 在生动形象的描述中，激情、感染力和令人信服，是最重要的。,愿景基础上的BHAG： 宏伟（Big） 惊险（Hairy） 大胆（Audacious） 目标（Goal）。 在生动的未来前景方面，要警惕“我们已经成功了”综合症，这是一种自满的、缺乏生气

10、的状态。,目标BHAG可以是定量的也可以是定性的,Wal-mart（1990）： 在2000年时成为拥有1250亿美元的公司,Ford（上世纪初）： 使汽车大众化,Boeing（1950）: 在民用飞机领域成为举足轻重 的人物,并把世界带入喷气式时代,共同敌人BHAG,击败Adidas(Nike,20世纪60年代) 打败洋快餐（红高粱、荣华鸡，90年代中后期）,角色榜样BHAG,做西部的哈佛（斯坦福，40年代） 做中国的GE 做中国的IBM,综合举例：Sony公司在50年代,（1）核心经营理念 核心价值观：日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋不追随别人；做不可能的事 鼓励个体的能力和创造力

11、核心目的：体验发展技术造福大众的快乐 （2）生动的未来前景 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,制定企业愿景的五个理由,1、企业要参与争夺市场和资源的竞争 2、新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以积极的激励作用 3、从对新的发展领域的探索中，也许可以发现超越有

12、市场边界和企业资源的重要的战略机会 4、对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失良机 5、愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑战目标，他们渴望战胜这些挑战 愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景。,考察企业愿景的五个判断标准（哈默尔和普拉哈拉德）,基业长青,斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯柯林斯JamesC.Colliins和杰瑞波拉斯（JerryPorras）基业常青 （BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies） 通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准： 所在行业中

13、第一流的机构 广受企业人士尊崇 对世界有着不可磨灭的影响 已经经历很多代的CEO 已经历很多次产品（或服务）生命周期 1950年前创立 这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的行业特点、发展经历的对比性公司,找出带来两类公司之间发展差别的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的发现”,柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话,1、神话：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实：点子可以修改乃至放弃，但公司不能够轻言放弃。 2、神话：公司不能没有富有魅力的伟大的领导人。现实：长寿公司的创始人致力于建造一个持久组

14、织，而非成为伟大的领导人。 3、神话：鱼和熊掌不可兼得。现实：长寿企业既要坚持保守财务又要大胆冒险，既要赚钱又要恪守企业价值。 4、神话：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实：企业主要受企业核心价值而非利润所引导。 5、神话：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个长寿公司的核心价值不同甚至存在矛盾，成功关键是核心价值应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。 6、神话：变化是永恒的。现实：企业孳生的核心意识形态不能变。,柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话（续）,7、神话：绩优公司必须是稳扎稳打。现实：绩优公司通常是不惧风险。 8、神话：对于每个人来说，长寿公司都是理想的工作场所。现实：

15、只有那些适应企业文化的人才觉得长寿公司是理想的工作单位。 9、神话：极其成功的公司依赖精确复杂的战略规划来获得成功。现实：成功来自不断试错。 10、神话：企业应该积极引进外来人员，刺激组织变革。现实：长寿公司主要内部晋升。 11、神话：最成功的企业大都有集中力量打败竞争对手。现实：成功来源于自己打败自己。 12、神话：有了愿景就会有愿景公司。现实：关键在于贯彻落实。,企业使命及陈述,企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。 它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。,企业使命 战略性思考?,1. Where are we now - what is our situation?

16、 我们现在在哪-我们的位置？ 2. Where do we want to go?我们想去哪？ Business (es) we want to be in and market positions we want to stake out我们想进入的业务和想监视的市场位置 Buyer needs and groups we to serve 购买者的需求和我们要服务的群体 Outcomes we want to achieve 我们想达到的结果 3. How will we get there?我们如何到达？,该走哪一条路呢？ 爱丽丝问。 您能否告诉我，您要到哪儿去？ 猫答到。 哦，随便到哪

17、儿都行爱丽丝说。 那您随便走哪条路都行。猫说。 ,企业使命和战略管理的关系,企业使命为企业发展指明方向。 企业使命是企业战略制定的前提。 企业使命是企业战略的行动基础。,企业使命的要素 基本要素： 1、 用户:公司的用户是谁? 顾客群？ 2 产品或服务：公司的主要产品或 服务项目是什么？ 公司尽力要满足 的需求是什么? 3 技术：所采用的技术和开展的活动 采取什么样的方式来满足顾客的需求? 拓展要素： 4市场：公司在哪些地域参与竞争？ 5对生存、增长和盈利的关注：公司是否努力实现业务的 增长和良好的财务状况？ 6观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7自我认知：公司最独特的能力

18、或最主要的竞争优势是什么？ 8对公众形象的关注：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？,企业使命,任务陈述,目标陈述,华为公司的使命陈述,华为技术有限公司在1998年3月提出的使命： 追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不屑努力。,任务陈述

19、 任务陈述是对“企业存在理由”的阐述，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。任务陈述又称纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”陈述。它揭示了企业想成为什么样的组织和要服务于那些用户这样的远景内容。90年代，美国60%已制定，40%未制定。 一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 重要性：绩优公司比绩劣公司有更全面和更综合的任务陈述。 战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。,目标陈述 公司将去向何方？ 公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司？ 我们将集中于什么样的顾客需求和

20、细分市场之上？ 公司究竟要占领什么样的市场位置？ 公司未来的业务组合是什么？ 我们将要建立怎样的核心能力？ 想要创造的组织类型？,我们通过加倍努力确保我们的行动是和股东的期望一致，从而使我们成为一个成功的、前进的公司。我们的主要“使命陈述”是为股东创造财富。,我们的“使命陈述”是提供高质量、高价值的产品和服务，在销售和收入方面取得良好的增长，去实现较高的资本回报率和增长所需的现金，使所有的员工能够贡献他们的力量。,徒劳无益的使命陈述,我们的战略是满足癌症病人提出的所有健康治疗的需求，我们提供给他们与众不同的成套治疗选择及能干的专业人员和周到细心的服务，可使病人做出合理的选择。我们将集中在我们已

21、有的地理区域，提供癌症的继续治疗。,产品导向型,我们的愿景和战略是保持在软拖鞋方面世界领先和最主要的创新者的地位，我们的产品要满足各个国家的人们室内和家居舒适生活的需要，鼓励人们购买这样的鞋。,客户导向型,生产导向型,我们的战略是发展我们出色的金属线酸洗和拉丝能力以追求更好的销路，并为满足我们工厂所在地的市场中服装业客户的需要提供更好的产品，使我们具有特别的竞争优势。,任务陈述和战略展望举例,技术导向型,我们的战略是不断提高我们在特殊合金技术方面的领导地位，为位于我们技术中心区域的客户提供更多的技术支持。,销售导向型,我们要成为国际无线网络的主要供应商运营商，为那些有大量位于工业化国家的市区中

22、心流动工人的企业提供点到点、双向通讯的多用户服务。,任务陈述和战略展望举例,Examples: Mission andVision Statements任务陈述和战略展望的举例,McDonald Corporation麦当劳集团 McDonald in vision is to dominate the global foodservice industry. Global dominance means setting the performance standard for customer satisfaction while increasing market share and pr

23、ofitability through our Convenience, Value, and Execution Strategies. 麦当劳的愿景是统治全球的食品服务工业。全球统治意味着通过我们的便利、价值和战略实施提高市场占有和利润的同时设立顾客满意的绩效标准,Examples: Mission andVision Statements任务陈述和战略展望的举例,Microsoft Corporation微软公司 One vision drives everything we do: A computer on every desk and in every home using gre

24、at software as an empowering tool. 我们的愿景驱动着我们所做的每一件事情：每个家庭的每张桌子上的计算机使用优秀的软件作为授权工具,Examples: Mission andVision Statements任务陈述和战略展望的举例,Avis Rent-a-Car Avis汽车租赁公司 Our business is renting cars. Our mission is total customer satisfaction. 我们的业务是租车，我们的使命 是全体顾客满意,American Red Cross 美国红十字会 The mission of th

25、e American Red Cross is to improve the quality of human life; to enhance self-reliance and concern for others; and to help people avoid, prepare for, and cope with emergencies. 美国红十字会的使命是提高人类生活质量，加强自信和 关心他人，帮助人们避免、预备和战胜紧急情况,战略目标,将使命转换成具体的绩效指标,仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标，企业战略才具有可操作性。,战略目标（

26、Goals）是企业使命的具体化，是企业 追求的较大目标，如市场份额、利润率、生产率等。,具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对 战略目标从数量上进行的界定。如市场份额20%。,Types of Objectives Required目标种类,Outcomes focused on improving a firm in financial performance 产出集中于提高公司的 财务绩效,Outcomes focused on improving a firm in competitiveness and its long-term business position

27、产出集中于提高公司的竞争性和长期业务定位,Financial Objectives 财务目标,Strategic Objectives 战略性目标,$,Examples: Financial Objectives财务目标举例,Grow earnings per share 15% annually 每年每股增长获益15% Boost annual return on investment from 15% to 20% 投资的年回报从15%提高到20% Increase annual dividends per share to stockholders by 5% each year 每年股

28、东每股红利增加5%,Examples: Strategic Objectives战略性目标举例,Increase firm in market share 提高公司的市场占有率 Overtake key rivals on quality or customer service or product performance 在质量、顾客服务或产品性能上超过主要对手 Attain lower overall costs than rivals 在总体成本上达到低于对手 Boost firm抯 reputation with customers 提高公司对顾客的形象 Attain stronger

29、 foothold in international markets 在国际市场上获得较强的立足点 Achieve technological superiority 实现技术超越 Become leader in new product introductions 在新产品推广上成为带头人 Capture attractive growth opportunities 获得吸引增长的机会,Example: Nike in Corporate Objectives耐克公司战略目标举例,Protect and improve Nike in position as the number one

30、athletic brand in America. 保护并提高Nike作为美国运动品牌第一的位置 Build a strong momentum in growing fitness market. 在增长的适合市场上建立一个强大的势头、份额 Intensify the company effort to develop products that women need and want. 加强公司研发能力，努力开发女性需要和希望的产品 Explore the market for products specifically designed for the requirements of

31、maturing Americans. 探索根据成年美国人需要特殊设计的产品的市场 Direct and manage the company抯 international business as it continues to develop. 随着它的持续发展 指导并管理公司的国际业务,Example: McCormick inCorporate Objectives McCormick公司的财务目标举例,Achieve net sales growth rate of 10% per year. 每年实现净销售增长率10% Maintain an average earnings per

32、 share growth rate of 15% per year. 保持每年每股的平均收益增长率为15% Maintain total debt to total capital at 40% or less. 保持全部债务占全部资本的40%或更少 Pay out 25% to 35% of net income in dividends. 支出净收入的25%到35%作为红利,Examples: Strategic andFinancial Objectives 战略性的和财务性的目标举例,Ford Motor Company福特汽车公司 To satisfy our customers

33、by providing 满足我们的顾客通过提供： Quality cars and trucks,高质量的小汽车和卡车 Developing new products, 开发新产品 Reducing the time it takes to bring new vehicles to market,降低新汽车面市所需要的时间 Improving the efficiency of all our plants & processes, and 提高我们工厂和生产过程的效率 Building on our teamwork with employees, unions, dealers, an

34、d suppliers. 建立与员工、工会、销售者和供应商的团队精神,Examples: Strategic andFinancial Objectives 战略性的和财务性的目标举例,General Electric通用电器 To become the most competitive enterprise in the world by being number one or number two in market share in every business the company is in. To achieve an average of 10 inventory turns and a corporate operating profit margin of 16% by 2000. 以公司每项业务市场占有