从博弈论看移动渠道战略-安永咨询.ppt

1、从博弈论看移动渠道战略 强化渠道战略衔接，提升新形势下渠道对战略的支撑,安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,Document number,2,斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈,安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（1/2）,联想,惠普,联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商按照地域分布全中国。2004年以前，渠道网络被分为7个地区。从那时开始，联想的渠道网络已经分为18个区域和110个分销单元，以便于更细节地管理。20

2、01年起联想开始在4、5线城市发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的地方有更高的渗透。,不像联想的大客户多为中国公司和政府部门，惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公司。 惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。大多数1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发展的，并且只和大渠道商做商业结算。 2004年惠普开始发展4、5线城市，但是他们的覆盖在这些地方比联想少很多,终端用户,终端用户,大客户,联想,一级分销商,IT购物城,电器商城,其他零售商,2/3级分销商,大客户,惠普,全国分销商,电器商城,其他零售商,2/3级分销商,1级分销商,IT购物城,安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2

3、009,Document number,4,渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（2/2）,联想,惠普,联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为18个区域110分销单元 .联想要求其分销商负责销售的同时，遵从联想的渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想的渠道管理更趋于流程导向 和联想和超过200个主要分销商合作，其中超过4000个渠道合作伙伴，其渠道网络已深深渗透到4,5级城市甚至进入第6级城市,渠道管理结构,惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠

4、道管理团队被分为8个区域并集中在一二线城市 惠普于2005年修订其渠道战略将其市场发展重心拓展至三四级城市 为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度渠道渗透发力。根据其渠道发展计划，惠普将在2007年实现拥有2000个渠道合作伙伴并覆盖主要4，5级城市的目标,渠道博弈中的发现,渠道成本,虽然深渠道渗透到低层次的城市增加联想的渠道成本，但联想的渗透率有利于其赢得市场份额，这使得渠道成本物超所值,作为一个在低层次市场渗透的跟随者，惠普在进入低级城市时，其渠道管理成本显著增加。只有大量的市场份额增加才能有助于迎接快速增长的渠道成本的挑战,竞争结果,中国市场始终是联想最成功的战场，在后来者的效仿和紧

5、追之下始终领先一步,努力在渠道上学习联想的经验，在中国市场的市场拓展与其渠道建设息息相关，但是始终差之一线,目录,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回答如何在多元化的竞争中持续胜出,有限的资源 层出不穷的竞争者,企业永远面临的达摩克利斯之剑,产业的快速裂变和融合 -价值链不断被重塑，行业领导者不断交替,博弈：每时每刻，无处不在,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？,Go

6、ogle宣布研发操作系统Chrome，直接威胁微软的核心产品Windows,从2007年开始，Yahoo首次出现亏损，微软持续计划收购Yahoo,Yahoo市值91亿, 成为互联网霸主，同年，Google公司成立,1998年-Yahoo的互联网霸主时代,2008年-Yahoo将被Microsoft收购?,2009年-Google进入操作系统，微软岌岌可危,根据预测，Google将于2011年市值超过微软，成为IT产业的新霸主,未来-Goolge 时代？,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,蓝海可以避免博弈吗？No!,蓝海:不可到达的彼岸！蓝海是试图提前一步进入并垄

7、断新兴市场，最后的结果就是蓝海变成红海。蓝海不是结果是一种博弈的方式和手段,竞争于已有的市场空间打败竞争对手，甩脱竞争 开发现有需求 在价值和成本之间权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统,开创无人争抢的市场空间 创造和获取新需求 打破价值与成本之间的权衡取舍 位同事最求差异化和低成本协调公司活动的全套系统,蓝海：,红海：,较高的利润将快速吸引后来者的进入,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,以上网本市场发展为例，由华硕的一枝独秀到群雄混战只有短短的几个月时间，而华硕的领跑者地位也迅速被宏碁超越,2007年底，华硕推出第一台易PC，获得市场的大

8、力追捧，易PC的销量就接近500万台，成为市场上最为畅销的笔记本,需要第二台甚至第三台笔记本电脑的商务人士 青少年一族、小学生等需要上网的群体，便于学习和应用 某些特殊职业者，如记者、地质勘探者等经常需要出差的人员， 喜欢上网炒股的家庭主妇，也是“易PC”的目标人群 时尚一族，喜欢旅游，喜欢新奇事物。,华硕推出首台上网本，获得了巨大成功,几个月时间上网本市场已经陷入混战,客户群定位,各大电脑品牌迅速推出上网本系列，华硕被迅速赶超，宏碁成为新的领先者,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,垄断或者不停的博弈企业生存的不二法则:宝洁的口号是无法停止博弈，所以我选择垄断,

9、私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,什么是博弈：博弈论的定义及最早的博弈著作孙子兵法,古语有云，世事如棋。生活中每个人如同棋手，其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子，精明慎重的棋手们相互揣摩、相互牵制，人人争赢，下出诸多精彩纷呈、变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们 “出棋” 着数中理性化、逻辑化的部分，并将其系统化为一门科学。换句话说，就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。事实上，博弈论正是衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等。数学家们将具体的问题抽象化，通过建立自完备的逻辑框架、体系研究其规律及变化。,孙子兵法-最早的博弈巨著,博弈论

10、的定义,“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也”,“投之亡地而后存，陷之死地然后生。”,“归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿追。”,“知己知彼，百战不殆”,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,现代博弈论的发展经历了几个阶段：冯诺依曼是奠基人，纳什是主要贡献者，泽尔腾和海萨尼是推进者,其和摩根斯特恩的博弈论与经济行为一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了这门学科的理论基础,创立著名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献，都是建立在这一概念之上的,冯诺依曼,纳什,提出了两个著名的新概念：“次博弈完

11、美均衡点”或简称“次博弈完美点”和“颤抖手完美均衡点”或简称“颤抖手完美”,莱因哈德泽尔腾,提出如何将一个具有不完全信息的博弈转换成一个具有完全（但不完美）信息博弈的方法,约翰海萨尼,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,纳什均衡的意义-对亚当斯密的“看不见的手”的原理提出挑战,“当个人在追求他自己的私利时，市场的看不见的手会导致最佳经济后果。”这就是说，每个人的自利行为在“看不见的手”的指引下，追求自身利益最大化的同时也促进了社会公共利益的增长。即自利会带来互利。 -亚当斯密国富论,经济学不必担心人们参与竞争的动力，只需关注如何让每个求利者能够自由参与尽可能展开公

12、平竞争的市场机制。只要市场机制公正，自然会增进社会福利。,“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍 例如价格战、军奋竞赛、污染、关税战等等,“看不见的手”-帕累托最优?,利己策略不会必然带来合作,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,纳什在更接近现实的非合作博弈领域做出突破。而非合作博弈的典型的例子就是塔班的囚徒困境,两个嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是坦白从宽，抗拒从严，如果两人都坦白则各判5年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判20年；如果都不坦白则因证据不足各判年。,宝洁和联合利华在2000年前

13、后渠道架构都出现了重大调整，但是总体而言其渠道架构趋于相似,2000年前后,2006年,两家公司都使用大的全国分销商来覆盖全中国的销售网络，分销商掌控所有销售、渠道和零售连锁 由于众多的小经销商缺乏规模经济效益，而且所负责的区域重叠，导致分销商对市场掌控缺乏效率 大型购物中心和超市开始出现并逐渐成为了强有力的销售渠道,2003年，通过大型购物中心和超市销售的产品快速增长。联合利华的直销产品数量已经占到了总销售的50% 两家公司都把大型购物中心和超市从传统销售渠道中分离出来，形成了直销客户和重点客户 同时，两家公司对分销商都选择了弃小保大。2000年以前主要的分销商数目达500，现在宝洁和联合利

14、华将这一数目分别减至100和200,分销商,宝洁/联合利华,终端消费者,大型购物中心,零售商,批发商,重点客户,宝洁/联合利华,终端消费者,大型购物中心,分销商,零售商,小型购物中心,小零售商,购物中心,批发商,零售商,作为快消品行业最重要的渠道驱动因素，折扣一直是核心点，宝洁遵循着一个标准折扣政策，联合利华在价格折扣上相对灵活,利润空间 20,利润空间 5,利润空间 XX 取决于产品,宝洁与联合利华价格折扣体系比较,利润空间,评论,宝洁只留给分销商和批发商比较小的利润空间，但是由于销售量和市场覆盖大，分销商和批发商仍然乐意销售他们的产品 宝洁对所有的分销商都使用相同的折价政策，而联合利华则把

15、分销商和重点客户按照销售量不同分为不同级别，给与更加灵活的折价政策 宝洁在直销渠道上数量劣于联合利华，并给予大客户和分销商相同的折扣 在联合利华，批发商价格大约在80元左右，大客户的实际采购价格高于此。但同时，联合利华给大客户提供优厚的促销、广告预算，这些预算让大客户的总销售成本低于75元,零售价格 100,批发商价格 80,分销商价格 75,产品成本 75,宝洁,联合利华,零售价格 100,产品成本 75,分销商/批发商价格 85,利润空间 15,利润空间 10,总体渠道特征比较，宝洁和联合利华在取得管理上近乎雷同，细节差异不大,宝洁,联合利华,其他奖励,渠道管理团队每年会设定一个总的奖励预

16、算，并把这些按照价格折扣、销售佣金和促销费用分发给主要的渠道合作商,联合利华的渠道管理团队会设定一个年度的奖励预算给各大主要渠道合作商，但是并不会按照不同产品类别细分。产品的特殊奖励由市场部作为品牌管理的一部分来设立。,销售佣金对于所有渠道上都是固定的比例，按照采购总额的3.5%计算 销售佣金的发放不设立最低采购额,及时付款 奖励,如果渠道合作商在14天内付款，宝洁将以总额的3%作为奖励退还给合作商，来鼓励他们早付款以缩短支付流程,销售佣金通常占到销售总额的2-3% 销售佣金的发放设立最低采购总额,如果渠道合作商在1个月内付款，联合利华将以总额的1%作为奖励退还给合作商，来鼓励他们早付款以缩短

17、支付流程,宝洁的渠道管理团队分为大客户经理和品牌经理，需要分别对客户和产品进行管理。其中，大客户经理负责支持和管理渠道合作商；品牌经理负责管理分类的产品线。,渠道管理 团队,联合利华的渠道管理系统只对大客户负责，不对产品线进行管理。对于产品线的品牌管理由市场部统一负责。,额外支持,促销支持：宝洁派自己的销售代表去购物中心、超市和主要的销售店铺组织促销活动。这种支持只提供给大客户，来帮助他们推销产品。同时，也给大客户提供一些类似于试用品和小礼品类的促销产品 渠道培训：给渠道合作商提供免费的销售培训以及共享产品知识,近乎一致,宝洁的渠道博弈变迁过程,15.6,推压式关系 渠道特征： 通过向渠道铺货

18、，形成销售责任转移，销售方式简单。 渠道销售效果不佳，体现在市场覆盖不足，回款难。 公司业绩：处于持续亏损的瓶颈，未有效提升,1988-1992,1992-1997,帮助式关系 渠道特征： 区域覆盖 派遣宝洁销售人员协助经销商销售 组织经销商培训，提升渠道能力 就地招聘销售代表，进行全面覆 刺激经销商回款，制定回款返利措施 搭建数字化渠道管理平台 最终建立起300-400家左右经销商的渠道分销网络 公司业绩：显著提升,竞争式关系 渠道特征： 渠道渠道层级逐步加大，大分销下出现层层小经销商 渠道出现利润危机，销售利润在渠道层级间被层层瓜分 渠道忠诚度降低，开始代理2-3线小品牌，或宝洁竞争对手的

19、品牌以获取利润 公司业绩：公司业绩下滑,1997-1999,1999-2002,训商关系 渠道特征： 整体渠道管理进入佣金化 经销商数量减少，小规模的边缘经销商消失 渠道发展趋势朝大型连锁卖场和超市发展 出现经销商联合抵制宝洁的反应 公司业绩：公司业绩下滑,优胜劣汰关系 渠道特征： 渠道云南会议重申经销商的重要 给予大经销商更多优惠，根据订单规模进行返利 对经销商进行质量和数量管理，进一步减少缺乏竞争力的小经销商 经销商数量降到100家左右 合格经销商的利润得到提升 公司业绩：公司业绩显著上升超过50%,2002,2002-2006,“重超市卖场，轻分销商“关系 渠道特征： 2006年渠道长城

20、会议邀请超市卖场参加，分销商没有被邀请 整体销售60%已经来自于超市卖场 渠道策略转向“最低成本实现最高销售” 公司业绩：业绩继续攀升，渠道博弈由分销商博弈向超市卖场博弈发展,叫板大型连锁 渠道特征： 主要依靠大型连锁，例如沃尔玛 通过多次收购和兼并提升了产品线的广度和深度，开始和大型连锁渠道叫板 新一轮的博弈围绕与大型连锁的议价能力 公司业绩： 市场份额和收入持续上升,2009,宝洁和联合利华的渠道整体架构基本一致，属于同质商品下的同质渠道,1,宝洁和联合利华的渠道管理团队的组织架构和人员配置略不同，但是整体职能近似,2,宝洁和联合利华的渠道酬金政策本质一致，都是激励渠道提高效率，但是采取了

21、差 异化的酬金分配方式,3,在渠道的非酬金激励方面，并未形成对渠道的有效吸引，渠道并不认可非酬金激励 的价值,4,两家公司渠道战略都是服务业公司整体市场目标的，而渠道的发展和变迁是与渠道 博弈角力的结果,5,宝洁和联合利华渠道发展及宝洁渠道博弈变迁所获得的启示,公司整体市场战略是什么，我们渠道在市场战略的实现过程中的定位如何？未来，我们到底是卖什么产品，提供什么服务？未来渠道工作如何有效支撑于公司战略的实现，渠道策略的重点是什么？,移动现在要考虑的渠道博弈问题是什么问题,我们以何种渠道架构实现我们的渠道策略？在现有的渠道架构下，我们是否要增加直销和社区渠道，目的和目标是什么？,如何更高效的发挥

22、社会渠道的作用，如何从自身出发提升社会渠道掌控力。社会渠道的发展趋势到底是什么？专营向兼营转变是否是趋势？新兴大卖场的作用在哪里。,实体渠道和电子渠道的各自工作重心，电子渠道是否要做营销？如何平衡实体渠道和电子渠道的发展矛盾？,未来渠道工作中，营销和服务的重心和平衡点在哪里？在强化营销能力的同时，服务的重要性是提升了，还是降低了？,渠道整体架构问题,外部渠道博弈 （社会渠道博弈）,内部渠道博弈（自有实体渠道和电子渠道博弈）,营销与服务的博弈,与整体战略衔接的问题,公司战略理解,渠道策略衔接,个人市场 战略选择,主攻3G,同时进攻,家庭市场 战略选择,以家庭信息化为主,社会渠道仍然最为重要。三类

23、自营厅中，销售型和战略型渠道依然是主流，电子渠道需要提升营销能力,考虑3G产品是应用型产品，对体验的要求较高，应利用自营厅能力全面的特点进行推广，社会渠道作用暂时限于2G业务发展。三类自营厅中，体验型自营厅是主流，电子渠道继续关注2G市场,需要全面加大渠道投入，充分提升自有渠道和社会渠道的综合能力。同时加快电子渠道互动营销能力的提升。,对上门服务和安装测试的要求高，需要迅速建立与之相匹配的社区渠道和直销队伍。,主要为内容提供，信息提供，对上门服务的要求并不高，社区渠道和直销渠道的必要性不大。,与整体战略衔接的问题,公司战略理解,渠道策略衔接,集客市场 战略选择,以拓展中小型企业 聚类需求为主,

24、对客户经理的能力要求为主，强化区域看管，定期关怀和针对性服务,对客户经理的人数和覆盖要求高，需要对中小型企业进行面上的覆盖，发掘共性需求以帮助实现中小企业集团客户上量产品的开发和推广,xxx,社会渠道利润问题 （串货、反水、资金成本）,社会渠道投入产出问题（酬金和非酬金）,社会渠道数量和质量问题（数量与营销服务，数量与掌控力和渠道管理问题）,社会渠道与移动帕累托问题（信息开放及共享后的共赢）,社会渠道帕累托问题 （社会渠道联合议价）,专营和兼营问题 （兼营下的首推Intel和AMD专营博弈）,外部渠道博弈问题 - 社会渠道博弈六大核心问题,电子渠道营销带来的风险 与实体渠道的冲突 通过不同渠道

25、获得相同/不同产品的客户疑惑 稀释品牌形象 加大渠道组合管理的难度 在追求所有渠道标准化的时候获得的非理想结果,内部渠道博弈：电子渠道作为服务平台和成本中心的时候与实体渠道并无冲突，而当其带有营销职能后与实体渠道的冲突将不可避免,电子渠道营销的收益与风险平衡,电子渠道营销带来的收益 市场覆盖的提高 客户特定需求满意度的提升 通过整体渠道组合实现的效率提升和成本节约 提升客户参与的程度,例如：索尼通过限制e-渠道销售的产品范围降低渠道冲突 - 只有需求旺盛的产品才在e-渠道销售,Sony方法通过在线销售渠道，直销家电产品 (B2C) 外部冲突 有可能上大型家电零售的黑名单 可能长期破坏欲零售商好

26、零售商团体的关系 目标：提供在线交易 主打网站渠道，提升其吸引力 最小化负面的影响 冲度解决方案：将在线销售产品局限于 Sony Playstation 探索强劲的市场/品牌定位 降低被列入黑名单的可能性 强大的市场助力 旺盛的需求 强调利益的共同点,营销与服务的博弈：伯川德博弈及其启示,伯川德博弈,两个企业提供的产品或服务是同质的，如果企业考虑的竞争策略是其产品（或服务）价格而不是其产量， 则存在着唯一的均衡，即产品（或服务）的价格等于其边际成本，企业的利润等于零。 伯川德启示: 移动电信市场降价的困境就是在于运营商提供的产品和服务具有很大的同质性，使得价格竞争变成唯一的出路，企业陷入降价的

27、恶性循环。 伯川德博弈的关键假设是两个企业提供的产品和服务是相同的，价格成为用户实施购买行为的唯一决定因素。那么在两个企业的产品严重同质化的情况下，企业需要选择差异化的细分市场服务来吸引客户，降低价格的决定因素，防止快速降价带来的恶性竞争。 渠道在强调营销能力的时候，往往忽略了产品同质性带来的困境，即渠道营销能力其实并没有得到有效提升，很多时候新增客户的增加并不是渠道能力提升带来的。针对细分市场的差异化的服务仍然是我们获取客户的重要手段。渠道服务能力不能忽视，相反，要更为重视,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,渠道博弈的起点是我们和竞争对手的市场博弈,XX省电信

28、,宽带市场,2G市场,大型企业、行业客户,家庭信息化,3G市场,中小型企业,家庭市场,个人市场,集团市场,中国联通,中国移动,中国电信,市场博弈,中国移动战略：企业的定位和主要进入的市场,渠道战略:渠道架构和各类型渠道的发展策略,成熟市场,新兴市场,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,基于竞争对手的实力，中国移动的市场博弈可以分为南北战场考虑，其中在每个战场需要分解为三条战线。基于市场的特性，建议采用两方博弈的模型进行分析,北方战场,个人市场战线,南方战场,个人战线:WCDMA产业链优势和全业务捆绑 家庭战线：全业务捆绑和家庭信息化 集客战线：全业务捆绑和ICT,

29、竞争策略：,个人战线：互联网手机、Evdo上网卡、全业务捆绑 家庭战线：全业务捆绑和家庭信息化 集客战线：全业务捆绑和ICT,竞争策略：,竞争对手：,竞争对手：,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,以北方某省市场为例，在个人用户市场，博弈将在2G和3G两个细分市场进行,两大细分市场,3G用户,2G用户,1,2,XX省联通,XX省移动,博弈分析需要具备以下五个要素,博弈方可选择的全部行为或策略的集合,博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后,博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。,博弈五要素,博弈的参加者,，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和

30、组织,博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,个人市场博弈模型假设（1/2),运营商的资源是有限的，不可能无限的投入所有的市场 移动通过2G市场的卓越经营，在XX省本地市场建立了显著领先其他运营商的品牌优势、用户优势、渠道优势等 作为本地市场的运营商领导者，移动基于收入和客户规模优势，具备更充足的资本投入能力,资源假设,3G市场的发展与本地的经济发展水平紧密相关。根据国际经验，3G实现规模发展的市场呈现出人均GDP达到或大于5000美金的共性。XX省人均GDP为18000元左右， 尚不具备3G规模发展的基础 在3G

31、市场，较于移动的TD制式，联通的WCDMA制式在产业链具有明显的优势，具体表现在技术的成熟度、终端的多样性等方面 3G市场的客户来源于2G市场的中高端客户 移动市场未来的增量客户群将主要是低价值客户，将会先成为2G客户，不会直接成为3G客户,市场假设,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,个人市场博弈模型假设(2/2),联通较于移动的资源相对有限 联通凭借集团和家庭客户的捆绑优势，将倾向于进攻移动的2G语音市场，目标客户群为中高端客户群。鉴于联通现阶段的捆绑策略是一种价格捆绑，综合考虑国外运营商的发展经验，移动可以通过资源投入和价格补贴消除该影响 鉴于2G市场是主战

32、场，联通将向2G市场投入主要资源,鉴于2G市场是主战场，移动将投入主要资源进入2G市场 在2G市场，移动不会主动发起价格战，若对手主动发起，移动会选择跟随,联通的策略假设,移动的策略假设,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,各运营商营销资源总量假设,XX省移动,XX省联通,收入,96亿,61亿,固网收入,移动收入,34亿,27亿,营销成本 （占收入比例）,(15.3%),(7.7%),(14.4%),利润 （占收入比例）,13.8亿,21亿,2.2亿,4亿,21.80%,13.7%,11.7%,3.5亿,4亿,可用资源综合,35亿,14亿,可用资源比例,移动资源：

33、联通资源=50：20,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,WCDMA在产业链具有诸多优势，而TD在技术、网络、终端等面临许多问题。因此，联通在3G市场的开拓力度易于移动,y1-x1=10, 联通将多占据一成的市场份额 x1-y1=25，移动将多占据一成的市场份额,个人市场博弈模型假设的定量表达,鉴于3G用户市场客户来源于2G中高端客户市场，同时2G是主战场，因此运营商在3G、2都将投入资源,x10 x20 y10 y20,移动、联通和电信可用资源比为50：20：5，考虑两两博弈，枪手博弈排除,x1+x2=50 y1+y2=20,鉴于2G客户市场规模较大，若比对手多

34、投入20的资源，将多占据一成的市场份额,y2-x2=20, 联通将多占据一成的市场份额 x2-y2=20，移动将多占据一成的市场份额,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,基于市场环境的假设，可获得运营商的策略全集,移动策略全集,策略1,策略2,策略3,联通策略全集,策略1,策略2,策略3,侧重3G,侧重2G,平均进攻,侧重3G,侧重2G,平均进攻,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,投入资源结果,3G,2G,决策树及每种情境下投入的资源,联通 策略,平均进攻,侧重2G,侧重2G,侧重3G,平均进攻,移动 策略,侧重2G,侧重3G,平均

35、进攻,侧重3G,侧重2G,侧重3G,平均进攻,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,联通 策略,平均进攻,侧重2G,侧重2G,侧重3G,平均进攻,移动 策略,市场份额,3G 市场份额,2G 市场份额,各运营商在不同的资源投入下，获得的市场份额比较,侧重2G,侧重3G,平均进攻,侧重3G,侧重2G,侧重3G,平均进攻,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,联通 策略,平均进攻,侧重2G,侧重2G,侧重3G,平均进攻,移动 策略,市场份额,3G市场价值,2G市场价值,根据子市场价值预测，2G市场和3G市场的价值为8：2，进而分析在对方不同的侧

36、路下的博弈方最优策略，获得博弈均衡点,侧重2G,侧重3G,平均进攻,侧重3G,侧重2G,侧重3G,平均进攻,总价值,注：根据业务目标结果，假设个人市场总价值为100，2G市场为80，3G市场为20,移动的最优策略,基于移动最优策略的联通最优,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,个人市场的渠道策略,提升社会渠道掌控力,加强自有渠道辐射力,变革电子渠道拓展力,在本地市场依然以2G业务为主的情况下，社会渠道将依然是增量市拓展的主力和博弈焦点 随着市场增长的放缓，如何有效的丰富社会渠道的收入来源，建立共赢模式是重点议题,在未来价格战无法避免的情况下，品牌和服务差异化竞争力

37、的重要性进一步凸显 自有渠道作为品牌形象和服务质量的集中体现，需要以战略型和销售型为发展的主要类型,在信息化不断提升和电子商务市场的蓬勃发展，需要综合平衡电子渠道的服务和营销能力 在竞争激烈的情况下，成本控制将要求进一步提升电子渠道对服务的支撑,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,家庭 信息化市场,家庭客户市场展望,两大细分市场,XX省联通,XX省移动,宽带市场,注：因为固移替代的趋势日益明显，这里不考虑固话市场,1,2,固话语音 市场,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,家庭市场博弈假设,运营商的资源是有限的，不能无限的投入所有的市

38、场中 在排除产品资源的优劣外，移动具备更强的资本投入能力 家庭市场分为宽带市场和家庭信息化市场 宽带市场对于移动而言具有较大的进入门槛，投资周期长，见效较慢 家庭信息化市场的进入门槛也比较高，主要取决于商业模式的创新、市场的响应速度和资本的投入 联通的集团策略明确指出将以宽带为发展的利器，因此XX省联通必将大力发展宽带市场,假设,主攻宽带市场,进军宽带和家庭信息化市场,联通策略,1,2,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,移动策略,1,2,进军宽带市场和家庭信息化市场,3,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,决策树及每种场景下双方的最优结果,主攻 宽带 市场,进军

39、宽带和 家庭 信息化 市场,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,联通 策略,移动 策略,博弈结果,1,2,1,2,博弈 均衡 场景,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,3,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,1,2,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,3,移动在宽带取得了少量的市场份额，家庭信息市场双方都未开拓,移动在家庭信息化市场占据主导地位，联通在宽带市场保持领先优势,联通在宽带市场继续保持强势领先地位，移动在家庭信息化市场获得主导地位,移动在宽带取得了少量的市场份额，联通获得家庭信息市场的主导,移动凭借资本的优势和专注力度，在家庭信息化市场获得主导地位，联通在宽带市场仍保持领先地位，同时凭借家庭

40、客户资源获得家庭市场的份额,移动获得一定的宽带市场份额，通过战略布点的形式保证对中高档客户的覆盖；在家庭信息化市场，移动需要投入资源建设新的商业模式，需要投入较大的资源,、,、,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,主攻 宽带 市场,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,联通 策略,移动 策略,博弈结果,1,2,1,2,博弈 均衡 场景,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,3,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,1,2,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,3,宽带,家庭信息化,各运营商获得的市场份额比较,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公

41、司保留所有权利, 2009,主攻 宽带 市场,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,联通 策略,移动 策略,博弈结果,1,2,1,2,博弈 均衡 场景,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,3,主攻宽带市场,主攻家庭信息化市场,1,2,进军 宽带和 家庭 信息化 市场,3,宽带,家庭信息化,根据业务目标预测获得的子市场收入规模计算，分析各运营的最优策略,总价值,注：根据业务目标结果，假设家庭市场总价值为100，宽带市场为50，信息化市场为50,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,家庭市场的渠道策略,家庭信息化市场,对家庭信息化市场的重,进

42、一步加强自有渠道中体验型厅店的建设 加强与大型家电连锁渠道的合作，实现整合营销,对于提供上门营销服务和安装测试为主要功能的社区渠道和直销渠道，控制投入，不作为重点发展,重要性,强,弱,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,集团客户市场展望,三大细分市场,XX省联通,XX省移动,以客户为维度,大型企业和行业客户,中小型企业,标准化,1,2,3,标准化,定制化,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,各市场关键成功要素分析及市场规模判断,大中型企业和行业客户 -标准化产品市场,大中型企业和行业客户 -定制化产品市场,中小型企业 -标准化产品市场

43、,关键成功要素分析,资源充足，包括专线、IDC等 全业务产品提供能力 一站式的服务 良好的客户关系维系能力,客户需求洞察能力 灵活的商业模式和运作机制 合作伙伴管理能力 良好的客户关系维系能力,市场反应速度 灵活有效的商业模式和运作机制 性价比 资源专线,市场现状,联通占据全面优势,移动在移动信息化市场占据领先优势 联通在ICT领域占据领先优势,双方尚未充分开拓,私有与保密 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009,加强在大中型企业标准化产品市场的优势，进军定制化产品市场和中小企业市场,基于运营商的实力分析，分析联通和移动的策略全集,若选择一个次攻市场的时候，联通将选择定制化产品市场。因为鉴于良好的客户关系，在细分市场2