渠道企划PPT课件

1、.,1,第8章 渠道企划,.,2,81销售渠道的模式与管理,.,3,（1） 渠道的定义,所谓的销售渠道，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。,.,=消费者,.,= 分销商,= 消费者,= 制造商,.,6,不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。 中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。,.,7,渠道制度的建立要考虑到很多问题-直接、间接面对的客户数量、销售能力、渠道推广能力的考核（渠道覆盖面、渠道效率、新产品）；销售规模、回款时间。合作发展众

2、多，销售回款困难；大客户兴趣低，资金风险大。,.,8,（2）渠道的发展与一般模式,从企业开始派驻自己的销售人员的 时候，就开始了自己的渠道建设工作。从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。,.,工业品分销渠道,制造商,消费者,.,消费者,消费品分销渠道,.,11,A.地区客户代理体制,1)新产品推广采用代理制 地区代理制度是许多企业喜欢采用的一种制度，既保证了厂家的货款回笼风险，又保证了经销商的兴趣

3、和利润，从而保证了长期伙伴关系的建立。,.,12,2）对一般的成熟知名产品实行地区代理制度,完善的销售代理制度，可以使得公司摆脱了要帐、运输、渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给代理商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森、史克、康师傅等多采用这样的渠道管理。,.,13,3）地区客户代理制策划时应注意的问题,i. 要科学地管理销售渠道，开展深度分销，以达到控制终端市场的目的。 ii. 要科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场

4、，合理科学地制定业务员，经销商的任务，对于渠道提出自己的要求如： 销售回款的总量及不同品种的推广和销售增长率的要求，即按月制定任务。,.,14,B.销售分公司体制-高投入高效率高风险的渠道策略,专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，覆盖面的要求上都比较简单。但是公司需要投入很大的精力来自己进行渠道管理销售人员，货款，物流。许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。,.,15,优点：,利用人员数量，开展大量的面对销售终端和消费者的促销活动。将广告活动效果锁定在地区市场，使用的也是低价的地区广告媒体，同时在广告策划

5、上也是尽扩大之能力。对地区市场采取掠夺性的开发，由于中国消费市场的不成熟，一般都能够成功。,.,16,缺点：,由于庞大的公司人员数量，销售费用同样也是一个庞大的数字，而且人员参次不齐，总体素质降低。从长远来说，不利于公司的发展。作为拓展市场的暂时性的方法，可以采用，而后实行减员增效，加强管理。,.,17,82渠道掌控策略,远景掌控 品牌掌控 服务掌控 终端掌控 利益掌控,.,18,（1）远景掌控,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，

6、暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：,.,19,a、 企业高层的巡视和拜访：,直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。,.,20,b、 企业办内部的刊物：,定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。,.,21,c、 经销商会议：,企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参

7、与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。,.,22,（2）品牌掌控,对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。,.,23,企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。,.,24

8、,（3）服务掌控,现代营销中所倡导的顾问式销售可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。,.,25,企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到

9、的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。,.,26,（4）终端掌控,直接掌控终端，即直接掌控经销商的下家。掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：,.,27,A、建立基本的档案：,制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。,.,28,B、建立零售店的会员体系：,有

10、一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。,.,29,C、促销活动：,企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。,.,30,D、 培训店员：,零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对

11、产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。,.,31,最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。,.,32,（5）利益掌控,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：,.,33,1、 增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。 2、 增加自己产品的销售量。 3、 降低经销商其它产品的销量。 4、 降低经销商其它产品的单位利润。 5、 增加经销商的费用 。,.,34,用

12、量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。,假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。 厂家掌控经销商的公式是： X*T1 MX*T1+（Y-X）*T2 变化一下公式就成了： X/Y MT2/(T1-MT1+MT2),.,35,上面的公式表明了企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=33%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量33%。,.,36

13、,8.3渠道决策的三个核心问题,渠道由谁来做？ 怎么做渠道？ 渠道成本是多少？,.,37,（1）渠道由谁来做？,下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念：,.,38,高 长远发展 低,低 短期利益 高,.,39,A象限的经销商：重视长远发展，忽视短期利益。对于企业来说，最好的是选择A象限的经销商作为客户。,.,40,B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。这样的经销商是长远利益和短期利益都要兼顾的，可以说是一个完美主义者。往往会对上家提出一些不切合实际的要求，和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。,.,41,C象限的

14、经销商：忽视长远发展，忽视短期利益。这样的经销商是没有追求的人，把生意当作儿戏。所以这样的经销商可能由于激情，在一段时间配合比较好，但是长远来看，只能是放弃。,.,42,D象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。这样的客户现在是大多数，只要现在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。,.,43,综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段；,第一，在企业不同的发展阶段，企业要选择不同经营理念的经销商。 其次，要选择有一定的资金实力的经销商。 第三，经销商要有相对健全的管理体系。,.,44,（2）怎么做渠道：,企业在开发市场的时候往往有两种办法。 一种是倒着做市场，企业到一个地方开发市场，因为在当地知

15、名度比较低，经销大户不愿意经销，小户又没有能力和信心来做市场。于是企业直接和零售终端发生业务关系，直接面对零售店做促销活动，吸引消费者到零售店购买产品，争取到零售店的忠诚，在适当的时候在当地开展招商活动，评比经销商，把零售店交还到经销商的手中。 一种是直接在当地选择合适的经销商，企业协助当地的经销商拜访零售店，帮助经销商和零售店做促销活动，打开当地的市场。,.,45,以上的两种办法那一个好呢？ 这是企业经理人要决策的问题。关键是看企业的实力，销售渠道的不同做法是企业实力和市场机会的平衡，企业要知道自己的核心优势是什么。小企业适合采用第一种办法，因为对于小企业来说投入小，风险小。大企业适合采用第

16、二种办法，因为大企业能在一开始就能找到合适的经销商，帮助经销商做市场，形成强强联合，成功的机会大，企业投入的费用比较小。,.,46,（3）渠道成本是多少,.,47,如果以企业的投入为横轴，销售量为纵轴，作出利用分公司和利用经销商的两条销售线。两条线的交点的销售量是P。 假设： 利用分公司做市场的时候，投入分公司的固定成本是T1。 利用分公司做市场的时候，投入分公司的变动成本是X1。 利用经销商做市场的时候，投入分公司的固定成本是T2。 利用经销商做市场的时候，投入分公司的变动成本是X2。,.,48,在P 点的时候，利用分公司做市场和利用经销商做市场，企业的投入是一样的，销量也是一样的，公式如下

17、： T1+P*X1=T2+P*X2。 P=（T2-T1）/（X1-X2）,.,销售代理商与企业设分公司比较,.,50,企业在选择利用分公司还是采取经销商的时候要做销售预计，如果预计无论用什么方式，销量都大于P，则说明由分公司做市场则销售成本比较低，做分公司更合理。如果预计销量小于P，则说明经销商做市场销售成本比较低，在当地找代理更合理。这个模型不但可以用来考虑是成立分公司还是选择总代理，也可以用来考虑选择一家总代理还是选择多家代理。,.,51,8.4如何选择分销商,选择分销商的原则 评价分销商 选择分销商的方法,.,52,（1）选择分销商的原则,1.把分销渠道延伸至目标市场原则。 2.分工合作

18、原则。 3.树立形象的原则。 4.共同愿望和共同抱负原则。,.,53,（2）评价分销商,为了做出客观评价,有必要把各个分销商的分销优势和劣势,按其来源或性质予以分类:,.,54,分销商的分销优势与劣势图,.,55,（1）来自历史原因的分销优势。,历史优势是在过去的经营中取得的,属于当前已经存在的有利条件,例如分销商的地理位置、经营历史和经验、经营规模以及经营范围和业种业态 (1)地理位置可成为一些分销商的分销优势。 (2)经营某种商品的历史和成功经验。 (3)分销商的经营范围和业种业态。 (4)分销商的经营实力。,.,56,（2）来自管理的分销优势。,(1)经营机制和管理水平。 (2)自有分销

19、渠道和商圈。 (3)信息沟通与货款结算。 由管理决定的分销优势是一种动态的优势。只有那些科学管理、重视合作与协调、灵活经营的分销商才能拥有这些优势。,.,57,（3）选择分销商的方法,.,58,(一)强制评分选择法,基本原理是:对拟选择作为台作伙伴的每个分销商,就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。由于各个分销商之间存在分销优势与劣势的差异,因而每个项目的得分会有所区别。注意到不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异,可以分别赋予一定的重要性系数(或者称为权数)。然后计算每个中间商的总得分,从得分较高者中择优“录用”。,.,59,强制打分法应用,.,60,(二)销售量分析法,销售量分析法

20、是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况,并分析其近年来销售额水平及变化趋势,在此基础上,对有关分销商实际能够承担的分销能力(尤其是可能达到的销售量水平)进行估计和评价,然后选择最佳“候选人”的方法。,.,61,(三)销售费用分析法,联合分销商进行商品分销是有成本的,主要包括分担市场开拓费用、给分销商让利促销、由于货款延迟支付而带来的收益损失、合同谈判和监督履约的费用。这些费用构成了销售费用(或流通费用),它实际上会减少生产厂商的净收益,降低利用有关分销渠道的价值。当然,销售费用的大小主要取决于被选择的合作伙伴的各方面条件和特征。可以把预期销售费用看作是衡量有关“候选人”优劣程度的一种指标

21、。,.,62,比较的办法有三种:,（1）总销售费用比较法。 在分析有关“候选人的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上,估算各个“候选人”作为分销渠道成员,执行分销功能过程中的销售费用。然后,直接选择总分销费用最低的“候选人”,.,63,（2）单位商品（单位销售额)销售费用比较法,考虑到商品销售量对销售费用的影响,在评价有关分销商的优劣时,需要把销售量与销售费用两个因素联系起来综合评价。方法之一就是用选用某分销商的预期总销售费用与该分销商能够实现的商品销售量(或销售额)之比值,即单位商品(单位销售额)销售费用,作为比较的依据,来选择最佳的分销商作为分销渠道成员。,.,64,（

22、3）费用效率分析法,此方法的原理与单位商品(单位销售额)销售费用比较法相同,也是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据,来选择最佳分销商的。与前者不同的是,此方法采用的比值是某分销商能够实现的销售业绩(销售量或者销售额)除以该分销商总销售费用,称为费用效率。,.,65,费用效率=某分销商的总销售额(或总销售量) / 该分销商的总销售费用 也可以进行量-本-利综合分析。这需要利用盈亏平衡分析原理和曲线图。,.,66,13.1营销渠道风险类型分析,人类认识任何事物都是透过现象看本质的，本章将在归纳书中实践中常见的营销渠道风险的基础上，分析其产生的根源，以期为厚文提出解决问题的方法提供方向。,.,6

23、7,一.营销渠道风险的表现,现实生活中几个常见的渠道风险： (一).由于窜货导致渠道冲突的风险 (二).渠道建设贪大求全导致渠道结构僵化产生的风险 (三).商业信用缺失造成资金回笼的风险 (四).无序竞争导致市场价格混乱，从而引发的营销渠道风险 (五).渠道运作落后于其他三要素的建设，带来的营销渠道风险 (六).渠道中某些功能被盲目代替，以为强带澳渠道的扁平化带来的风险,.,68,二.营销渠道风险的源头,(一)营销渠道设计作业风险 营销渠道职能设计风险 营销渠道职能风险是指由营销渠道风险按照分销链中所需要完成的不同职能带来的不确定性和不良后果，包括以下三种： (1).分销风险 (2).储运风险

24、 (3).货款回收风险,.,69,二.营销渠道风险的源头,(一)营销渠道设计作业风险 2营销渠道功能设计风险 由于渠道功能会影响企业产品市场的渗透率、增长率、市场覆盖率、因此从渠道建立的根本功能出发，可将渠道功能风险进行划分。营销渠道的存在是为了解决整个分销过程中的三大基本矛盾： (1).生产与需求之间的矛盾 (2).生产地与消费地运输之间的矛盾 (3).如何协调不同时期供应与需求之间的矛盾,.,70,二.营销渠道风险的源头,(一)营销渠道设计作业风险 3.渠道分布设计风险 渠道分布设计，是实现企业整个营销目标的重要一步，关系到企业对市场区域的占领。随着现代零售渠道的发展，在某些区域已经出现零

25、售相对集中的趋势，但在全国范围来看，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成功的关键。 4.渠道设计是因各渠道成员定位不准引发的风险,.,71,(二)营销渠道主体引发的风险,1.零售终端给渠道带来的风险 零售终端实力的壮大给生产商带来了风险。在营销渠道的转变过程中，零售商已经引起人们特别的重视。例如，沃尔玛、分类专卖巨子Home Depot、Office Max等，已经成为主要的角色。 2.中间商给渠道带来的风险 从中间商的角度和前景来看，不管是批发商还是经销商，零售商在营销渠道中心地位的取得对于中间商来说都是不利的。,.,72,(三)营销渠道运作过程中的风险,1.营销渠道系统运

26、作时，决策主体不同引发的风险 营销渠道系统风险的产生，总体上来说可分为四类： （1）企业自我造成 （2）企业自我和他人共同造成 （3）他人造成 （4）环境造成,.,73,(三)营销渠道运作过程中的风险,2.营销渠道系统运作时，分销成本持续上升带来的风险。包括： (1)渠道规模超越了警戒线，规模成本与产出不当引发的风险 (2)人员结构成本不合适带来的风险 (3)时间成本引发的风险 (4)物流成本引发的风险 (5)促销成本等引发的风险,.,74,(三)营销渠道运作过程中的风险,3.营销渠道系统运作时，产品和市场逐渐成熟，企业渠道僵化引发的风险 4.营销渠道系统运作时，环境变化带来的风险(系统风险)

27、 这个系统的环境包括经济环境(衰退、通货膨胀、通货紧缩或其它经济问题)、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境等。,.,75,(三)营销渠道运作过程中的风险,5.营销渠道系统运作时，渠道冲突带来的渠道风险 渠道冲突引发风险的原因包括：角色对立、资源稀缺(例如如何在制造商和批发商之间分配零售商，无论是制造上海市批发商，都将零售商看作其各自实现分销目标的宝贵资源)、感知差异、期望差异、决策领域有分歧、目标不一致、传播障碍等。 6.营销渠道系统运作时，营销渠道的传播引发的风险,.,76,(四)三大要素给营销渠道带来的风险,由于渠道是产品、价格、促销、三大要素在消费者和生产者之间整合的载体，所以当

28、渠道运作中出现不能和三大要素互相匹配的情况时，就会带来营销渠道风险。 渠道结构不适应产品生命周期带来的风险 由于企业产品在市场上销售存在引入期、成长期、成熟期和衰退期的周期，取道管理的重点也应该随着产品的不同阶段而有所不同。但是，大多数国内企业并没有意识到这点，他们以不变应万变来对付销售的最前沿。,.,77,(四)三大要素给营销渠道带来的风险,2. 产品线扩展/缩减带来的渠道风险 在营销目标的实现过程中，企业往往会根据市场的变化调整产品的策略。而这种产品线扩展和缩减策略常常因为是企业单方的决策行为，就会与渠道成员产生矛盾，从而引发渠道管理的风险，因为很难找到能满足所有渠道成员的“完美”的产品组

29、合。 3. 产品价格降低带来的渠道风险,.,78,(四)三大要素给营销渠道带来的风险,4. 对渠道定价实施控制带来的风险 在所有的销售组合中，渠道经销商代表性地提出定价问题，应该是属于他们自己的最基本问题。 5. 通过渠道传递提价带来的风险 企业的提价几乎是不可避免的，通货膨胀期间，提价幅度会更大，频率会更高。,.,79,(四)三大要素给营销渠道带来的风险,6. 在渠道内使用价格激励带来的风险 有关价格促销的一个重要问题源于消费者和零售商(或批发商)不同的价格弹性。即消费者对降价的反应与零售商可能有明显的不同。 7. 渠道促销带来的风险 制造商优势零售商和批发商购买很多产品，数量超过了他们在一

30、段时间内能销售的水平，这种文化常被称为“贸易超载”或“远期买进”。,.,80,(五)其它因素带来的营销渠道风险,电子营销渠道带来的风险 互联网令分销的作用越来越大，但其带来的风险也越来越大，包括： (1).缺乏与实际产品接触以及延时交货 (2).订单执行及物流工作不像互联网般迅速、有效 (3).互联网本身的混乱、疑惑以及各种麻烦 (4).客户所关注的安全问题 分销效率变化带来的风险 管理部门需要寻找经济节约的分销渠道，经常碰到的一个问题是当公司遇到强劲的销售增长时，分销渠道的效率反而下降。,.,81,三.营销渠道风险产生的根源,营销渠道的风险形式多种多样，但其产生的根源是我们需要了解的重点，因

31、为形式只是作为我们了解问题的工具之一，而根源是我们解决问题的根本出发点。下面就从理论上来阐述各类营销渠道风险产生的根源。,.,82,三.营销渠道风险产生的根源,(一)渠道运作中主体不同，导致风险的产生 现代经济体系中，大多产品分销都是通过经销商等来实现的，从而在企业和经销商之间形成了一个松散的利益共同体。按理他们应携手并进，以实现利益最大化。但由于市场竞争的加剧，二者之间的横向冲突经常发生，并最终导致制造商和经销商之间的冲突。 从博弈论的观点看，由于企业和经销商是两个相互独立的法人，都有追求自身利益的权利，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要，所以渠道的冲突和风险是必

32、然的。,.,83,三.营销渠道风险产生的根源,(二)“囚徒困境”和渠道的横向冲突 渠道风险包括横向冲突中最常见的经销商之间的降价倾销竞争：不同区域市场之间的“窜货”、“倒货”和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。,降价倾销的必然结果是所有经销商的利润都被剥削，直至无利可图，对制造商而言则面临渠道体系的崩溃。,降 价,不降价,甲,乙,经销商之间的博弈格局,.,84,三.营销渠道风险产生的根源,(三)营销管理过程孤立，使得整个销售目标受损从而给渠道带来风险 在部分企业里，对渠道管理过程进行孤立，不配合其它三要素，结果浪费资源进行渠道建设和管理；另外，这些企业没有将其他合作伙伴、营销渠道

33、运作环境视为企业营销渠道大系统的要素，忽视了系统中的相互影响。从系统的观点看渠道风险，根源于营销渠道系统的下列特性： 1. 营销渠道系统具有相对稳定性 2. 营销渠道系统强调系统组成成员的协调一致性,.,85,三.营销渠道风险产生的根源,(四)目前中国市场特征导致营销渠道系统风险必然产生 中国市场目前的特征如下：庞大混乱躁动多变差异。 在这样的环境中，一个企业产生风险是不可避免的。,.,86,13.2营销渠道风险管理系统策划,为了合理有效地规避营销渠道风险，仅仅认识风险是不够的。为了加强企业抵抗营销渠道风险的能力，必须有除了上述的识别系统以外的管理系统，本节就是从营销渠道风险管理系统这个大方向

34、出发，来策划完善营销渠道风险管理系统。,.,87,一.强化营销渠道风险管理系统策划,渠道的预警要求企业在总结企业渠道理事、行业标准以及企业渠道行为目标的基础上，整理渠道风险控制的指标。具体而言包括以下几个方面： 制定某次渠道系统建立的整体目标，以明确该渠道系统预警的整体要求； 根据产品特性、渠道情况分配渠道系统整体目标，以明确具体渠道的预警要求； 查阅某具体渠道组成成员的情况，建立关系指标、销售指标、功能指标等多项指标。 查阅某产品的具体销售情况，分析其所处的生命周期阶段以及市场反应，建立产品指标。,.,88,一.强化营销渠道风险管理系统策划,预警的第一步是建立指标，第二步就是信息的收集，这要

35、求企业有完善的信息运行制度和设施(包括硬件设施和人员)。本文考虑到众多企业在目前不可能拥有完全的现代化信息管理系统，特别设计了一个渠道管理人员职能分配图：,渠道经理(制定某具体渠道功能指标),分配,渠道人员A,渠道人员B,(负责成员关系指标的建立、分配和收集),(负责产品指标的建立、分配和收集),.,89,二.优化营销渠道风险管理系统,营销渠道风险管理系统的优化，需要从渠道的设计开始一直延续到人员分配、渠道运作和渠道结构的调整。 虽然渠道的管理和建立是长期的，但市场环境是变化的。企业为了应付变化了的情况，要以市场需求为依据，以渠道去求为依托，发展双赢的合作关系；以自己的战略为据点，随市场的变动

36、而变动。必要时对渠道加以改进，使营销渠道更为理想。其运作思路是： 增减渠道中的个别中间商； 增减某一营销渠道； 改进整个营销渠道。,.,90,二.优化营销渠道风险管理系统,(一)在有效的市场调研的基础上，建立并完善渠道系统 建立弹性的销售网络结构 完善营销渠道价格政策 合理组合渠道系统，布局终端 建立完善的网络制度管理体系,.,91,二.优化营销渠道风险管理系统,(二)建立监察体系，保证各种渠道管理、控制制度的合理实施 企业要建立、健全监察体系，及时掌握各种情况，发现问题，及时处理，而不要有“他们都是我的老客户，万一采取硬一点的措施，把市场毁了怎么办”的顾虑。 (三)加强对自身及经销商的培训，

37、提高相关人员素质，做好营销渠道管理 加强自身人员的培训沟通 加强经销商的培训和沟通,.,92,二.优化营销渠道风险管理系统,(四)销售目标变化要依据市场的实际情况制定 (五)提高物流的效率，加强运输、存储等后备工作 (六)加强渠道成员关系的建设，消除沟通障碍 选择渠道成员时严格把关 重点培养与重要渠道成员的关系 加强信息系统的建设 推进营销渠道的纵向一体化 进行数据库营销,.,93,三.加大政府管理渠道风险的力度,(一)政府对营销渠道风险管理的必然性 将渠道按系统论的思想视为一个系统，减少内耗成为必然。 在这个系统中需要一个具有指挥、调节系统秩序作用的中立者即政府出来发挥作用。 (二)政府进行

38、营销渠道风险管理的方式 建立营销渠道系统中公平竞争的市场环境 (1)消除区域市场的壁垒，加快市场流通 (2)制定营销渠道系统相关运行法规，规范市场运作 2. 参与信息区域渠道信息系统、行业指标的建设，为渠道风险管理提供基础性建设 3. 引导商业企业转换角色，规范物流、服务业的发展,.,94,13.3防范供应链合作关系风险的策划,供应链近年来成为企业管理界的新宠，在其风靡我国业界的同时，给渠道带来的风险也越来越多。供应链合作伙伴关系建立的同时，也产生了各种各样的风险。 如果供应链合作关系建立起来之后，不考虑风险的存在，肯定是极其危险的。 为了能把握住合作关系的发展趋势，必须预先对如何防范合作关系的风险进行有利的策划。,.,95,一.供应链合作中的风险,供应链合作伙伴关系与其他战略策略的根本区别就是企业对伙伴间相互合作的依赖性。 一般情况下，其他战略决策的成功完全取决于企业自身的能力，而供应链合作关系的成功则还需要一个附加条件，即伙伴间良好的合作关系。 我们将来自于合作伙伴合作关系的风险成为关系风险；将来自于市场因素的风险成为绩效风险。 关系风险与合作伙伴内部的合作能否顺利进行有关；绩效风险是指在所有合作成员都合作的情况下，仍无法