项目管理与质量保证――概述

1、项目管理与质量保证,概述,摘要,软件失控项目 软件和软件工程 项目 项目管理,Next,软件失控项目 软件和软件工程 项目 项目管理,软件失控项目（1/11）,来自GAO的数据： GAO：美国政府审计局 只有不到2%的合同订购软件在发布时具有可用性,软件失控项目（2/11）,调查报告“混沌”： 来自斯坦迪什咨询集团，发表于1995年 调查了365位IT高级经理，共计超过8380个IT应用项目 结论： 这些项目均处于一种混沌的状态 总体成功率仅为16.2% 超过31%的项目在完工前就被取消 这些项目的投入超过810亿美元,软件失控项目（3/11）,该公司的其他调查： 对30多个国家的200多家公

2、司的项目管理情况进行的调查 结论： 超过半数的项目都失败了 真正成功的只有2.5%,软件失控项目（4/11）,该公司的其他调查2003年： 对13522个项目进行调查 结论： 82%的项目延期 43%的项目超出预算,软件失控项目（5/11）,何为该公司定义的“成功的软件项目”： 在计划的时间和预算内实现项目目标！ 否则失控 软件失控项目： 指在创建系统所需软件时遇到困难，导致大大超出可控制范围的项目 超时目标和（或）至少超出原定预算30%的项目 （100% by. Robert. Glass）,软件失控项目（6/11）,软件危机（Software Crisis）： 软件总是超出预算、落后于进度

3、表，而且不可靠。 用最新的技术不见得能解决“危机”！,软件失控案例（1/7）,案例：佛罗里达福利救济系统 项目名称：佛罗里达在线接收集成数据访问系统 系统规模： 基于巨型机的系统 支持84个数据库、1390个程序、12000多个终端和个人计算机、每天550万次在线交易 开发目标： 每年节省上百万州资金,软件失控案例（2/7）,承接公司：EDS 合同期限：3年（19891992） 合同价值：8500万美元 结果： EDS公司拒绝了价值1900万美元的两个一年期合同 为几十万人错误地发放了医疗补助卡 多支付2.6亿美元医疗补助 少支付5800万美元医疗补助 美联邦对该州处以1.44亿美元的罚款,软

4、件失控案例（3/7）,主要原因： 项目目标不明确 沟通不善 错误估计系统规模 技术选择不合理 ,软件失控案例（4/7）,案例：丹佛国际机场 项目名称：丹佛国际机场行李处理系统 开发目标： 建造世界上最大的机场 建造世界上最复杂的自动化行李处理系统 实现30分钟内转乘飞机 ,软件失控案例（5/7）,机场项目预算：政府拨款5亿美元，总计20亿美元 行李系统部分承接公司：BAE 合同期限：2年（19921994）,软件失控案例（6/7）,结果： 本该在1993年10月竣工的机场，推迟到1995年1月28日才启用，落后进度16个月 超出预算近20亿美元 交付时不是一条行李处理系统，而是三条 BAE被处

5、以每天1.2万美元的罚款 丹佛市向BAE索赔5000万美元 BAE反诉丹佛市，并索赔4000万美元 ,软件失控案例（7/7）,主要原因： 项目目标不明确 边建设边设计 沟通不善 项目组织问题 项目管理问题 政府职能问题 法律问题 ,软件失控项目（7/11）,两难境地（Crunch Mode by. John Boddie）： 处于两难境地的项目面临着无法达到最初目标的威胁，而项目团队在努力想要跨越该困难。 死亡行军（Death March by. Ed Yourdon）： 项目的各项参数超出正常标准至少50%。 死亡行军项目已经司空见惯作者,软件失控项目（8/11）,软件失控主要原因： 需求不

6、明确，项目目标不完整 拙劣的计划和过于乐观的评估 采用新技术 管理方法缺乏或不恰当 团队组织不当，缺少资深人员 性能问题,软件失控项目（9/11）,相关研究结论： 许多失控的项目都是（或曾是）“野心过大”的项目。 很多项目失败的原因是多方面的。可能有主要原因，也可能没有，但是多数失控的项目都出现了问题。 管理问题比技术性问题更多地成为主要原因。 进度超时（89%）比成本超额（62%）更普遍。,软件失控项目（10/11）,相关研究结论： 被调查者认为在政府和金融部门中应该有更多的失控项目，而服务业和制造业中较少。但调查结果显示，所有的部门都同样难逃其患。 被调查者对于失控的趋势很乐观，42%的人

7、认为失控项目的数量会降低，只有8%的人认为会增长。 失控项目通常在项目生命期的早期就显示了他们的真实面目。超过50%的项目在开发过程中显示出问题症状，而25%的项目在初始的计划阶段就显示出了问题的症状。,软件失控项目（11/11）,相关研究结论： 首先意识到项目失控的是项目团队（72%），只有19%的项目失控是由高级管理层首先意识到的。 技术越来越成为项目失控的原因。“企业采用新技术”渐渐成为导致项目失控的普遍原因。 没有运用风险管理的项目更容易失控。,Next,软件失控项目 软件和软件工程 项目 项目管理,软件和软件工程（1/6）,软件工作遵循“自行车第一定律” 不管你去哪里，总是上坡和顶风

8、！,软件和软件工程（2/6）,一些困扰我们多年的问题： 为什么需要那么长时间才能结束开发？ 为什么成本这么高？ 为什么不能在把软件交付给客户之前就发现所有的错误？ 为什么在软件开发过程中总是难以度量其进展？ ,软件和软件工程（3/6）,上述问题不是答案的答案： 软件是这世界上最复杂的产品 软件是逻辑的,软件和软件工程（4/6）,广泛流传于软件界的神话： 我们有最棒的开发工具，有最新的计算机 就算我们进度落后于计划，仍可以通过增加程序员来赶上进度！ 对目标有一点儿了解就可以开始写程序了，我们可以慢慢补充细节！ 一旦我们写出了程序并使其正常运行，我们的工作就结束了！ 在程序真正运行之前，没有办法评

9、估其质量！ ,软件和软件工程（5/6）,软件工程： 将系统化的、严格约束的、可量化的方法应用于软件的开发、运行和维护，即将工程化应用于软件； 对上文所述方法的研究。 软件工程目标： 生产正确、可用及具有经济效益的产品,软件和软件工程（6/6）,常用的软件过程模型： 线性模型 原型实现模型 增量模型 螺旋模型 ,Next,软件失控项目 软件和软件工程 项目 项目管理,项目（1/16）,项目（project）： 在一定约束条件下具有特定目标的一项一次性任务 为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力 是已计划的活动 通常分为常规项目和非常规项目 常规项目多称之为常规运作,项目（2

10、/16）,项目与常规运作： 项目是一次性的，常规运作是重复进行的 项目是以目标为导向的，常规运作是通过效率和有效性体现的 项目中存在大量的变更管理，常规运作基本保持持续的连贯性,项目（3/16）,多用以下特征判断项目性质： 涉及非常规任务 需要策划 要满足特定的目标或要创造特定的产品 项目有预先确定的时间跨度 为别人工作而不是为自己工作 工作涉及到几个学科 工作分几个阶段进行 可用于项目的资源是受到限制的 项目庞大或者复杂,项目（4/16）,将以下问题排序，顶部的为“项目”，底部的为“常规运作”： 编辑一版报纸 在火星上投放机器人设备搜索生命迹象 准备结婚 改进财务计算机系统以处理通用货币问题

11、 开发优秀人机界面的研究项目 对用户使用某计算机系统时出现的问题的原因进行调查 为班级学生分配C+课程的实验任务 为某台新计算机编制操作系统 在组织中安装新版本的配置管理软件,项目（5/16）,项目的典型属性： 一次性和独特性 目标的确定性和过程的不确定性 活动的整体性和过程的渐进性 项目组织的临时性和开放性 对资源的依赖性,项目（6/16）,项目的三维约束（triple constraint）： 范围 时间 成本 例： 某项目启动时最初的范围报告是4050页，成本介于4500050000美元，计划用3个月左右完成。,项目（7/16）,另一关键因素质量： 范围质量 时间质量 成本质量 客户满意

12、度,项目（8/16）,项目的组成要素： 项目的生命期 项目当事人和项目干系人 项目的组织机构 项目的外部环境,项目（9/16）,项目的生命周期（project life cycles） 项目启动（定义）阶段 项目计划（开发）阶段 项目执行（实施）阶段 项目收尾（结束）阶段 定义和开发常称为项目可行性阶段（project feasibility） 实施和收尾常称为项目获取阶段（project acquisition）,项目（10/16）,项目启动（定义）阶段 通常对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，做大致成本估算，生成初步的WBS。 项目计划（开发）阶段 编制更详细的项目计划，做更

13、准确的成本估算，生成更详细的WBS。,项目（11/16）,项目执行（实施）阶段 给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算，并向利益相关者提交绩效报告。 项目收尾（结束）阶段 完成所有的工作任务，客户验收，团队撰写总结报告。,项目（12/16）,快速跟进（Fast track） 当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展,项目（13/16）,项目当事人 项目的参与各方 项目利益相关者（stakeholder） 即：项目干系人 项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织,项目（14/16）,常见项目干系人 顾客 最终用户 项目经理 项目团队 商业伙伴 项目发起人 投资组合评审委员

14、会 项目管理办公室 职能管理人员 经营管理人员 ,项目（15/16）,项目的组织结构 分为项目型组织和非项目型组织 项目型组织 项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务 非项目型组织 项目是组织的部分任务,项目（16/16）,项目的管理方式 项目型管理 非项目型管理 项目的外部环境的影响,Next,软件失控项目 软件和软件工程 项目 项目管理,项目管理（1/16）,项目管理（project management）： 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要 在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、组织、领导和控制，充分利用

15、既定有限资源的一种系统管理方法,项目管理（2/16）,项目管理益处： 能更好地控制财务、人力和物力资源 改进与客户的关系 缩短开发时间 降低成本、提高生产力 更高的质量和可靠性 更高的边际利润 出色的内部协调 对达成战略目标的积极影响 更高的员工士气,项目管理（3/16）,项目管理的基本要素： 项目 项目干系人 资源 目标 需求,项目管理（4/16）,项目的资源管理： 项目的资源多是临时性的 三个问题： 需要什么资源？ 通过了解项目 需要多少资源？ 通过历史经验 从何处获得资源？ 通过组织状况,项目管理（5/16）,项目资源种类： 人力资源 开发环境 项目组的构成方式 组织内部的支持与协调 外

16、部协调 资金与财务 企业环境和文化激励政策,项目管理（6/16）,项目的目标管理： 在根据需求制定项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果能长期发挥效益，具有可持续的能力。 目标大三角： 系统、组织、人员 目标小三角： 质量、进度、费用,项目管理（7/16）,有关目标大三角： 项目可交付系统 运行和经营该系统的组织 组成该组织的人员 大三角原则： 组织目标和人员目标必须与系统本身的目标相适应 以组织机构设置或改革为主的项目，要考虑人员和设备要求 以人员培训为主的项目，要考虑组织和设备要求,项目管理（8/16）,SMART准则： 制定项目目标的常用规范，包括： 具体（Specif

17、ic） 有效的目的应该具体且有良好定义 可度量（Measurable） 选择合理的度量以判断项目是否成功 可实现（Achievable） 项目目标应该是可以完成的 相关的（Relevant） 目标要与项目的实际要求相关联 时间限度（Time-bound） 可达到的截止时间,项目（9/16）,思考：以下项目“目标”用词是否适当？ 在预算内按时实现新的应用 实现新的软件应用，并尽可能地只有少量可能导致运行故障的软件错误 设计一个用户友好的系统 为新系统编写充分的文档,项目管理（10/16）,项目的过程管理： 项目的行动序列 PMBOK的五大管理过程： 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过

18、程,项目管理（11/16）,五大管理过程联系：,项目管理（12/16）,关于项目的过程管理： 项目的每个阶段都要经历五个基本管理过程 项目阶段和过程之间有相互联系 管理过程必要时可以反复和循环 每组基本管理过程由一个或多个子过程组成,项目管理（13/16）,关于项目的时间： 检查点（Check Point） 里程碑（Mile Stone） 基线（Base Line）,项目管理（14/16）,项目管理知识领域（knowledge areas）： 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理,项目管理（15/16）,关于项目管理知识领域和管理过程： 管理过程分为核心过程和辅助过程 核心过程 大多数项目都必须具有的项目管理过程 辅助过程 根据实际情况可取舍 见： 项目管理过程和管理知识领域对照表,项目管理（16/16）,管理活动： 计划 组织 人员 指导 监督 控制 革新 代表,软件项目管理（1/2）,特点： 抽象性 没有物理制造过程 缺陷检测的困难性 只能通过测试降低错误率，但几