培训需求分析

1、7/6/2020,1,第二讲 培训需求分析,7/6/2020,2,本讲内容,为什么要进行培训需求分析？如何进行培训需求分析？ 用哪些方法进行培训需求分析？ 培训需求分析的结果：培训目标的确定和培训计划的制定,7/6/2020,3,导入案例,请分别阅读摩托罗拉在中国的培训（课本56-57页）和东方公司的培训难题（课件），思考下列问题： 1、摩托罗拉是如何进行培训需求分析的？ 2、东方公司面临的培训问题是什么？ 3、基于两个案例总结培训需求分析的作用。,7/6/2020,4,“东方公司”的培训难题,东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿

2、元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。 东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。,7/6/2020,5,只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例

3、会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。 柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。 柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。,7/6/2020,6,请进噢，是你，小刘。 老柳

4、、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。 好，谢谢你。 柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。 “老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。” “但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”,7/6/2020

5、,7,“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有9年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。” “按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。” “公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这

6、种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”,7/6/2020,8,柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?柳成功拿起电话，打给章明红“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况？.” “今年已有15个。” 你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况

7、就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。,7/6/2020,9,一、培训需求分析系统,什么是培训需求分析 培训需求分析的内容,7/6/2020,10,1、什么是培训需求分析？ 培训需求分析，是由组织有关人员收集组织和个人的各种信息，找出工作绩效和绩效标准之间的差距，从而进一步找出组织及成员在知识、技术和能力等方面的差距，分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训、需要什么培训的一种活动或过程。 它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节 。,7/6/2020,11,2、培训需求分析的作

8、用,充分认识现状和目的的差距,提供解决工作中实际问题的方法,能够得出大量员工培训的相关成果,决定培训的价值和成本,能够获得各个方面的协助,7/6/2020,12,3、培训需求分析的内容,层次分析,对象分析,组织层次分析,工作岗位层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,岗位职责、胜任能力,绩效评估 个人能力与发展,工作任务分析法,绩效分析法,组织文化、经营策略、业务重点、组织架构,阶段分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,7/6/2020,13,4、基于三个层面的培训需求分析,7/6/2020,14,7/6/2020,15,（1）组织层面的培训需求分析,7/6/

9、2020,16,（2）任务/工作层面的培训需求分析,7/6/2020,17,（3）人员/员工层面的培训需求分析,7/6/2020,18,培训需求分析实例-天津一汽,投资、深造、 职业发展,座谈、沟通,保健性培训,核实情况，限期达到要求；转岗、辞退,7/6/2020,19,7/6/2020,20,7/6/2020,21,7/6/2020,22,二、培训需求分析的方法,1、观察法 2、面谈法 3、重点团队分析法 4、标杆分析法 5、工作任务分析法 6、问卷调查法 7、资料分析法 8、胜任力分析法 9、关键事件法,7/6/2020,23,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问

10、题的分析方法 适用性生产作业与服务性工作,观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容：,1、观察法,7/6/2020,24,2、面(访)谈法,访谈对象的确定 访谈提纲的事先编制 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） 访谈中的记录,7/6/2020,25,A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，

11、大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。,7/6/2020,26,A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。,7/6/2020,2

12、7,7/6/2020,28,3、重点团队分析法,定义： 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。 812人一组 ，12名协调员 被选取人员条件： 他们的意见能代表所培训对象的培训需求； 所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。,7/6/2020,29,优点： 1、培训信息掌握充分； 2、有利于发现具体问题及解决办法。 缺点：对讨论组织者要求高；成本高、耗时 重点团队分析法操作步骤： 1、培训对象分类； 2、安排会议时间及讨论内容； 3、培训需求结果整理。,7/6/2020,30,4、标杆分析法,标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自

13、己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别： 营销人员 管理人员 生产人员 培训内容/课程： 培训形式 ： 培训师： 效果：,7/6/2020,31,5、工作任务分析法,工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表等作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。,7/6/2020,32,工作任务分析 的步骤： 确认一项职务或工艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 确定完

14、成每项任务和子任务所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训,5、工作任务分析法,7/6/2020,33,5、工作任务分析法,优点:这是一种正规的培训需求调查方法，可信度高。 缺点:费时、花费高，一般是针对非常重要的培训项目才用。,7/6/2020,34,对电工进行任务分析的调查问卷中的样题,7/6/2020,35,任务陈述调查问卷示例 姓名 日期 职位：生产经理,7/6/2020,36,工作任务分析法的工具,7/6/2020,37,7/6/2020,38,6、问卷调查法,定义： 将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。 优点： 形式灵活、应

15、用面广； 自主性； 信息数据方便处理。 缺点： 问卷设计难度大； 真实性、返还率。,7/6/2020,39,问卷设计应注意的问题： 问题清楚明了，不会产生歧义； 语言简洁； 问卷尽量采用匿名方式； 多采用客观问题，易于填写； 主观问题要有足够空间填写。 问卷的预试。,7/6/2020,40,行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作，基本上具有应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、

16、我的上司会促使我或协助我制定具有挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 ,7/6/2020,41,姓名： 部门： 职务： 填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材

17、,7/6/2020,42,7、资料分析法,资料分析法从既往资料、方案等分析培训需要。包括记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年9月至今年3月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织3次“新员工培训”；,7/6/2020,43,8、胜任力分析法,7/6/2020,44,7/6/2020,45,7/6/2020,46,胜任力模型理论：一项工作所必须具备的胜任力综合（包括一个或多个群

18、组）。麦克利兰 步骤： 首先确定某类工作岗位所需的胜任力素质。 其次建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统。 对比分析寻求差距及短板，有针对性的培训。,7/6/2020,47,生产经理的胜任力模型,7/6/2020,48,7/6/2020,49,9、关键事件法,关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。,7/6/2020,50,第一，观察； 第二，书面记录员工

19、所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。,7/6/2020,51,7/6/2020,52,7/6/2020,53,7/6/2020,54,7/6/2020,55,7/6/2020,56,三、培训需求分析的结果：制定培训计划,培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变 培训计划类别 长期培训计划 年度培训计划 课程计划,7/6/2020,57,企业中长期培训计划（规划）,培训规划应回答的问题有： 是否建立培训中心或培训大学？是否引进国外职业教育资源？是否扩大培训中心的功能？课程体系如何规划？各岗位类别需要什么方向的课程？公司年度课程开发的总体任务是

20、什么？ 调查与研究的主题包括： 公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率、公司发展趋势、公司人力资源发展战略、现有人力资源状况等。,7/6/2020,58,企业年度培训计划,年度培训计划应回答的问题有： 公司培训做什么？怎么做？需要多少资源？会得到什么收益？课程资源怎么组织？由谁来开发？走什么流程？何种机制可以保障？相关制度如何？主要包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容。 调查与研究的主题包括： 公司年度工作计划、各部门的年度工作计划、各类人力资源的质与量等。,7/6/2020,59,培训项目的类型有： 基于任务的：如管理标准化体系建设动员

21、培训。 面向对象的：如产品经理培训 基于内容的：如并购重组常用方式培训 调查与研究的主题包括： 公司年度各部门的具体项目计划,培训项目（课程）计划,7/6/2020,60,培训项目（课程）计划,如：,7/6/2020,61,培训目标： 课程介绍： 主讲老师介绍： 课程教学内容介绍： 具体的教学培训时间安排： 培训场所： 培训方法： 培训预算：,某超市生鲜区在职员工培训计划,培训目标： 通过培训班的学习，使员工增强自信和责任感，深入了解企业文化。能够较好的掌握工作中所必备的业务技能。从而保证服务质量，保持工作高效率。 课程设置：,序号 课程 授课人 课时 时间 地点 1 职业道德 组长 45分钟

22、 2月10-11日 培训室 2 商品知识 组长 45分钟 2月12-13日 培训室 3 营业前准备工作 组长 45分钟 2月12-13日 培训室 4 沟通信息 组长 45分钟 2月14-15日 培训室 5 引导购买 组长 45分钟 2月14-15日 培训室 6 商品陈列 组长 45分钟 2月16-17日 卖场 7 食品卫生知识 组长 45分钟 2月16-17日 培训室 8 总结交流会 组长 45分钟 2月18-19日 培训室,7/6/2020,第三讲 培训项目的设计和实施,62,培训对象： 超市生鲜所有在职员工 培训时间、考试时间： 培训时间：2018年5月10-19日每天早班员工下午14点3

23、0分-15点15分 考试时间：每门培训课程结束的第二天下午15点20分-16点,某超市生鲜区在职员工培训计划（续）,7/6/2020,第三讲 培训项目的设计和实施,63,培训方式及方法： 方式：集中式学习。 方法：讲座法视听技术学习法，现场实物演练等。 作用：通过这些方式，可以让学员的听觉、视觉、触觉等调动起来，达到更好的效果。 培训考核： 考试：每门课程结束后，要对所学内容进行考试。 考后反馈：培训负责人要及时主动的与培训对象沟通，360度考核。 考勤：凡请假两次或以上，考核不予通过,某超市生鲜区在职员工培训计划（续）,7/6/2020,第三讲 培训项目的设计和实施,64,案例：冠东公司的绩

24、效管理培训 冠东公司是一家处于高速成长中的民营企业，其主业是为上海通用、上海大众等大汽车制造企业提供车灯配套。2013年公司建立时仅有员工约500人，到2017年已有员工2100余人，其中大专及其以上学历水平的员工约占30% 。,7/6/2020,第三讲 培训项目的设计和实施,65,冠东公司的绩效管理培训,与公司业务迅速扩张不相适应的是，企业的管理工作捉襟见肘。2017年的员工满意度调查结果表明，薪酬管理存在问题。企业高层要求HR部门对薪酬问题进行调查。结果显示，薪酬分配不公的深层原因是企业缺乏合理可行的绩效考核体系：对2000多名员工不论工作岗位的特殊性，统一使用“员工态度考核表”，考核指标

25、不具有可行性，考核实际上流于形式，无法作为薪酬的依据。员工实际的工资标准主要由各级领导的主观臆断决定。,冠东公司的绩效管理培训,为了改革绩效考核制度，人力资源部就此问题对所有的部门主管进行了一次问卷调查，并根据调查反馈的信息进一步做了访谈，发现大部分主管人员均缺乏绩效考核的基本知识和技能。为此，人力资源部门决定对所有的部门主管进行专题培训。,冠东公司的绩效管理培训,培训项目定位：绩效考核和绩效管理以战略为导向的KPI指标体系设计。 具体培训项目目标：1 通过培训，受训的管理人员要能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用； 2 掌握设定绩效考核指标的基本流程，并能够在人力资源部门的协助下制定部门

26、员工绩效考核指标体系；3 明确自己在绩效考核和绩效管理中的职责，并运用于管理实践中，使员工的绩效投诉率下降为5%。,冠东公司的绩效管理培训,培训项目的承担方选择。 人力资源部首先考虑招聘企业内部培训教师。一周后，有几位员工带着自己曾经讲解过以及特地为本次培训项目准备的材料前来应聘。 经过面试和试讲，认为内部员工目前还难以胜任培训讲师的工作。为了促进企业绩效考核制度的建设，保证培训项目的质量，决定从外部聘请讲师授课，并引进外部顾问帮助企业设计一套科学完整的绩效考核和管理的体系。,冠东公司的绩效管理培训,由于以前很少组织外部讲师来企业授课，几乎没有现存的外部师资网络。为了此次培训活动的顺利进行，企

27、业人力资源部的所有成员、公司的董事长、总经理都积极展开联系教师的工作。最后在公司总经理好朋友的引荐下，企业人力资源部与北京某咨询公司取得了联系。,冠东公司的绩效管理培训,该咨询公司专门负责企业人力资源管理咨询的一位咨询师正在冠东公司的临近省份提供咨询服务，因此，北京咨询公司请冠东的相关人员去该省与那位咨询师先行接触一下。于是冠东公司的一名主管和一名人力资源专员前往交谈，并参加了该咨询师的一堂公开课。实际考察后，冠东公司与该咨询公司签订培训服务协议。,冠东公司的绩效管理培训,培训的准备工作量大而复杂： HR部门与该讲师商定，于培训正式开始前一周提交授课计划，培训正式开始前3天，提交授课大纲。以保证学员在培训开始前就基本了解本次培训的基本内容。 为了使培训的内容更符合企业的实际，冠东人力资源部派专车把咨询师接到公司，进行为期一天的实地调研。,冠东公司的绩效管理培训,为了尽可能地提高培训的效果，冠东人力资源部事先与学员进行沟通，动员他们收集一些日常工作中碰到的棘手的问题，以