PMC 物控 生管 培训教材

1、生产计划培训,讲师： 培训日期：,2,主要内容,1.1 什么是生产与物料控制（PMC）？ 1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点？ 1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？,3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制,2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求,生产与计划控制概论,什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。它通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产计划与生产进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划

2、、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。,生产与计划控制概论,良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5.配合生产计划做到良好的物料控制。 6.对生产进

3、度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。,生产与计划控制概论,PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成以下现象： 1.经常性的停工待料 因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。 2.生产上的一顿饥来一顿饱 因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。 3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。,生产与计划控制概论,4. 生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划

4、是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环。,7,主要内容,3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制,2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求,生管人员的工作职责,生产控制部门的作用有哪些？ 生产控制部门的作用主要有： 1.对销售部

5、门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。 4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救。,生管人员的工作职责,生产控制部门的工作职责有哪些？ 生产控制部门的工作职责主要有： 1.协调销货计划。 2.制定生产计划。 3.控制生产进度。 4.督促物料进度。 5.分析产能负荷。 6

6、.生产数据统计。 7.生产异常协调。,生管人员的岗位素质要求,生产控制主管的任职条件通常有哪些？ PC主管的任职条件通常主要有： 1.大专以上。 2.三年以上物流管理工作经验。 3.熟悉ISO9000运作，能编写有关文件。 4.熟悉MRP/ERP原理及系统实施，能推动与完善MRP/ERP系统。 5.具备相应的英语水平和电脑操作技能。,11,主要内容,3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制,生产能力,什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的

7、平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。,生产能力,决定产能的步骤有哪些？ 决定产能的步骤可分为以下三步： 1.决定毛产能： 假定套管挤出车间细管挤出机器为19台，每周工作7天，每天工作2班，每班工作12小时且没有任何停机时间，这是细管挤出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。 若19台细管挤出机器需要配置4个操作工，按每周工作7天，每天2班，每班12小

8、时，4个操作工一周毛产能标准工时为： 19*7*2*12=3192工时 若为包装车间，则以人员为基数计算产能。如包装车间为4人，每周7天，每天2班，每班12小时，则4个包装工一周毛产能为： 4*7*2*12=672工时,生产能力,2.决定计划产能： 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。 实际上19台细管挤出机器（需总人数为4人）每周开5天，每天2班，每班10小时，因此计划产能标准工时为： 19*5*2*10=1900工时,生产能力,3.决定有效（可用）的产能： 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所

9、造成标准工时损失。良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料、清机、调试等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品。 假设由以上计算的细管挤出机器一周的计划工时为1900，工作时间目标百分比为80%，良率百分比为90%，有效产能标准直接工时为 1900*80%*90%=1368工时,生产能力,产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1.做何种机型以及对此机型的制造流程。 2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4.材料的准备前置时间。 5.生产线及仓库所

10、需要的场所大小（场地负荷能力）。,生产能力,人力负荷如何进行分析？ 1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时： 总工时=标准工时*计划产量 2.设每周工作6天，每天工作时间为6h，则其人员需求为：总需工时（每天工作时间为10h*每周工作日）*（1+时间宽松率） 时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设90%）=10% 上表中人员需求=470/（10*6）*（1+10%）=8.6人,生产能力,机器负荷如何进行分析？ 1.对机器进行分类： 如挤出机、注塑机、扩张机、辐照机等等 2.计算每种机器的产能负荷： 例：成型注塑机器每30秒成型一次，每次出1个，即每分钟成型2次，每分钟成型2个，每天作业时间

11、1440分钟（24h） 工作时间目标百分比=90% 工作时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10% 总成型机数量=10台， 开机率=90% 则10台机器24小时总产能=每分钟生产量*每天作业时间/（1+时间宽松率）*机器台数*开机率 =2*1440/（1+10%）*10*90%=23563个 即10台注塑机器24小时总产能为23563个,生产能力,3.计算出生产计划期间内，每种机器的每日应生产数。 每日应生产数=每种机器设备的总计划生成数/计划生产日数 4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整： 每日应生产数此机器总产能，需进行产能调整（加班、增补机器或外协等）,生产能力,短期的生产能力如何调整

12、？ 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有： 1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。 2.培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。,销售与生产计划,缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？ 缺乏良好的销售计划可能会产生如下后果： 1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购确，材料购购备时间的延长，造成交货期的延长。 2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。 3.销售计划淡季、旺季预测测不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而

13、大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。,销售与生产计划,月出货计划与月生产计划应如何协调？ 限于物料，人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有： 1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。 2.出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。 3.出哪些产品：综观全局，选择出哪些产品最有利。 4.

14、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。 5.总数量是多少。 6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。,销售与生产计划,周出货计划与生产计划如何协调？ 周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则无充裕的时间进行修正和调整，周生产 计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素： 1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3.物料是否已经到位，未到位是否完全有把握在规定的时间内到位。 4.工艺流程是否有问题，有问题是否可以在

15、规定的时间内解决。 5.环境是否适合生产产品环境的要求。,销售与生产计划,生产计划的作用有哪些？ 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用： 1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。 2.机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。 3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。 4.周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。 5.可以明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便做适当

16、的调整。,销售与生产计划,生产的类型一般可分为哪几种？ 1.离散型Discrete； 2.按订单制造MTO（Make To Order），或称按订单装配，有时亦称为订单生产型BTO（Build To Order）; 3.按库存生产MTS（ Make To Stock ），有时亦称为需求计划型BTN（Build To Need）; 4.重复生产Repetitive; 5.批量生产Batch 6.连续生产Continuous; 7.流程型Process;,销售与生产计划,需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？ 1.需求计划型的优点有： a.备有一定存货，可预防旺季时的产能不足。 b.准备较为充分，

17、因此在人、机、料上有良好的计划。 c.因能提早准备，交货能及时。 d.能调节淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2.需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，易造成成品浪费。 3.订单生产型的优点有：根据订单安排，人、机、料上不会造成大的浪费。 4.订单生产型的缺点有： a.人、机、料准备不充分，易延误交期。 b.易造成旺季时产能不足。 c.易造成人力需求上的大起大落，影响员工稳定性和产品品质,销售与生产计划,周生产计划决定后应做哪些方面的准备？ 周生产方案决定后，应在以下几方面有所准备： 1.人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量。 2.机器：机器是否够用，其产能是否很快

18、提升，有无其他异常问题。 3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的物料是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 7.培训：人员培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，进度如何，是否会影响生产效率。,销售与生产计划,生产混乱的原因有哪些？ 许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极底下等，主要原因有以下11点： 1.销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的

19、销售计划。 2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。 3.生产部门没有进行完善的产能分析。 4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。,销售与生产计划,5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。 6.物料计划经常延迟或品质经常不良 7.关键性的机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。 8.生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 9.生产进度控制不好，不能跟生产计划同步。 10.紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力,销售与生产计划,生产命令单的作用有哪些？ 生产命令单的主要作用有： 1.制

20、造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。 2.财务部门：提供用料情况，给成本会计部门作为成本计算的依据。 3.材料仓库：作为领用材料多少的依据。 4.成品仓库：作为成品入库的依据。 5.计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。,销售与生产计划,生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越急，越尽早安排。 2.客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程应越收到重视。 3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，

21、出现停线待料事件。 4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。,销售与生产计划,日程计划如何安排？ 从接单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当调节，它主要包括以下几个方面： 1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。 2.接到订单到物料分析需要的时间。 3.采购物料需要的时间。 4.物料运输需要的时间。 5.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。 6.生产需要的时间。 7.成品完成到出货准备时间。,销售与生产计划,完整的生产排程系统应具备哪些特征？ 一个完备的生产排程系统，通常具备以下特征： 1.应简单明了

22、，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。 2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。 3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。 4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。 5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。,销售与生产计划,生产排程包括哪些要素？ 所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电

23、脑设计，都必须包括： 1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。 2.按从零件到成品的制造顺序。 3.制造产品所需要的时间。,销售与生产计划,什么是前置时间，它包括哪些要素？ 前置时间就是总的制造时间，它主要包括： 1.操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。 2.设置时间。 3.等候时间（等待加工的时间）。 4.延误时间（机器发生问题）。 5.等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。 6.搬运时间。,生产进度控制,生产进度落后时应采取什么措施？ 生产进度落后时应采取以下措施： 1.增加人力或设备： a.增加瓶颈工序的人力与设备。 b.招聘临时工。 2.延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。 3.改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。 4.外发加工：将一些订单进行外发加工。 5.协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。 6.减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。,生产进度控制,进度控制的步骤有哪些？ 1.销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。 2.销售部门接到订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。 3.根据销货计