北京市金融工委咨询项目建议书―新华信

1、2004年3月,咨询项目建议书 - 北京市金融工委对所属金融机构 竞争力评估,保密和版权声明,本项目建议书为北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）与北京市金融工委的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律

2、责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 杨 晨 01064606868312yangchen 董 巍 01064606868332dongwei,重要说明,本项目建议书分析北京市金融工委的及新华信的初步设想。新华信的初步设想，是在对北京市金融工委及其下级单位有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是新华信的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的最终报告，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）与下级金融机构的充分沟通， （4）

3、基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。 因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们再逐渐形成最终的方案。,一、项目背景和初步分析 二、项目思路 三、项目工作步骤 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,目 录,项目背景,北京市金融工委是部分在北京市金融机构的主管上级单位，管理对象是在京的9家金融机构，其中有银行、证券公司、保险公司、基金公司和信托公司。 十六届三中全会关于完善我国宏观调控

4、体系、深化金融改革、发展多层次的资本市场体系、健全市场化金融调控机制、在防范风险的前提下逐步实现资本项目可兑换等有关重大经济政策精神的指导下，北京市金融工委希望借助第三方力量，对下属的金融机构进行管理评估，同时建立一套合理的评估指标体系。 此项目有开创性意义，属公益性质。新华信很荣幸参与到这一重要的工作中来，希望凭借多年来对企业管理和金融领域的理解，给北京市的金融工作提出一些有建设性的意见。为首都金融工作的改革，并为把北京建设成为国际性的金融中心贡献微薄之力。,把北京建设成为金融中心的有利条件,2002年，北京金融业产值达485亿，占北京GDP的比重为15.5%，此比重已经超过上海，居全国首位

5、；(信息来源:经济观察报) 2003年，金融业对首都经济起了重要的支撑作用，金融业累计实现增加值513.8亿元，占第三产业的23.2；（信息来源：金融时报） 北京有中国人民银行、外汇管理局等银行管理机关；有证监会、保监会、银监会等金融监管机关； 金融街：四大国有商业银行的总部、国家开发银行、光大银行、民生银行、华夏银行的总部、中国国债登记结算公司、全国银行间同业拆借中心等机构都在金融街； 北京市市长王岐山曾指出：“中国资本市场未来还有一个重要领域没有发育完全债券市场，北京同时也是国内债券一级市场的发行地。”,生存环境分析:城市商业银行,股东结构： 市政府,地方财政局控股,企业和个人。 组织架构

6、： 单一地域功能型 优势： 本地人脉资源丰富 决策快,相对灵活 劣势： 管理水平低 品牌薄弱 业务开展能力有限。例如：存款额小、个人业务基本没有开展 金融产品研发能力薄弱,市场环境： 通常总存款,金融产品为四大垄断 优质客户败给股份制银行 机遇： 地区差异性大 经济发展不平衡,需求不一样 威胁： 因规模小而被兼并,生存环境分析:股份商业银行,股东结构： 大企业,政府,个人 组织架构： 地域功能型,试行垂直管理 优势： 相对国有银行而言，制度创新强 产品研发周期快 劣势： 人员素质低 准备金不够 信用等级差 网点少,市场环境： 相对国有银行受到的支持而言，只有“市场化”运作才有生存空间 机遇：

7、中小企业的合作伙伴 高额客户 外资银行的合作对象 威胁： 网点少，规模经营效益差。,生存环境分析:基金公司,股东结构： 证券公司,大企业,部分政府 组织架构： 集中式功能型 优势： 机构新，人员少，100-300人 金融产品“技术性”公司，领导产品创新 劣势： 依赖银行等代销机构 品牌薄弱 客户开发能力有限,市场环境： 新兴市场，客户培育工作艰巨 长远来看，需要挖掘的“散户”投资者 机遇： 地区差异性大，需求多样化 经济发展不平衡 今年股市公认的好的“预期回报” 威胁： 极其严格的法规 过度依靠机构客户 混业经营下,成为大金融机构的兼并对象,生存环境分析:证券公司,股东结构： 政府,企业 组织

8、架构： 分散式的地域网点经营 优势： 相对其它金融服务，市场相对成熟，内部管理基本成型 客户群稳定，以机构客户为主 劣势： 缺乏创新 以交易为主，盈利模式单一 人员老化,管理体制陈旧,市场环境： 经济的晴雨表,只有通过增值咨询服务,摆脱单一的交易的盈利模式 机遇： 政府的市场激活政策，重点是提高散户的信心 混业经营前提下，大券商有实力提供延伸服务 威胁： 服务单一，为网上交易所取代,中国金融机构指标分解,我们期望通过本咨询项目达到如下目的:,短期目的： 以第三方角度，建立金融机构评估指标体系，客观的对北京市金融工委直接管理的金融机构给予评估分析，为北京市的金融管理工作提供管理参考依据 为北京市

9、的金融机构发展提出发展建议 完善和丰富北京市金融工委的现有管理体系 长期目的： 逐步形成一套北京市金融机构作为上级主管部门的管理模式，以适应不断变化的金融市场和来自国际金融机构的竞争需求 建立现代金融企业制度，防范金融风险 适应小政府大市场的环境需求，转变政府职能，从单一的监管职能转变为服务和监管的统一体，从而提高北京市金融机构的整体水平,一、项目背景和初步分析 二、项目思路 三、项目工作步骤 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,目 录,金融机构组织结构内部不同层面面对不同层面的 管理问题和指标体系,社会公益,当前典型的中国商业银行功能型组织机构不适

10、应市场发展要求,以市场需求为前提的跨国商业银行总行、分支机构内部经营管理矩阵式组织框架图,治理结构：股本结构等因素是评估的重要指标,一般地，主要从以下几个方面对公司治理结构作出评估： 股本结构、来源、分散程度 股东权利与保护 ，大股东与中小股东的利益关系 决策机制 董事会对管理层授权经营的目标和问责制度 将股东及其代理人的经济利益与金融风险防范 信息披露的规范性 激励机制与公司治理效果 储蓄人和投资人权益的保护,目前，国内的金融机构在治理结构方面与改革前的国有企业并无二致，建立完善的公司治理结构仍要走很长的路。目前，通过上市推进治理结构改善的建行和工行在这方面正在进行尝试，其中公开、公平、公正

11、地选择合格的境内外战略投资者具有重大意义。,发展战略：以客观分析为基础，建立切合实际的目标体系并科学评估,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信认为，混业经营后，金融机构的产品战略的决策决定于市场吸引力和竞争环境的有利程度。,竞争环境 有利程度,产品/市场吸引力,高,中,低,低,中,高,表示适合进入,表示比较适合进入,表示要慎重分析是否应该进入,以银行为例，新华信将从以下财务指标进行评估,流动性：保持好的流动性是银行稳健经营的前提，流动性不足可能导致银行支付风险的出现。,流动性比率： 流动性比率反映了银行的安全性，银行需要持有较高的流动性资产以保持流动性能力。 存贷款比

12、率： 存贷款比率是商业银行的贷款余额与其存款余额的比率。存贷款比率越高，意味着银行流动性越差。但也不能过低，超额的流动性有机会成本。,盈利能力：金融机构的核心能力,资产利润率：该指标反映银行资产的获利能力。 资本利润率：该指标反映银行资本的获利能力。 人均利润率：反映人均创利能力。 利息回收率 应付利息充足率 利息收付率：综合反映利息回收和利息支付两个指标，反映了银行利息的收支情况。该指标基本可以说明我国银行的基本收入和支出，以及银行利息的使用情况。,资产质量：衡量金融机构经营管理水平和竞争力的重要指标。,不良贷款率：该指标用来衡量银行贷款质量的恶化程度 逾期贷款率 呆滞贷款率 呆账贷款率 加

13、权风险资产抵补率,资本充足率：资本充足率用以衡量银行最终清偿能力,资本充足率： 保持正常的资本充足率关键是建立起一种正常的资本补充渠道，依靠国家注资不是长远之计。资本充足率高意味着银行抵御风险的能力较强，提高银行竞争力。另一方面，太高的资本充足率可能影响银行资金运用的扩大，降低银行竞争力。 存款增长率 贷款增长率 以上两个增长率指标可综合为存贷款增长率指标，主要反映了银行的资金来源和运用的主要渠道，是目前衡量国内银行资金实力的有效指标。,风险管理：需要从识别、规避到控制三个不同层次的完整体系,风险识别,风险评估：科学的评估方法，制度化,风险规避,稽核：恰当授权，相对独立,风险控制,内部控制：贷

14、款、交易及其他行为,表内业务,表外业务,管理目标,管理内容,财务角度,风险管理的评估,任何金融机构都无法归避风险问题，对风险的判断、衡量和控制对金融机构来说都是非常重要的。 风险评估的过程包括对资产负债表和表外业务的解读，并将他们归类。主要涉及信用、市场、流动性、运营和法律等风险。所有这些风险必须始终如一、明确的被监管，同时再根据经济市场环境变化等各种因素随时再次给予评估。对于一些可能带来风险的新产品或者新的商业行为，不能超越现有的风险管理机制，并应通过总部集权管理。面对无法确切衡量的风险，应通过示范和知识传授使当事人了解如何管理这类风险。 具体地评估，应考虑以下几个方面： 能否管理内部的贷款

15、、交易及其他行为的风险，包括识别、衡量和控制等能力； 能否公正的对潜在风险进行定性和定量管理； 对贷款、交易及其他行为的风险管理在政策、指导方针和限制上是否一致；管理的经验、水平和力度； 对环境变化所产生新风险的识别和协调能力，以及对风险管理系统中无法定量化的风险的识别和确定。,风险管理的重要对象贷款,以贷款为例，银行应该有： 经验丰富的管理人员，有效的信用授权和回顾职能，称职的执行人员； 有效的信用风险评估系统； 与从业人员能力相符合的贷款权限、指导方针和投资政策； 系统的识别现有和潜在的信用问题，这些信用问题对先有和潜在的利润产生影响的分析方法，对投资信用质量和可能的信用损失有一个明确的处

16、理流程； 在经济环境发生变化时，有这些变化对投资影响的分析流程。,风险管理的重要手段稽核,为保证一个有效的运营控制系统，需要不断对原有政策法规等相关内容进行论证稽核，包括汇报制度和一些特殊的管理要求。需要从规模、风险概况和组织结构等内容给予考虑。需要给稽核人员适当的授权，稽核人员也应与一般的管理组织保持相对独立的关系。需要对稽核人员进行必要的培训。 因此，应从以下几个方面进行评估： 对政策法规跟进的能力； 产生稽核工作文字报告的流程、效率和对一般从业人员由于稽核原因产生的调整及培训效果； 确保能够及时、恰当提交必要的调整报告的管理能力； 识别和更正稽核事宜的管理能力； 内部审计是否能涉及到与政

17、策法规相关的稽核工作。,风险管理的重要内容运营控制,此部分评估针对金融机构的运营控制效果，包括财务控制和财政控制。这部分的评估需要考虑与实际的运营能力和经营目标一致的内部控制系统，以及内部和外部的审计等。在这项评估中，内部审计和控制流程应确保运营行为与内部指导方针和政策的一致性，同时能够及时、准确的提供分析报告。 对运营的控制评估应该包括以下内容： 控制和对现有流程规定执行的充分性； 内部和外部审计的频率、范围和充分性，应有与公司管理架构相独立的内部审计功能； 内部控制和审计范围外内容的数量和重要性 内部控制和审计范围外内容是否都被有效的记录下来并及时的解决； 应保证管理信息报告的充分性和准确

18、性。是否有明确的流程确保汇报制度； 系统性的控制管理是否能在计划或法律等发生变化后及时的调整跟进。,新华信认为，对管理团队(部门和高管团队)的评估应以结果为导向，参考各基础指标，同时，重点考察团队合作精神,团队素质 学历 经验,公司管理水平,决策能力,执行能力,股东满意度,员工满意度,管理团队,团队合作精神,基础 （参考指标）,结果 （重要指标）,具体岗位的科学管理，新华信的经验表明，应该通过以下三个层面予以解决,岗位分析岗位评估,薪酬体系,绩效考核体系,岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个

19、岗位,职责 工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标 （指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,其中，岗位级别应依据科学的岗位价值评估而设定,新华信研究表明，有效绩效考核体系具备以下几个特征,出发点 实现组织目标 促进职员成长 考核依据 考核者对组织目标实现的贡献 职责履行情况 责任者 管理者是直接责

20、任者 人力资源部门是间接责任者 考核结果 可量化 被接受 考核结果运用 短期激励（绩效工资、奖金等） 长期激励（职业发展、股权等）,有效绩效考核对管理环境的要求,企业有明确的目标 远景 长期目标 年度经营计划 被考核者职责明确 部门职责明确 个人职责明确 考核者具备正确的动机 客观评价被考核者业绩 帮助被考核者提升业绩 存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会,建立中高级管理人员绩效考核体系时遵循以下基本原则,系统原则 业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标之间既互相联系又互相制约 透明原则 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的 考核者与被考核者对

21、考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 可行原则 考核系统符合实际情况，可以得到切实实施 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,所以，应该通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）,确定考核指标和比重后，再确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程,完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下,实际完成情况,相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目

22、标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差： 2分 很差： 1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,定量指标,定性指标,说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,最后，制定绩效管理手册，以此指导人力资源部开展工作,第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准 23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效

23、考评者训练 34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理,企业文化：三个不同的层面,核心层：重点在于企业定位与核心理念提炼 定位：我们企业针对什么样的市场并在市场上扮演什么样的角色 愿景：我们渴望成为什么样的企业？ 使命：企业为什么要实现我们的目标，企业承担

24、的历史责任是什么？对坚持企业核心理念的必要性的解释？ 核心价值观：企业自始至终需要坚持的原则和精神 制度层：重点在于制度与文化理念的匹配性 激励制度：保证员工高效积极工作 奖惩制度：保证员工约束行为，控制风险和坚持流程及质量标准 行为规范：指导员工在企业中和谐共处、高效协作 物质层:企业核心层与制度层的物质表现载体，如企业标识等,企业文化三个层面,新华信将通过实地访谈和文卷调查等方式了解金融机构的企业文化现状,企业战略目标 市场要求,按指标定义逐项评估指标差距,企业文化的要求,评估差距,核心理念问题 管理制度问题,文化问题总结,使命与理念 了解企业战略目标 了解企业战略计划 现有制度 行为规范

25、 员工满意度 企业经营状况 决策者在企业中的行为特征 文化物质层,了解企业文化,新华信企业文化诊断模型,公正性：从第三方角度，客观评价企业现状 前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。 全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。 独立性：各指标之间相互独立。 熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价。 代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。,定性分析为基础 定性分析与定量分析结合,建立科学的金融企业指标体系的特点和原则,特 点,原 则,新华信认为：长期持续的评估行为和与其他地区同行业的对比将使评估报告更有价值,最终，新华信对北京金融工委下属金融机构的考核结果，将结合各项指标，用以下

26、形式提交综合评估报告,股本结构,对管理层的授权和问责制度,信息披露的规范性,发展战略,财务指标,管理团队,治理结构,党政政策,盈利能力,流动性,资产质量,资本充足率,决策机制,储蓄人或投资人的权益保护,财务目标,评估内容,评估指标,表现形式,文件形式,PPT,PPT,定性评估,定性评估,客户目标,内部目标,学习指标,人员素质,公司业绩,决策能力,执行能力,股东满意度,员工满意度,定量评级,Excel,PPT,定性评估,风险管理,稽核,风险评估,运营控制,定量评级,PPT,企业文化,制度化程度,理念共识程度,物质化程度,市场目标,PPT,定性评估,总报告,综合评估结果,贯彻执行力度,有否违规,P

27、PT,定性评估,团队合作,一、项目背景和初步分析 二、项目思路 三、项目工作步骤 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,目 录,新华信计划通过四个阶段对北京市金融工委直接管理的的金融机构进行评估,1,3,调研访谈,资料收集,步骤1A,项目启动,4,形成报告,步骤4A,最终评估,2,初步评估分析,步骤2A,指标体系建立,步骤1B,资料收集,步骤4B,提交报告,步骤3B,实地访谈,步骤3A,问卷调查,第一阶段：项目启动,召开项目启动会 完成项目准备工作 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划,1,收集资料,步骤1A,项目启动,步骤1B,资料收集,第一阶段：资料收集,公开资料收集 公司年报 公司网站 其他可收集的公开资料 内部资料收集 可供参考的内部文件 公司内部刊物等,1,收集资料,步骤1A,项目启动,步骤1B,资料收集,第二阶段：初步评估分析指标体系建立,建立主要指标体系