竞争分析及竞争战略

1、竞争分析及竞争战略,一、产业结构分析 决定产业结构吸引力的5种力量,同行业竞争者 （细分市场内的竞争）,购买者 （购买能力）,供应商 （供应能力）,潜在的新加入竞争者 （细分市场内的竞争）,替代产品 （替代产品的威胁）,在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,二、产业内部结构分析,战略的差别表现在 产品线、目标市场、产品档次、性能、技术、价格、服务、销售范围 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同

2、一行业采取同一战略的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,主要家用电器行业的战略群体,Curves案例,一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来， Curves像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间Curves健身中心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。 然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。 但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身

3、保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。,战略集团对比分析,传统的健身俱乐部 男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人100美金，市中心不便花费时间，设备复杂。 开店成本是50-100万美金，市中心3.5-10万平方英尺面积。 家庭锻炼计划 保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠 曲线美健身俱乐部 全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。收费降低到30美金/月。 开店投资3万美金，可变成本也大幅降低，面积1500平方英尺的郊区非黄金地段。 主题语：

4、每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！,曲线美健身俱乐部案例,三、竞争者分析 识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。 顾客眼中相互替代的产品都是竞争者 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的 一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。 柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大

5、的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,三、竞争者分析,什么驱使着竞争者 1，3 竞争者在做什么和能做什么 2，4 1.关于自身和产业的假设 德鲁克事业理论：环境、使命、核心竞争力的假设 2.现行战略 竞争者的经营模式：如何抓关键环节打通一条产业价值的 3.未来目标 价值链布局、产品开发、市场开发 4.能力：强项、弱项 5.预测竞争者的反应,1.竞争对手的假设分析,假设-公司对自己、对外部世界的看法。

6、 竞争对手的目标选择战略选择都将受到这些假设的影响。因此只有了解了竞争对手的假设, 我们才能更好地理解其目标和战略。 由于不同公司的背景不同, 知识结构不同,决策者的经历不同, 因此不同的公司假设也不同。又由于外部世界是复杂的, 涉及因素很多, 因此公司对自己、对外部世界的认识不一定是全面的, 客观的(Simon , 1987 ;曾忠禄, 2006) 。所以在分析竞争对手的假设时, 我们不能认为竞争对手的管理人员对产业、外部环境都持同自己类似的看法, 会针对类似的因素采取类似的行动。 分析竞争对手的三种假设:对环境、使命、核心竞争力的假设 对自己的假设包括视自己为产业领袖、低成本生产者、最具创

7、新能力的公司等。 对产业的假设包括对产业发展趋势、产品需求变化等的看法。 对产业中其它公司的假设包括对竞争对手的实力、目标、战略的看法等等。 假设一旦形成, 通常都不容易改变。因此, 如果一个竞争对手的假设受到挑战, 它通常都没有现成的应急措施来应对。,1.竞争对手的假设分析,分析竞争对手假设可以帮助我们预测他们的行动。比如, 如果一个竞争对手认为整个市场会进一步发展, 他很可能会进一步扩大他的生产规模。如果他认为自己是价格领袖, 那么当你的价格低于他时, 他一定会同你打价格战。 以因特尔公司为例。因特尔曾一度认为, 在芯片行业, 关键成功因素是速度。按这种假设, 它投入大量的时间、人力、物力

8、去提高芯片的速度。但后来, 它改变了看法, 认为速度足够就行了, 但要扩大市场规模, 价格很重要。于是, 它不再把芯片的速度作为开发重点, 而投入更多的资源降低成本, 结果生产出更适合普通消费者使用的普及型芯片, 使芯片的价格大幅下降。 根据发现驱动规划理论的观点, 最初大部分对未来的假设通常都是错误的, 基于这些错误的假设公司制定了目标和战略(McGrath , MacMillan , 1995) 。因此, 竞争对手的假设可能是正确的, 也可能是错误的。如果能发现竞争对手错误的假设, 便可能发现能为自己利用的契机。比如如果竞争对手推出的新产品遭受了失败, 他便可能认为这种产品不会有市场。这时

9、你推出类似的产品, 他可能不会加以阻击, 他认为你也会失败。上个世纪70 年代日本的小型轿车成功打进美国市场就是因为美国3 大汽车厂商都认为小型轿车在美国没有市场, 因此没有采取任何反击措施。,1.竞争对手的假设分析,宝马汽车2004 年在我国汽车市场上的失败也是因为其2003年对奥迪的假设失误造成的。当时宝马认为自己的品牌远远高于奥迪的品牌, 没有把奥迪放在眼里, 结果奥迪得到了巨大的发展机会, 而宝马的市场销售则大幅度下滑。因此竞争对手分析要尽可能发现竞争对手的错误假设。 了解竞争对手的假设可以从竞争对手战略决策者的价值观、工作或教育背景, 竞争对手的组织文化、过去的行为模式、过去在某一件

10、产品上的经验、规章制度等方面入手。有关竞争对手假设的信息可以从领导讲话、年度报告、工程师发表的论文、为争取投资所作的可行性研究、广告、促销资料、网站、新闻发布、招聘广告这些渠道获取(曾忠禄, 2004) 。,2、判定竞争者的战略,经营模式是战略的核心，竞争者是如何抓住关键环节打通一条产业价值链的,3、分析竞争者的目标,竞争对手的假设影响其目标选择和确定。竞争对手的目标可能有很多种, 包括盈利增长、市场份额增长、分散风险以及技术领先等。竞争对手的目标直接影响竞争对手的行动。因此, 分析竞争对手的目标可帮助预测竞争对手的行动。 竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性

11、:价格提高、预算减少 市场份额增长:牺牲短期利润增强市场份额，可能的行动：降价、增加广告支出、更多促销、增加分销费用 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划-竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？,掌握竞争对手的目标可以采取方法:,分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更受到重视。 分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。 分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出身的管理

12、人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投入。 分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面的专门人才, 可能意味着其将往某个方向发展。 其它分析包括: 竞争对手使用的会计体系、评价库存的方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险) 、新签合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境或社会压力等。,注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差,顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定,4.竞争者优势劣势分析,收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商

13、和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。,顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。,四、竞争战略 （一）红海战略：标杆营销 定点赶超,定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。 定点赶超的步骤如下： 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量；

14、确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。,$,Case,Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。 Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程

15、师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。,比竞争对手多走一步,宝洁和联合丽华都是制造洗衣粉的公司。双方都很明白，在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额收入就是6千万美元，所以双方残酷竞争，就是为了那一勺洗衣粉。双方都说自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又说自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和掖下的汗渍，这一招也过去了。还有什么招数能想出来呢？最后联合丽华，欧洲这家洗衣粉公司，想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一样，上面写了衬衣一块，牛仔裤两块，棉大衣三

16、块。以前的洗衣粉都是粉末状，在家倒洗衣粉往往是一下子倒很多。现在联合丽华像丢方糖一样，把洗衣粉做成方块，而且能够速溶。联合丽华这个方块糖一推向市场，它的市场份额就马上起来了。美国宝洁一看，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中多走一步。做洗衣粉、各种清洁用品和各种护肤品的，你能够比别人多走一步吗？宝洁跟联合丽华的这场厮杀就给人们带来一个教训，能不能比企业的客户多走一步，能不能比竞争对手多走一步，谁能比对方多走一步，谁就能拥有市场。,比竞争对手多走一步,王先生去山东青岛出差，住进了一家酒店。酒店

17、的床上有这么一张卡片，上面这样写道：“我们酒店提供不同种类的睡枕供您选择。”原来还有权力和机会挑选不同的枕头，王先生马上翻过来看看它提供什么样的枕头。它的背面写着：“本酒店为了能使您有一个更好的睡眠休息，提供不同种类的睡枕来供您睡眠，有泡沫、磁性颈椎、荞麦皮等各种枕，另外还有儿童睡枕、超级睡眠枕”。王先生在他们酒店住了三个晚上，每天晚上换不同的枕头，第一天晚上睡了泡沫枕，第二天晚上睡了磁性颈椎枕，第三天晚上搞了个荞麦皮枕。这至少说明这家酒店能在枕头上多走一步。,李先生去过世界很多机场，欧美、日本，还到过四五十个国家，还真的没有看到几个机场可以看电影。而新加坡的机场却想到了这一点，为了能让候机的

18、客人打发时间，他们不仅免费提供了电影，还设置了雅间。美国芝加哥也是一样，李先生有一次在那里看了7个小时，在阿姆斯特丹也看了8个小时的电影。这就是说不怕做不到，就怕想都想不到。 航空公司可以让客人指定餐点，如果你是海南岛的就先点个海南鸡饭，上飞机时，人们就会非常羡慕地看到空中小姐给你捧来一个海南鸡饭。如果你是北京人，就吃个北京烤鸭，先点点看，也许他们可以提供。你能在飞机上吃到你家乡的原味吗？别让“舌头”睡着了，这种尽善尽美的服务国内有几个航空公司能做到呢？敢肯定的说：“没有哪一家国内的航空公司能做到。 在世界上旅行了一二十年的人肯定有过丢行李的经历。而美国航空有个规定，凡在它的飞机上把行李弄丢失

19、的，他们会派专人送到你家。先在机场里向你道歉，最后把行李送到你家。老王的女儿2002年从美国回来，上飞机还没到香港，飞机的空中小姐对她说，对不起，你的行李没上飞机，后来到了香港换了一架飞机飞台湾时空中小姐又过来说，行李过来了。到高雄时，服务人员又对她说，对不起，你先回家，行李一到我们马上给你送到家。第二天中午，行李到了。立即把行李送到了客人家里，让客人在飞机上吃到家乡的风味餐点，在机场看电影，都是不怕做不到就怕想不到的事情。,有一家汽车修理厂规定，客人的车子在路上出故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去：一个辆工作人员自己用，另一辆是让客户开的。等车修好之后马

20、上到他家去换。你想到过这招吗？ 无独有偶，一家洗衣机的经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货卡，上面装着洗衣机，大概八成新，对客户说，你的洗衣机看样子一下子修不好，要带回去，这台洗衣机你先用一下。这就叫做多走一步，这也不是人人都能想到的。 如果贵公司在出现问题以前，就先告诉客户，说可能出现什么问题，客户的想法会是什么？然而大部分的公司都不是这样。等到客户发现问题，打电话过来，在电话上一直道歉，赔不是，早知今日，为什么不多走一步，在客人没讲话前就多讲，这也是多走一步！很多公司对于产品延误交货不吭声，等到客人来催了才说对不起，还讲了一大堆莫名其妙的理由

21、，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？ 再如，客人住酒店，离开大堂时，有哪个大堂经理跟客人说一声“先生，这个酒店您住得还习惯吗？这两天还舒服吗？睡得还好吧？真希望下次再看到你”。试想，真有这样的服务，谁还会不再来呢？实际的情况是“欢迎再来”这四个字大堂经理们提都没提。,四、竞争战略（二）蓝海战略,蓝海战略的基石：价值创新 顾客认知价值分析，细分市场，把现有的顾客分分类 找准自己的目标顾客，比对手好一点 集中战略 集中服务于一细分市场或区域市场（集中改变敌我力量的对比） 目标顾客是誰，目标顾客眼中的价值是什么？本行业成功的关键因素是什么，把资源集中配置到此关键成功因素，比对手好一点 掌控价值链的

22、关键环节，整合资源，形成经营模式，以链与对手竞争 拓展现有产业边界 如从制造业拓展到了网络游戏业 美国网络交友、游戏 买个卡通形象注册 蓝海战略工具一： 战略布局图 一个对价值创新和开创蓝海都有中心地位的分析框架 蓝海战略工具二： 四步动作框架 四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要 四步动作框架的辅助分析工具：“加减乘除”坐标格,西南航空公司的战略布局图,西南航空公司的战略,主题句：飞机的速度、架车旅行的价格 关键点：友好的服务、速度、频繁的点对点直航服务、低廉的价格 A、用于飞机的采购资金远远低于其他企业，只购买737机型，以提高维修效率。 B、没有餐饮的采购预算和人力配备。 C

23、、旅客不让带大件的行李，飞机可以迅速的起降。 D、登记门前设有自动售票机，旅客不必通过旅行社买票，省去中介费。 E、一个“跑着”工作的企业。15分钟从降落到再次起飞！ 9-11以后，美国几乎所有航空公司都亏损，而西南航空除外。,哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来

24、源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。 客户需要什么？客户不需要什么？,“加减乘除”坐标格,1、促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值/成本之间替代取舍关系。 2、及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。 3、这一工具很容易被各层次管理者所理解，在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。 4、由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。,如家酒店案例,4年时间，“如家酒店”上市传奇 突破性的创新：蓝海战略

25、的价值/成本框架,这样的酒店你愿意付多少钱入住？,社会旅馆和星级酒店战略形态,重新定义了产业：有所为,有所为： 高度关注床与卫生间。 高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。,重新定义了产业：有所不为,有所不为： 超出“住宿”需求以外的不做。 剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。 不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。 消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务

26、，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。 租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。快速开业。,重新定义了产业：有所少为,有所少为： 在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。 在人员管理方面，如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100200人的配置。 只有建占地50100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。 对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。 床下没有地板砖。,重新定义了产业：有所多为,有所多为： 为了增添

27、房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。 开展“书适如家”的活动。 如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务。,如家四项行动架构图,提高客户价值,降低自身成本,核心客户群： 商务差旅人士、自费旅游人士,加,乘,减,除,如家战略布局图,如家价值曲线的特点,重点突出： 客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多的投资。 另辟蹊径： 三星追四星、四星追五星，大家都在为

28、追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。 令人信服的主题句： 不同的城市，一样的家,集中战略，以弱胜强切割营销,区域市场做老大市场切割 细分市场做第一品类切割、感性切割、人群切割,1.感性切割,赋予产品以感性的力量，使产品与众不同 感性内涵激活了产品，使产品具备了被接受的基本支撑点,我们是否将同样的产品卖出不同来？,2.品类切割,对手极其强大怎么办？,不管你拿到的牌多么糟糕 基于现实的解决方案一定存在,“聚能”困境！,品类切割案例,走哪条路？,碳酸饮料？ 茶饮料？ 果汁饮料？ 蔬菜饮料？ 功能饮料？ 运动饮料,哪一条路都是死路！,品类切割,找一个规避竞争的办法 使对

29、手无法找我们竞争！,打造活力运动第一品牌,奈步2005，营销创新演绎,市场现存三条路都不是奈步最优选择,奈步如何拓展独有市场，成功开辟第四战场呢？,如何竞争？,年轻奈步体育用品企业奇迹,首次揭示人类运动背后的本质 首次将运动本质和产品对接，将创造 奈步产品被广泛接受的空间 3. 活力运动的缔造者 4. 将持续强劲支持奈步品牌的成长,打造明星产品引爆流行锋尚,针对重度目标人群，创造明星产品 明星产品支撑活力运动品牌 明星产品联袂出击，快速引爆市场 快速飚起中国市场“活力运动”新锋尚,灌注感性，激发销售,3.市场切割,对区域、渠道进行切割，使强弱关系快速转换 聚焦有限资源，变被动为主动,再弱小的企

30、业也能够进行市场切割 再强大的企业也必须进行市场切割,我们的市场区域和渠道是否进行过有效规划,“高力嘉”困境！,市 场 切 割 案 例 二,“高露洁”+“佳洁士”+“中华”=63% 超垄断格局下怎样突破？ 竞争的市场是怎样的市场？,几种市场布局的方式,中心城市推动式 农村包围城市式 局部重点市场集中突破式,将市场拦腰斩断,4.人群切割,娃哈哈 儿童饮料 男他 女她 大饮 男人的饮料,五、战胜对手 非消灭对手,我们把现在的企业战略归纳成两种：第一种叫做红海战略，第二种叫做蓝海战略。 红海战略讲的是什么呢?战胜对手，生存战略。注意我的用词，红海战略讲的是战胜对手，我没有说要消灭对手啊!各位，战胜对

31、手和消灭对手是完全不同的两个概念，战胜对手讲的是生存，为什么讲要战胜对手，而不是消灭对手? 举个例子，温州的纽扣占全世界份额的90，温州的打火机占全世界份额的80，雨伞占全世界份额的80，这些科技含量比较低、附加值比较低、劳动力密集型的产品，我们中国人的的确确是全世界老大。 以 欧盟市场为例，我们基本上给欧盟的企业没有留下一个活口，结果你突然间发现，我们过去讲，只要我把对手灭掉，我就能活。但不是那么回事，当我们的确非常强 大，当我们把对手一个一个都消灭了以后，才发现原来竞争不是来源于市场，而是来源于政治和政府。我们的企业面对政府和政治，只有招架之功，没有还手之力。 所以，经济发展到今天真的值得

32、我们中国企业深思一下。,案例：昂贵的打火机,温州的打火机产量占到全世界份额的80。基本上欧盟的打火机企业全部被中国人挤垮了，结果竞争超越了市场，变成政府和政治的竞争了。 欧 盟于2006年2月提出了新的法案，专门针对中国打火机设限。第一招，所有的中国打火机要想在欧盟市场销售，必须在销售地建自己的打火机维修点。天哪!打 火机附加值那么低，几毛钱的东西，建个维修点，请一个欧盟的工人，月薪3000欧元，折合3万多人民币，我得卖多少只打火机啊? 中国企业说，没关系我提高附加值，我搞设计，设计得特别漂亮，用黄金、用白银、用白金，提高材质，提高档次总可以吧，增加附加值。 第 二招又来了，所有在欧盟销售的打

33、火机必须能够连续使用五年天哪!电脑都用不了五年，电视机都用不了五年，你要一个打火机能用五年?!对!这叫保护消费 者权益。如果这个法案能通过，我估计中国的打火机产业30的企业可能就会倒闭。为什么?你突然间发现，今天中国的打火机企业面对倒闭的危险，不是因为你 不强大，而是因为你过于强大了，你把对手赶尽杀绝了。 所以，有的时候你的企业活还是不活，不取决于对手是不是死绝，而是取决于你能不能放对手一马，让对手活下去。 我 们考虑一个问题，假如今天我们中国的打火机不要占到全世界的80的份额，就占到50，我们给欧洲的打火机生产企业在高端上面留几个活口注意WTO 讲的什么?公平贸易，公平贸易的核心精髓是什么?

34、公平贸易的核心精髓叫做国民待遇，对待外来企业要与对待本土企业一样实行国民待遇。只要欧盟还有打火机生 产企业，那么，对欧盟打火机企业实施什么政策，你就得对中国打火机企业实施什么政策，国民待遇嘛!今天我们把他杀光了，赶尽杀绝了，他没有国民了，对你想 怎么设限就怎么设限。这个问题越来越严重，我们应该深思一下了。,我曾经也到过温州讲课，对于温州的制鞋业，其产业价值链是相当完善的，有 做鞋五金的，做鞋带的，做鞋底子的，做鞋面料的做好鞋以后再出口，当地的物流、批发、贸易、零售温州人全部包了，一个活口都不给欧盟留。那人家打 不过你怎么办?惟一的办法，一把火烧了你!你发现了吧，经济竞争超越了经济，就变成了政治

35、，这是我们的企业根本无法阻挡的。所以，红海战略讲的是战胜对 手，你保持优势就行了，不要赶尽杀绝。 我看深中集就做得比较好。在中集，全世界集装箱份额深中集一家就拿走了55，是全世界老大，中集 的年产值比老二新加坡胜狮公司多两倍。到此为止，不做了，不要继续追求份额，追求领先，始终保持强大的优势，领先对手，一是保持产能的优势领先，二是引领 行业标准向我转。中集做的最大一件事是什么呢?就是把全世界铝合金集装箱制造的标准变成了钢箱标准。而钢箱的标准在中集的手里面，标准向我转移。然后，并 不追求继续扩大规模，而是追求企业的多元化，在其核心竞争力的支撑下，去实施多元化。于是它做了半挂拖车，一年也做了二十几个

36、亿；于是又做了飞机廊桥 内 蒙古有一个金河集团，是用全世界的发酵法生产金霉素的老大，老二是中国的正大。金河集团经理告诉我说：“我现在一年的产量7.5万吨，是全世界老大，成本 最低，我现在要想把美国哪家企业搞死，太容易了!美国才有1000吨的产量，我有7.5万吨，它怎么也不可能跟我竞争。但是，我绝对不能把美国的企业搞 死，为什么?因为美国是畜牧业大国，美国标准就是世界标准，美国标准带头往猪饲料里面添加金霉素做抗生素，因为他添加，所以全世界跟着添加，所以我们的 7.5万吨就有市场。今天我把美国的生产企业干掉，他没有国民了，美国国家变标准，从此以后饲料中不允许添加金霉素了，添什么白霉素、红霉素、蓝霉

37、素了， 那我这7.5万吨就全抓瞎!我卖给谁?!我能不能活下去，是取决于我让不让我的对手活下去。” 企业经营与战争的最大区别在于：战争的目的是为了消灭战争本身，因此，对于战争的战略规划就有一个结束战争的终点；而企业的战略规划是为了让企业能够永续经营下去。由此可见，企业战略的终点恰恰不在于消灭对手，相反，更多的时候是联合对手! 像蒙牛那样，将“对手”视为“队友”吧!,蔚蓝蓝海稍纵即逝,第 二种战略叫蓝海战略。蓝海战略的着眼点是，不能只和对手无限制地去竞争，不能只把对手往死了搞，你还得想超越对手的策略。什么意思?干脆我不和你打了，大 家打得头破血流，血流得太多了，把海水染红了，叫做红海。但是你别忘了红海外面，还有蔚蓝蔚蓝的蓝海，蓝海里面没有竞争。这叫什么?超越对手。所以我提醒 各位，如果今天你的行业处于红海，打得头破血流，你有两种做法：第一种必须在红海里面，将自己的本领锻炼出来；但是锻炼本领的时候，不要忘记第