管理学课件领导与领导者

1、1,领导者的重要性 泰德特纳桌上有一句座右铭：要么领导，要么服从，别无它途。特纳选择了领导，他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中，在所有“权威”都认为他必败无疑之时，却获得了一个又一个的成功。 1963年泰德特纳24岁时，开始经营一家濒临倒闭的广告牌企业，短短几年，特纳就使企业有了明显转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视台，取名为“超级电视台”，他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，创立了有线电视新闻网，获得了令人难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。

2、,2,发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使泰德特纳明显区别于一般的企业经理。泰德特纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的领导者使得各种事件得以发生。既然领导如此重要，便很自然要问这样一个问题：领导者是与生俱来的，还是后天形成？领导者与非领导者有何不同之处？如果你希望被别人看作是领导者，你应该怎样做？本章我们主要回答这些问题。,3,第十一章 领导概论,领导的内涵和本质 领导者的类型 领导方式极其理论,4,11.1 领导的内涵 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。 1.领导是指领行为的简称，亦称领导工作

3、。 （动词属性） 2.领导是指领导者的简称。 （名词属性）,5,3. 领导与管理 管理的本质 领导的本质,6,11.1.2 领导的作用 决策 用人 1.指挥： 2.协调： 3.激励：,7,11.1.3 领导权力的来源 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源： 1、法定性权力 2、奖赏性权力惩罚性权力 3、感召性权力 4、专长性权力,8,1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。 a.职权影响力的构成

4、法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。,9,2.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成 专长权 感召权 b.制约非职权影响力的因素 品格；才干；知识；情感。,10,11.2 领导风格类型 11.2.1 权力与领导 权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权 领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响

5、权具有不稳定性,11,11.2.2 按权力运用方式划分 1.集权式领导： 2.民主式领导：,12,11.2.3 按创新方式划分 1.魅力型领导： 2.变革型领导,13,11.2.4 按思维方式划分 1.事务型领导： 2.战略型领导：,14,b.变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略领导者 用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新,15,11.3 领导理论 11.3.1 领导方式的基本类型 1.专权型领导：领导个人决定一切，布

6、置下属 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。,16,11.3.2 领导特性论 有效领导者具有的共同特性，一般有以下几点： 1努力进取，渴望成功 2强烈的权力欲望 3正直诚信，言行一致 4充满自信 5追求知识和信息,17,11.3.3 领导行为论 1.密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a.工作导向型领导行为

7、：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。 b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,18,2.俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规

8、维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀高定规、高 关怀低定规、低关怀高定规、低关怀 低定规。,19,3.管理方格理论（重点） 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标

9、界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,20,对人的关心,对生产的关心,低,低,高,高,21,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成

10、 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,22,11.3.4 领导方式情景论 1. 菲德勒权变理论 (1) 权变理论 （重点） 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,23,可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表 追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作

11、能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。,24,(2)菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果

12、能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,25,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,26,c. 菲德勒模型,27,（附）八种环境状况对应的领导方式,28,2.目标路径理论(自学) 由罗伯特豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标路径”的概念来自于

13、这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,29,30,a.四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种

14、领导方式。,31,b.两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。,32,c.大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领

15、导越应表现出支持型行为，降低指导性行为 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期,33,3.领导生命周期理论(了解） 美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。,34,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Mat

16、urity） 和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。,35,36,a.两种领导维度和四种领导方式 指导型（telling）领导； 推销型（selling）领导； 参与型（participating）领导； 授权型（delegating）领导。 b.四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）M4（高）。,37,c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。（本章结束）,38,案例分析：副总家失火以后,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有文化你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安