流程基础知识培训

1、请大家静音或震动电话，有事请在外面接电话；请在签名表上签名，以便帮助我们的调查人员发送PPT资料；不要问考试内容。考试只是一部分，更重要的是尽量理解这个过程，并将其应用到工作中。如果你认真参加这次训练，我不会让大家失望的。谢谢，IPD培训，IPD流程基础知识培训，技术指挥中心20101129，概述，I，IPD框架2，代表职务和注意事项3，团队通信协作4，遇到的问题和建议解决方案，IPD是什么？IPD-Integrated Product Development是高级产品开发模型、想法和方法。IBM corporation最先实践了为公司核心业务创造价值的核心过程IPD，1992年IBM在激烈的

2、市场竞争中遇到了严重的财务困难，公司的销售收入停止了增长，利润急剧下降。分析发现，IBM在研发成本、研发损失成本、产品上市时间等几个方面明显落后于业界最高水平。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半、在不影响产品开发结果的情况下将研发成本减少一半的目标。为了实现这一目标，IBM首次应用了集成产品开发(IPD)方法，并根据集成了许多行业最佳实践元素的框架指导原则，在流程重组和产品重组两个方面实现了目标：缩短产品上市时间，提高产品利润，有效的产品开发，为客户和股东提供更大的价值-IBM忧郁巨人麦当劳的奇迹：30年，1亿倍在120多个国家设有33000家卖场，多年来被评为“最佳

3、品牌”麦当劳继续“最有价值品牌”的麦当劳在销售什么？以三流一流规制武装的员工企业的成功不是因为想法思维、雕塑小技术，而是因为严格的运营过程，不断的学习和教育。郭世娜Lou gerner，IBM主席：IPD是关键！“IPD是关键！我们必须使产品更加标准化。开始考虑市场信息和客户要求。在开始阶段确定所需的资源。由于里程碑仅更改管理里程碑的需求和项目方向，因此不会继续修补项目。重组整个IPD非常重要，如果不知道它是什么，就必须实际回去学习。我是说，这家公司的每个人.你必须熟悉IPD。我们准备按照这个过程经营公司。1996年7月12日华为总统林政：IPD是关于华为未来的生存和发展！”IPD必须通过教育

4、、培训、再教育解雇考试不及格的人。“IPD关系到公司未来的生存和发展！各级组织、各级部门要充分认识到它的重要性。“技术中心规定，在评估每个职称之前，相应的人员必须对相关的IPD知识进行测试。通过IPD考试将成为代表晋升等的必备条件。，1)产品开发是投资行为2)，基于市场的创新3，基于平台的异步开发模式和重用策略4，技术开发与产品开发分离5，部门间协作6)，结构化并行开发流程7，产品线和能力线均8)，专业人员阶梯建设，在方台实施中有显着优势：缩短研发周期计划、实施(后续活动)、LDCP生命周期决策审查点LMT生命周期管理小组LPDT PDT经理MaPA市场和产品组合分析MBI基于市场的创新PDC

5、P计划决策审查点PDM产品数据管理PDT产品开发小组PM项目管理QA质量保证QFD质量功能配置QMS质量管理系统RAS可靠性、可用性、可服务TDT技术开发小组TQM ADCP可用性决策复查点CBB共享基本模块CDCP概念决策复查点CDP并发开发流程CR更改请求DCP决策复查点DFMA制造和装配的DQL开发设计、验证和发布阶段E2E端对端生命周期端GA一般可用性IPD集成产品开发集成产品开发IPMT集成组合管理小组，IPD缩写，pang tai IPD Rootdefold=/ketch/doclib4/r&d流程培训view= 5cf 59793-e6df-4264-ba F2-92 Dafa

6、 0 CAD 64 ，持续改进简介在2008年初对设计质量咨询项目进行了改进后，添加了QFD、FMEA相应的工具。重大变更在TR4之前，故障模式与效果分析(FMEA)错误模式与影响分析：可靠性分析的重要定性分析方法。是产品在系统、设计、流程和服务中知道或消除潜在故障、问题和错误的工程技术。通过研究产品的故障模式、发生的影响、可能的原因或故障机制，评价问题的重要性，采取措施预防或消除产品故障的一种方法。FMEA分为系统FMEA(SFMEA )/设计FMEA(DFMEA)/流程FMEA(PFMEA)/服务FMEA(SFMEA)/设备FMEA(MFMEA)几个类别。我们专注于FMEA，适当地执行FM

7、EA。暂时不考虑其他FMEA。品质功能开发(QFD)品质功能展开：这是对新产品开发的系统管理思维，而不是单一方法的具体表现。将规划、开发、设计过程可视化，加强信息和通信效果，提高设计审阅的效率。是提前发现“瓶颈”问题和实施来源管理的有效工具。研究开发是积累无形资产的手段。问：以上表格的关系是什么？，a:2根据产品开发过程组织整个产品的结构化开发，主持TR2-TR7技术评审，确保产品在质量、成本、进度、功能、服务等方面具有相当的市场竞争力。根据市场需求和内外业务环境的变化，根据产品开发过程管理产品业务计划书和项目计划，确保产品满足市场需求；负责产品的需求管理，包括需求分配、变更、审阅和由此产生的

8、规格定义、可行性分析报告、整个计划更新等。负责产品配置管理，产品数据管理。配置产品开发测试工作，配置产品预质量计划，准备和调整测试资源，说明测试内容和要求，安排测试进度，确定每次测试工作进行的时间；组织对本产品疑难问题的攻略、调整和指导工作，参与重要的用户评估等工作。PDT团队成员实现有效的沟通和协调，使每个团队成员直接独立执行职务，并负责PDT团队成员的绩效评估。保持与IPMT的通信，协调与能力中心、其他PDT的交流和合作，以确保信息的交换和资源共享。PDT经理、结构负责人-目前，大多数项目基本上由PDT经理兼任结构代表，服从PDT经理或其批准的PDT成员在产品开发项目中的领导，并及时完成项

9、目工作。PDT管理员开发系统要求、产品规范、及时收集和上报设计变更信息、负责产品的整体设计工作、在产品设计中构建成本和流程优势、产品的可测试性、可制造性、可安装性、可服务性、安全保证、建议产品的结构设计和结构开发计划、根据产品的设计要求计算和分析产品的性能，并绘制产品结构的总图，从而形成产品整体结构方案、负责试制阶段的技术，质量问题处理，共同编制客户手册。组织产品结构和部件测试，保证新产品的测试质量，准确记录，向PDT经理及时提交测试报告，确保设计质量的合理控制。根据CBB管理过程和标准参与CBB实施，在产品开发设计方案中优先利用CBB，以提高产品开发效率。根据产品设计规范和产品数据、文档管理

10、系统的要求制作设计文档，确保文档的完整性和规范。与PDT的其他成员一起工作，根据要求参加项目讨论，并就产品设计方案和阶段计划提供结构专业建议。好的技术人员不一定在好的PDT管理员技术人员眼中“好的技术”就能实现好的市场成果。也有差别化卖点。服从生产代表责任，FTZD(技术)002 产品线、PDT结构及职责划分 5.12生产代表5.12.1产品开发项目中PDT经理或其批准的PDT成员的领导，并及时完成项目工作；5.12.2建议产品的制造战略和计划，制造资源的准备和调整，明确制造工作的内容和要求，合理准备产品试验进行，提高产品试生产质量，确保生产前市场的供应，接收和处理生产接口部门反馈的产品生产过

11、程中出现的问题；5.12.3实施固定机制验收；5.12.4通过分析产品制造的预算执行和成本结构，降低产品的制造成本。与5.12.5 PDT的其他成员一起工作，协调产品线与制造资源部门之间的关系，同时负责所属周边项目组的绩效评估。5.12.6与PDT的其他成员合作，根据需要参与项目讨论。，生产表示活动/形式，确定可制造性要求，制定制造策略、计划，然后对制造策略、计划(新设备、流程实施)进行后续验证。新员工培训实施生产资源的协调、工序负责人责任、FTZD(技术)002 产品线、PDT结构及职责划分 5.10工序负责人5.10.1产品开发项目中，服从PDT经理或其批准的PDT成员的领导，并及时执行项

12、目工作。5.10.2产品适用性审查，负责工艺分析和工艺计划，共同生产人员确定制造战略；5.10.3负责拟议产品的工艺程序和工艺实施计划、模具和夹具等非标准设备的设计和外协加工、模具制造过程的进度和质量监控。5.10.4负责流程布局和流程文档的编制，特殊的流程控制要求和方法，设备选择和正式生产阶段的技术问题的处理。5.10.5根据产品设计规范和产品数据、文档管理系统的要求制作设计文档，以确保文档的完整性和规范。5.10.6与PDT的其他成员合作，根据要求参加项目讨论，验证流程文档的准确性、完整性和一致性，并整理流程验证报告。相关表单，捕捉每个阶段的焦点，很多表单(20%左右)用于帮助项目管理，而

13、不关注项目本身。手动原型，利用在线原型流程，及早发现问题修复，然后进入下一步。向后，小洞不补，大洞吃苦。PDT管理员关注三个因素。遵守时间约定！(委任书合同)检查重新检查，后续措施(定期会议、邮件、电话)，占领某个山头，决不能出错！否则会妨碍公司的战略部署(产品线规划，6个：达成任命书吗？是否符合计划规格？符合检查标准吗？通过OTS吗(是全尺寸吗)？可靠(通过多种测试)？卓越(精密)？持续跟进原计划(如果不是)完全实现以下三个要素：沟通管理、人力资源管理、风险管理、问题管理、三个关键词、对结果的关注(所有任务都有截止日期)-主动沟通以了解绩效、跟进、跟进和良好的IPD表单、作为PDT经理2、定

14、期会议中，至少每周一次给负责人打电话或告知进展情况，并经常更新新任务的准备情况3，如果需要，主动邀请相关代表参与自己主导的形式的讨论，5、尽量减少直接沟通，减少间接沟通6、与各PDT成员相互认识，如果没有见过，请到现场握手。不要把自己高高在上。在自己的部门内沟通：1，与部长：在定期检查定期会议或每月工作摘要中，项目进度、任务是否完成、是否需要资源支持.2、与本部门其他同事或其他PDT经理进一步沟通，探索自己所经历的“麻烦”，互相学习、学习、学习、有效地沟通，你心里想要的100%，你说的80%，别人听到的60%，代表代表未能按时完成任务，PDT经理典型的抱怨大使：“我发了邮件”，“我在电话上告诉

15、过你”，原华为知识产权部长李立秋先生的事例：下属抱怨她没有技术人员提交专利书！李立秋说：“你是怎么跟进的？下属职员回答说：“发了一封电子邮件，打了一个电话，但是没有反应。”李立秋说：“这周第二次直接见面，打10通、5通、10通电话，如果还不关心的话，再告诉我一次。”，4，出现的问题和建议解决方案，1，部分代表对自己的职务不清楚。也就是说，在某个阶段要做的事情还不清楚。继续教育，今年的接口过程有效地履行了团队的重要任务之一。PDT经理本人也加强学习2、很多代表对项目情况了解太少，参加PDT会议、参加审阅的次数、目前项目进度也不明确等被动理解也不足。心仍然认为是PDT管理员的错。直接通信3，对多数代表项目的事前参与较少，产品问世后发现了很多