华为研发部门绩效考核制度

1、上课时间制定计策进行报告课程名称绩效管理课程设计标题华为研发部门绩效管理方案指导教师梁西陵，降雨设计开始日期2011.4-2011.5与公司治理结构不同专业人力资源管理名字学号张智慧_016真元_001罗_959绩效_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _目录采摘3第一章：一般规则4第二章：业绩管理和业绩评价程序5第三章：业绩管理活动流7第四章：员工评价类别和评价内容10第五章：评价监督和反馈路径12第六章：评价结果的适用和纪律处分条例14第七章：附件16总结35附件附件1:鱼能见度17附件2:公司年度目标设定表18研发中心技术部指标评级标准(相关矩阵)2

2、3附件3-1:指标定义和说明26附件3-2:指标定义和说明28附件3-3:指标定义和说明29附件3-4:指标定义和说明31附件4:华为研发中心行为观察指标实例32摘褥子关键词：研发KPI员工评价绩效反馈目标分解行为观察指标定义规格目标设置流程在企业的技术创新过程中，作为创新主体的研发人员是最具创造力的要素和最活跃的核心资源。研发人员的工作比一般生产工人、运营人员复杂、创造性，对激励的要求也与一般员工不同。为了完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，确保研发项目的期限、效率、高质量完成，促进公司和研发部门员工自我发展，开发了研发部门人员的绩效评价系统。我们将项目评估和部门评估结合起来：(a)项目

3、评估是项目单位，在项目过程中，该部门评估与项目相关的研发部门的阶段工作结果；完成项目后，对参与项目的研发部门人员进行绩效评估。(b)，部门评价以部门为单位，部门负责人评价下属的工作表现、工作态度、团队合作等。对研发部门的评价，我们采用了目标管理法。主要的关键是制定战略的总体目标。通过组织的总体目标和战略，部门经理及其上级一起设定本部门的具体目标，然后从总目标分解回各部门及每个人的具体目标。经理应与下属一起商定如何实现目标的行动计划，在实施过程中定期检查目标实现的进展情况，并向相关单位和个人提供反馈。子项目特定目标和个别目标是构成和实现父项目的完整和必要条件。这使您可以将总目标、子目标、个人目标

4、合并到目标结构体系中，并形成目标链。对研发部门的绩效评价，旨在了解、评价员工的工作态度和能力，有效地提高和提高员工持续工作绩效，提高部门员工的技术创新能力，为公司提供更多经济效益。华为技术有限公司业绩评估和业绩管理方案第一章总则第一条：为了加强对公司员工的业绩管理和业绩评价工作，特别制定本制度。绩效评估的目的是：1、调查职员的工作成果。2、作为员工奖惩、搬迁、薪酬、晋升、退休管理的基础；3、了解和评价员工的态度和能力。4、作为对员工培训和发展的参考；5、有效促进员工持续工作绩效的提高和提高。第二条：绩效管理是指上司为不断提高和提高下属的工作能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。第三条：绩效评价

5、是上级对直属下级工作结果的定期评价，是绩效管理的重要组成部分。第四条：绩效管理和绩效评价是各级直线经理的不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。第五条：员工绩效管理和绩效评价的文件是公司重要人力资源管理的基础材料必须保管好。第六条：本制度规定的业绩管理和业绩评价对象包括公司内正式签约的所有员工，适用于公司副总经理以上领导、从业人员、运营职务以外的所有员工。试用期(试用期)人员的审查不在本制度的范围内，由公司的招聘和录用制度制定具体规定。第七条：本制度规定的业绩管理和业绩评价的责任主体不是每个职位的直属经理，不采取综合评价方式，但是上级经理有权调整员工评价结果。第八条各级管理者要

6、加强对绩效管理和绩效评价的概念，牢固树立对以下绩效管理和绩效评价的责任意识。1、职员的业绩是经理的业绩。2、各级经理对员工责任的最终承担者公平地评价被评估人的工作绩效，以确定被评估人的绩效评价等级。提供实现被评估人业绩所需的支持。3、不断提高和改善下属的工作能力和工作成果，是管理者不可推卸的责任；4、在业绩管理及业绩评价过程中，下属员工应始终保持高度的参与性，有权如实记载个人业绩，对不公平、不合理的业绩评价提出投诉。各级经理必须随时与下属沟通。第二章业绩管理和业绩评价程序第一：业绩管理和业绩评估是连续重复的流程，基本过程如下：制定绩效计划监控组织绩效进行绩效评价启动绩效反馈设计成果访谈制定绩效

7、改善计划第2条：制定绩效计划：1、各级主管根据本年度(或评估周期)公司的员工要求和期望，与员工协商确定年度(或评估周期)工作目标。2、部门负责人评估内容如下：绩效目标、行动目标、管理目标、狗人类发展目标。3、非管理职能职位的评价内容是绩效目标、行动目标、个人发展目标。4、各级主管将设定的目标记在相应的年度(或审核周期)核对表中，并确定每个项目的权重。报告上级负责人的裁决，统一提交人力资源，留下记录。第三条：经理应在下属绩效形成过程中有效地指导，并应随时如实记录下属在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、好成绩、指导等，为实施绩效管理建立客观依据。第四条：各级干部在审查时，必须根据客观事实进行评价

8、，尽量避免主观的东西，同时要做好评价记录，进行审查面谈。第五条：审查后，各级干部要与各下属进行审查面谈，面谈的主要目的是：1、积极表现，智力不足，为员工职业能力和工作绩效的持续提高指明了方向；2、讨论员工不足的原因，区分下属和经理应承担的责任，形成双方共同认可的绩效改善点，并纳入下一年(或评估周期)的绩效改善目标。3、在员工与主管交互的同时，确定下一年(或审阅周期)的各种工作目标和目标工作准则。第六条：审查结果，经上级负责人批准后，为必要的调整向人力资源中心报告。第7条：人事中心调整各部门的评价结果后(如有必要)，报告总经理的批准情况，并根据批准的评价结果执行。第八条：审查资料要严格管理，一旦

9、审查结束，人事中心应将原表格归员工档案，员工个人和主管人员只保留副本。第三章业绩管理活动流流动路径图表权限单一位置说名言关联表格清单修订研发部门绩效指标评级指标或拟定修改工作量评估开发通过沟通达成协议核ONOK研发部门绩效指标等级指标数据管理按照目标开展工作记录提交相关信息自我评价绩效通信绩效评估工作量评估计算核否OK提交人力资源中心审计存档应用评估结果分析评估结果调整KPI是否完成人力资源中心业务部门经理，人力资源中心业务部门经理，人力资源中心分管高级干部人力资源中心事业部社长统计负责人事业部社长业务部门经理，人力资源中心人力资源中心人力资源中心分管高级干部绩效管理员工资监督官人力资源中心或

10、评估人人力资源中心或评估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16工作技能书目标设置表(研发部门)研发部门绩效指标评级指标信息日志记录表行为观察量表行为观察量表行为观察量表行为观察量表3.1草拟或修改研发部门绩效指标评级指标：3.1 KPI开发：基于公司的整体目标、部门目标、职务陈述，业绩管理人员倾听分管高官的意见领导、业务线经理、人力资源中心意见、组织KPI草案。遵循自上而下的仪式以下原则根据公司的整体目标分解战略语道，制定目标设定表(研究)“部门”为每个部门开发KPI，分解子部门KPI，然后分解开发小组和人员的KPI。开

11、发的KPI说明包括指标名称、目标值、得分方法、责任等重量、激励、统计方法及统计负责人等内容。上级和下级要共同协商达成上级领导提交。3.2制定工作量评估方法部门经理与人力资源中心一起预测部门内不同职位的情况，制定每个职位每月特定工作量的评估方法，并将工作量评估结果直接与绩效评估分数相关联。部门经理和人力资源中心可以根据新的部门目标或职务调整提出修改方法。3.3通过来文商定Hr中心就开发或修改的草案与业务部门通信，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定开发或修改方案。3.4开发或修改研发部门绩效指标评级尺度负责的首席主管必须复查KPI开发或修改的方案，将其提交至HR中心以获得有效审批，或返回返工。

12、3.5研发部门绩效指标评级指标数据管理Hr中心负责以书面形式分别存档和过帐，以管理批准的KPI数据以子文件的形式保存。3.6部门按照目标执行任务部门应把主要绩效指标及具体工作计划作为工作重点和努力方向。3.7提交相关信息评估周期结束后，统计负责人必须在规定的时间内将负责统计记录的信息提交给传达绩效主管。3.8自我评估事业单位获取相关信息后，完成行为观察量表相关内容的编制。3.9绩效通信人事中心根据研究开发部门绩效指标等级尺度的相关信息和被评估人的具体工作任务，接受事业单位提交的行动观察尺度后，进行面谈通信，明确了各阶段的工作成果，分析了异常情况，提出了改善方案。确定下一阶段的工作目标和计划，提

13、出被评估人的期望和要求，为被评估人提供所需的帮助和资源。3.10绩效评估评价者根据绩效沟通推导意见。3.11行为观察量表的调查评估人根据行为观察指标和相关统计责任人提供的信息计算被评估人的具体评估结果。3.12审查高层管理人员必须理解评估结果的公正性，根据保持所有子评估结果一致性的原则，审核批准评估人提交的行为观察量表和评估结果，否则必须返回评估进行重新评估。3.13人力资源中心审计和保存人事中心应进一步审查行为观察量表评估结果和评估结果，追溯原始信息，了解评估过程的规范，确保行为观察量表评估结果的可靠性。提交给总经理审查后储存。3.14评估薪金发放薪金监督人根据个人的KPI评估得分在15天前

14、发放评估工资(实际评估得分/5)。3.15绩效评估结果分析3.16审查行为观察量表的修订修正意见提交人力资源中心审查后，组织实施修正行为观察尺度形成业绩管理良性循环的工作开发。3.17被评估人的投诉如果被评估人认为评估结果不公平或不合理，则应在获得评估结果的两个工作日内向高层管理人员或人力资源部提出申诉，申诉人应在三个工作日内完成调查，并向被申请人做出明确答复。3.18附件：华为研发中心行为观察量表目标设定表（研发部）第四章员工考核类别和考核内容第1条：评估目的：1、晋升、解雇、职位调整标准。2、工资决定，作为报酬基准。3、作为潜力开发和教育训练的基础。4、以人事政策调整、激励为依据，促进上下

15、沟通。5、生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划。决策时参考。第3条：评价原则第4条：评估人：管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)人)；技术类别：系统、软件、硬件、IT、技术支持、制造；营销类别：产品、销售、营销策划、市场融资、宣传；专业领域：计划、流程管理、人力资源、金融、采购、项目管理、秘书；运营类：服务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术人员、装配、调节测量。第5条：周期(1)定期评价(每周、十天、月、季度、半年、年)，分为否定期评价。季度审查在每个季度结束后10天内完成，年度审查在第二年1月20日之前完成。(2)基层员工考核周期；中高水平的评价是分支周期。高层管理人员将年度周期碎片工人视为半年，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员，研发人员包括项目周期评估周期，高层管