内部创新实施

内部创新实施概论本章将重点放在与实践创新有关的要项上，其包括:领导者在支持创新中的角色关键人物是如何认同创新程序组织在实践创新的过程中如何协调如何鼓励员工以使其认同并参与创新程序公司应当将组织、架构、人员、及内部程序组织为一致且具协同作用的整体（aconsistent,synergisticwhole），以达到创新力、收益性及长期且稳定的竞争优势。实施初期的关键问题为确保创新策略计划的可行度，管理者应当回答最初的三个关键问题我们现在应该作什么，而接下来我们又能作什么？已排好先后顺序的行动将各花多少时间？或者执行这些行动需要任何专业的技术？该下放什么任务，并下放给谁？我们现在应该作什么？将策略中的必要行动列出先后顺序，是把创新策略付诸实行的核心要素。最终目标（goals）阶段性标的(objectives)目标的优先级评估，需建构在何项策略性选择对于创新策略的成功、时间要素、以及公司长期的成功来说比较重要。实施初期的关键问题规划愿景使命目标及标的战术及行动实施领导力认同感扩张协调关键需求我们需要作什么？行动的必要条件？是否委任？什么是关键行动的必要条件？组织并不会有无限制的资源（财力、物力等）供给实施过程所需。在顺序列表上名列前茅的行动应有优先享有资源的权力。排定关键行动的顺序时需要考虑的要素：时程的安排（timing）人力资源（humanresources）有效利用现有平台（theeffectiveuseofexistingplatforms）什么是关键行动的必要条件？时程的安排一旦组织获悉有哪些资源可用来完成已排定优先级的行动，组织便需确定这些资源在该运用的时间点及地点上是可取得的。人力资源人力资源需要组织内部特别花时间培养。训练和培育、学费补偿等措施，是帮助公司保护人力资源价值与可利用性的过程。有效利用现有平台公司可利用现有的技术平台作为补强现有资源的工具，并将这些资源运用在不只一种商品及程序上，当综效（synergy）出现时，我们称此为互补效果(complementary)。该下放什么任务，并下放给谁？必定要有人负责主导实践创新过程中的所有事务委任的优点：负责人将会在创新过程中成为出类拔萃的精英，而菁英拥护者（championadvocates）担保了在执行任务时资源能够如期并如愿地取得。实践时的关键性议题领导力leadership认同感engagement扩张extension协调alignment新产品发展需要较高的认同感及扩张，而程序创新需要较多的领导力及协调。设置支援制度及政策创建创新的办法分配充足的资源给关键性行动领导力leadership建立合适的奖赏制度建设兼容性（buildingfit）建构有能力的组织协调alignment建构一以知识为基础的文化培训和发展顾问指导（mentoring）认同感engagement发展与分享习得的经验监控组中的竞争力寻找其他机会扩张extension相对于后期，现在该作什么？哪些时程、人力资源及现存平台是必要或有用的？该委任哪些任务，并委任给谁？实践的四要素领导力通常有一组典型领导人带领公司前进并在成功中扮演枢轴的角色（pivotalrole）领导人会担保职员间的合作行为，提倡共同研究的文化及跨组织功能性（cross-functional）。领导力可分成正式与非正式的领导力正式：来自于他的职位非正式：其他的来源诸如他人的尊敬或自身的知识领导力领导行动创造支持的环境领导者鼓励组织中的创新，他们必须明确地指出公司的方向。这些行动必须和公司设定的愿景及任务相符合，

建立创新的奖励制度从影响公司每天日常生活的标准操作程序（standardoperatingsystem）到鼓励并奖励交换创意的特别方案。

将足够的资源分派给关键的任务将足够的资源分派给应作的关键性任务。

认同感文化是决定组织内认同感程度的中枢要项组织中的领导者应该创造一个内在环境使得每一个人均能相信他们是系统的一部分且组织容许创新。认同感当中的问题怠惰(Inertia)恐惧（Fears）自满（Complacency）克服问题建立危机意识成立领导团队提出愿景沟通愿景授权员工参与创造近程战果巩固战果再接再厉让新作法深植于企业文化JohnKotter(1995):组织八阶段变革流程模式克服认同感中的问题建立一个以知识为基础的文化公司的领导者可以透过自身行动以促进组织拥有能够接受变革的文化。训练与培育良好的训练与培育所带来的好处是帮助员工不论在专业或个人领域都可以成长，也是使员工相信组织所作所为及未来走向的关键。顾问指导使组织中的成员能够分享习得的知识。藉着鼓励成员互相指导，组织扩大了成员间的知识基础。扩张扩张和公司是否拥有足够的产品知识与市场竞争力有关，新产品开发、产品改进、及进入新市场均依扩张程序（extensionprocess）而定。并需要组织性的记忆将过去学到的教训才得以应用到未来的情况。三个关键行动可以帮助扩大效应的产生：组织内的知识共享(Knowledgesharing)；监控能力(Monitorcompetencies)；寻找新机会(lookforotheropportunities)。扩张知识共享知识分享常带来许多小而连续的创新使组织维持或改进其竞争态势。监控能力组织必需清楚了解内部现有的所有能力。因此，很多公司通常会有技术存查表（skillinventory）以辨别组织中现有或需要的能力。寻找其他的机会通常一种创新能会同一项科技带来其他广泛的机会。现有产品的新应用可能会开拓一个崭新的市场或意想不到的创新。扩张埃弗雷特‧罗吉斯(EverettRogers)将信息共享的行为称为传布（diffusion）。这是与新构想的传播有关的一种特殊传播型态。扩散的主要项目有：一个创新或新构想透过某种管道传播经过一段时间并有时间顺序在社会体系成员之间(组织也是社会体系的一种)公司内部信息传布的速率及数量大幅影响了组织的创新力与适应力。协调仅把程序配置在适当的地方是不够的，应在不同的系统间作适当的协调，使支持公司创新策略的系统彼此间能配合，且让这些系统兼容于公司外在环境。三种行动在协调时不可或缺建设适宜(Buildingfit)；将奖励与达成目标划上等号（Tierewardstoachievementofgoals）；组织的结构(Organizationalstructure)。创新中关键适宜要素创新的描述创新的特征调适关键要项例子跃进式改变策略性高度不确定性广泛影响公司高层管理阶级的支持多重技能的团队外在协调主要为公司、产品线或市场的重新建构接续式改变低到中不确定性低度影响公司高度影响团队小组必须协调学习文件并与同侪分享现有系统或服务的例行改进协调产品程序跃进式渐进式「模糊」型前端程序有许多沟通联系的平面结构必须采用跨功能性方法仔细监测对手大部分由研发单位而来成功大部分来自：为了新产品研发而特别组织一个个别的单位时分析型前端程序通常由注意竞争者的跨界者而来需要跨功能性方法小心控管产品藉由其他或新兴的单位而进步成功大部分来自：改进中的产品文化「模糊」型前端程序较多功能性导向适当的评估团队--基准评价小组储金控管成功大部分来自：当组织内的构想一个个冒出时分析性的前端程序功能性导向成本分析为动力内部信息来源是关键成功大部分来自：当为创新程序努力的人成为内部供应者时创新策略中的结构性考量(StructuralConsiderationforanInnovationStrategy)精心创造创新组合

高定位选择—为了使公司在技术不确定的市场内维持光明的前途，应用研究为关键。踏脚石选择中平台开发—为了科技不同部分而分别开发的产品和市场。也可以包括互补。需要应用性研究及合作的行为以建立产品生态系统。搜索选择—以市场为基础的焦点。顾客与市场需求为关键。且需要应用及进阶研究低加强开发—扭转情势低中高市场不确定性技术不确定性Source

:MacMillan,I.C.,andR.G.McGrath.2002.CraftingR&Dprojectportfolios.ResearchTechnology/Management,45(5):48实践创新时应当小心避免的陷阱过于广泛地运用程序创新：欲改变的程序其规模应与所设定的目标相当；忽略了与改变相关的、人际上的挑战；对于领导改变程序过于有自信；强迫性的改变以与组织中某些「不可侵犯的程序」的结构或程序共存；避免减少程序、人员、及不妥切的减少程序与人员以证明有些事正在发生；依赖科技解决所有系统上的问题；缺乏沟通。创新策略的问题清单愿景Vision领导力Leadership小组是否拥有清楚深植在脑海中的愿景、使命或目标设定？是否每个人都能有共同的愿景（目的）？愿景（目的）是否清楚的被陈述？是否每个人均参与愿景的建立？愿景（目的）是否得以持续？对团队而言，卓越是否为最重要的？管理者如何控管及改善表现程度？团队中所有成员是否对卓越作出保证？管理者是否鼓励开放的交换构想？程序Process资源Resources团队成员是否完全分享信息？是否所有的团队成员均参与决策？团队成员是否惯于提出新构想？团队成员是否能够挑战标准程序？团队中是否有互相信任的气氛？