医院科室经营管理

科室经营管理

张玉韩个人介绍

张玉韩医学、经济管理双学历高级经济师、人力资源管理师、企业法律参谋、医院管理高级参谋、高级培训师、首席咨询师、高级研究员、职业院长

三级甲等医院从业25年，先后从事医政、行政、经营、人力资源管理工作，熟悉并操作现代医院管理方法，先后成功推行首席医师负责制、全本钱核算、宽带薪酬、平衡计分卡、关键绩效〔KPI〕管理等管理方案，曾获得省及第12届国家级企业管理创新成果一等奖。2021年3月6日、4月3日?医师报?、4月24日、12月18日?健康报?发表绩效管理专题文章。先后为全国50余家〔民营、公立〕医院指导筹划管理方案；参与医院绩效管理咨询式培训及医院内训30余场。友情提示时间珍贵，珍惜时间如同爱惜生命。请自觉遵守会议纪律：1、按时到会。2、将调成振动。成功案例分享1、三级甲等医院，自1995年起，陆续推行绩效管理、全本钱管理体系等，床位由710张开展为1200张，业务收入由3600万元，上升为4.6亿元。2006年获得全国企业管理创新成果一等奖共享篇成功案例分享2、郑州某医院，2007年12月起推行绩效管理体系等，实施一年业务收入与去年同期相比上升37％，员工个人收入上升23％;固定资产增值22.3%;利润升幅43%.医院获得2021年度郑州市医院管理曁三优一满意先进单位，并列入一级医院A级行列；院长获得2021十大“健康卫士〞；2021年10月获得省会城市十大优秀医院。成功案例分享3、三门峡某专科医院，实施绩效管理体系等，2021年9月实施以来业务收入与去年同期相比，上升53％，员工个人收入上升26.6％。李武强本人获得2021年度全国五一劳动奖章湖北省

武汉市武昌惠民医院成功实施成功案例分享4、郑州某二级医院，推行绩效管理体系、全本钱核算等，实施一年业务收入与去年同期相比上升37％，员工个人收入上升16％。2021年绩效管理实施正在进行中……湖北武汉阳逻中心医院自2021年1月起实施绩效管理后，至目前与去年同期相比业务收入上升43%，业务量上升49%。青海湟中县中医院自2021年1月起实施绩效管理后，至目前与去年同期相比业务收入上升40%，业务量上升46%。………

做一个优秀的科主任

使命目标方法盲？瞎，看不见东西，对事物不能识别忙？事情多，没空闲

茫？茫无头绪:一点头绪也没有,事情无从入手或毫无条理

正视现实1、正确认知自己“木桶效应〞和“指头理论〞木桶效应–决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“漏水〞的那一块。最长的指头-发挥业务资源中比较优势的一项，打造自己的核心竞争力。最怕的致命缺点中层干部五大忌忌成为“传声筒〞忌欺上瞒下忌不负责任

忌独善其身提高中高层管理水平迫在眉睫

上层领导主要是做后天事情的人中层领导主要是做明天事情的人一般人员主要是做今天事情的人中层领导主要是做明天事情的人？上层领导要做的后天的事情主要是决策、控制、协调、用人、育人和鼓励。2、角色定位科主任的角色1〕上级的下属(执行者)2〕下级的上属(决策者)3〕学科带头人〔专家〕4〕科室的代表(负责人〕

首席专家科主任管理转型促进两个转型：专家管理管理专家经验管理科学管理转型转型科主任的必备条件优良的品德

较强的领导能力

甘为人梯做一名出色科室主任4、科主任管理什么？科室管理内容组织管理设备管理质量管理营销管理效益管理任务1、建设领导团队2、建立规那么与标准3、实施管理与考核4、培育鼓励下属经营科室的根底是质量管理精确质量管理五个“凡事〞凡事有人负责凡事有章可循凡事有据可查凡事专人检查凡事必有结果质量管理的内容科室质量管理组织保证物质保证思想保证⑷配齐必需的药品器材、应用物资，做到科学管理，物尽其用，是医疗质量的物质保证；⑴组织医护技人员，按各自的职责实行岗位目标责任制，是医疗质量的组织保证；⑵从职业道德入手，使全科成员树立高尚的医德品质，是医疗质量的思想保证；组织思想物质人的因素物的因素质量管理科室质量管理设备保证信息保证法规保证时限保证⑹强调急救处置、医疗护理、诊断检测、药材供给的及时，是医疗质量的时限保证；⑸充分利用专科仪器设备，定期维修保养，使其保持良好状态，是医疗质量的设备保证；

科室经营的关键是品牌建设如何树立品牌呢?第一步：分析行业环境，做好市场调研。从竞争者开始，弄清他们在患者心中的位置，以及他们的优势和弱点。用自己的优势做为切入点，使自己与竞争者区别开来。品牌定位其实就是指经过对市场的分析，并结合自身科室的优劣势，确定一个与目标医疗市场有关的品牌形象的过程与结果。

效劳对象是谁？在什么区域发挥作用？患者凭什么选择我？品质是根底第三步：整合、持续的传播与应用。医院要靠传播才能将品牌植入患者心智，并在应用中建立自己。做为一个科室要在每一方面的传播活动中，都尽力表达出品牌的概念。持续的宣传是手段品牌建设的方法聚焦打造科室品牌重视团队管理团队建设的重要意义有助于提高科室工作效率有助于科室更好地发挥员工的能力有利于鼓励员工促进员工参与决策有助于科室降低本钱有助于科室建立品牌高效团队的特征

高效团队的特征团结协作全体参与畅听欲言责任清楚明确目标

相关技能相互信任共同决策团队成功至上同心必胜搞好科室团队建设众人划浆开大船一根筷子容易折，十根筷子抱成团。一个团结的科室，一个有凝聚力的科室，才是一个能打胜仗的集体。一个不和睦的科室，医生之间、医护之间、护理之间相互不信任，合作不默契，相互撤台不仅搞不好临床工作还容易引发医疗纠纷团队团队合作是一个单位成功的保证，是一个人成功的关键。不重视团队合作的单位和个人是无法取得成功的。把握团队管理中的公平原那么，公平地对待每一个成员。成功靠团队的努力，而不是靠个人英雄主义。让团队中的每一个成员都表现出对团队的信心。

学会处理团队成员的不满团队成员不满的原因1、薪酬福利问题。

在科室内部主要是奖金的分配是否公平？

薪酬直接关系着员工的生存质量，所以薪酬问题肯定是员工抱怨最多的。比方本单位薪酬与其它医院的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、奖金等等都是可能成为抱怨的原因。人际关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，上下级之间。在排班、分配任务，有时安排得“不均或不妥〞常会引起员工抱怨。简单粗暴的工作方法会引起员工误解、抱怨。2、人际关系。3、工作安排。4、管理者工作方法。总得来讲，任何事情的处理都是“公平〞问题出现故障，引起员工不满。

温馨的提醒聆听员工的建议，他们会有好主意。如果有人举止怪异，应该追查原因。尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。万一你犯了错误，应该立刻成认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。温馨的提醒以身作那么，树立好典范言行一致，不要让员工不清楚做什么。把握每一个时机，说明你以医院和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。假设有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。尽可能安抚不满情绪。品牌建设〔案例〕某二级医院于1976年成立，国有医院。医院科室齐全，病房床位120张，全院员工200人。其中医务人员81人，高级职称9个，中级职称30人。医院拥有X光机、彩超、多普勒脑血流仪、电子胃镜、裂隙灯等医疗设备。医院在周边地区知名度较低，市场占有率缺乏10%，平均日门诊量100人左右，2007年全年医疗业务收入700万，亏损60万元。以某医院为中心周围3公里有5家国有医院、民营医院。周边居民约为30万人次。周边人群：本区员工，老社区，高档商务楼，流动人口。

面对这种竞争态势，某医院的定位在哪里？营销的目标是什么？开展策略是什么？怎么做？【医院的战略定位】经过战略分析以后提出1、满足周边居民的需求，以常见病诊治为主，集中力量发挥特色医疗工程；2、提高知名度、美誉度、建立品牌优势。打造周边百姓信赖的医院。

【医院的营销目标】第一阶段：加强医院内涵建设。第二阶段：转变本区员工及周边老居民对医院原有印象，加强宣传使小区居民及流动人口对医院了解。第三阶段：通过业务重组形成特色专科工程、并扩大影响范围，建立口碑效应。【开展策略】〔二〕开展特色医疗工程：1．充分发挥中医药的特色优势。利用原有的康复理疗专科优势，继续强化。聘请知名的老中医开设治疗脉管炎为特色的专科专病门诊。打造医院的特色门诊品牌，增强医院的吸引力。2．聘请省级专家固定门诊，稳定周边病源。满足周边社区居民的需求。【多元化效劳策略】〔一〕满足人群对健康保健的需求---成立“体检中心〞。为健康人群、亚健康人群提供健康产品和效劳，效劳的方式灵活多样，有预约效劳，还可以提供上门效劳。购置全套健康指数测评功能检查仪器，为亚健康人群提供未病预防指导和防治手段。〔二〕成立VIP保健俱乐部----该俱乐部是一种新型的集预防、保健和医疗于一体的效劳形式。俱乐部采取会员制度。对客户的信息进行长期跟踪。会员获得：定期免费健康体检、健康档案、健康知识咨询、营养与保健知识咨询、预约就诊、制定个性化的饮食及运动方案、代请高等级医院医疗专家预约会诊、俱乐部会员联谊活动、健康资讯等全方位效劳。〔三〕发挥社区卫生效劳中心入户入心辐射作用。开设便民廉价药房即可吸引医院周边的居民，又可防止本院的处方流失，给居民带来便捷的同时增加医院的收益。利用社区卫生效劳“片医〞、“家庭责任医生〞定点接送周边的居民买药或就医。〔四〕按需设置“临时病房〞。门诊留观室静点相对嘈杂，开设临时病房即可满足一些门诊静点患者又无需住院治疗、要求在比较安静和舒适的环境下接受治疗的病人的需求，同时也可降低病房的空置率。【效劳战略】效劳理念---效劳亲情化、沟通零距离。〔一〕整洁温馨的环境：1、改善医院就诊环境。首先在色彩上采用一些柔和。温馨的颜色取代惯用的白色，配以花草点缀；门诊大厅播放舒缓、优美的背景音乐，是患者高度紧张的心理得到缓解和释放。〔二〕人性化的效劳：1、人性化的效劳设施：门诊大厅增设便民措施如提供免费饮水效劳，导医台查询效劳，24小时自动售货机，免费提供健康处方、报纸，杂志及健康医学杂志等。2、效劳流程再造，缩短候诊时间。对上午就诊顶峰时期，工作人员自动增加效劳窗口，缓解排队压力。3、全员亲情化效劳模式。从门卫、预检导医、挂号收费、发药到医生、护士、行政后勤人员，只要见到对方就要点头微笑、张口要有亲情化称呼、礼貌用语。4、奖罚清楚的鼓励机制。引入绩效管理模式，效劳效果纳入个人绩效考核范围，设立明星医生、最正确护士等标杆，在医院形成效劳优胜者奖励，效劳低劣者惩罚的气氛。5、延长特色科室诊疗时间。开设“无假日门诊〞，为白天看病不方便的上班族提供方便。6、患者监督机制：定期对患者进行满意调查，对积极提出建议的患者发放纪念品。建立完善的投诉处理程序。7、出院患者回访：针对住院而且是慢性病患者，定期通过询问病情并提醒患者回院复查。专家社区义诊：为了开发周边市场的新病源，由医院组织特色科室专家出诊。健康教育：举办健康教育讲座，在讲座的过程中，可向专家提问，进行互动交流、引导就诊。家庭特诊：在医院的周边社区，对不方便的患者上门有偿效劳。〔三〕采用宣传活页、宣传栏、彩旗、条幅等多种形式树立医院形象，告之医院活动。通过管理，转变周边居民对医院的印象，业务量上升39%，医疗业务收入快速上升，扭亏为盈。2021年10月获得省会城市最具专业特色的十大优秀医院。

科室经营的必要手段

营销管理

为什么医院经营了很长一段时间，专家、设备都不差，门诊量还是提不高呢！医院营销的开展医院的营销启于八十年代。大街小巷的电杆厕所都推出了形形色色的性病广告，这带来了性病市场根本知识的普及，随之激起了对性病治疗的强烈需求。医疗市场的早期营销1994年大大小小的各类诊所开始向医院转型由自己坐诊向招聘专业医生转型，到1996年持续推出了各类门诊和院中院，然而此时的医院和其它行业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的医院品牌的重要性。运用媒体广告的力量“广告在你身边〞2000年以后各类广告铺天盖地：营销就是广告

地面推广“宣传页〞电视、杂志、报纸天天看空中宣传“电台、短信〞错误认识2005年以来，整个医疗市场的分化重组程度明显加强，广告战略已经明显不能适应时代的需要。新变化：广告可信度逐年下降非广告营销的战略转型医院营销同行间的认同对病人的选择来说往往也起到至关重要的影响。〞营销外部营销中部营销内部营销科室营销在医院营销中的重要性重点专科的建设与推广营销观念科室开展营销工作，要树立正确的营销观念。彻底抛弃营销是医院的事，我只要看好病、效劳好就行，病人多不多那是医院的事。全员营销意识，人人参与、科科参与。正确认识营销市场竞争分析目标定位SWTO以自己优势，避自己劣势，凭什么让病人来医院？

医疗机构有其独特的一面，它的专业性和权威性可以说是患者选择医院时首先考虑的因素。效劳是第二层次的内容，是为专业性和权威性增添附加价值的局部。亲情的效劳和谐的医患温馨的环境快捷的流程低廉的价格合理的支出科室营销自己做好营销的根底么？一对一营销一对一营销是指医院为了满足消费者的个性化需求而提供量身定制的效劳，其中包括两个关键点：满足个性化需求和提供量身定制效劳。如何提供量身定制效劳，关键是要找准消费者有哪些方面的个性化需求，如：功能需求、情感需求、价格需求、便利需求、效劳需求等。必须分清哪些是关键性的决定因素，哪些是次要性的影响因素，把自己置身于竞争环境之中，有的放矢，才能胜算在握。一对一营销的精髓

医院一对一营销的精髓在于了解他们，分清不同情况、结构、层次的患者有着不同的健康需求，从而采取不同的医疗效劳方式，以满足不同层次顾客的健康需求。一对一营销的特点

〔2〕在于医院一对一营销因为双方的认可、长期共勉，培养了健康需求者对医院、科室、个人的忠诚度，创造了医院永久性的价值，可以说其目的追求的是健康需求者可持续开展的医疗消费〔而非一般医疗的刺激消费〕。与患者交朋友如何做好一对一营销二、细分市场是关键

目标人群是谁？

专科针对的人群是谁？综合针对的人群是谁？一对一注意的重要问题是：1、信息的收集、整理和储存。医院应建立患者资料数据库；专人负责；妥善保管；并负责保密。2、记住你的患者，每一位患者的根本信息，每天交一个朋友。中医学院肛肠医生的故事一对一营销的应用1、理念转变〔全员培训〕第一层面是在班子内统一思想，进行集中培训，结合医院现状，找到方案实施的切入口。

决策、规划高层统一思想第二层面是在全院中层干部会中广为宣传，进行医院一对一营销工作强化培养。目的、意义、内涵、方法满意度测评科室和学科带头人如何进行包装及成果展示细节效劳的延伸方法：效劳流程再造2、全员参与医院必须全员参与营销，在医疗效劳过程中的每一个环节都要保证患者满意，要求所有员工做到对患者“五个一效劳〞即一杯茶、一张名片、一束鲜花、一个生日卡，一张健康指导卡〔每一个患者不同疾病制定一份个性化的健康方案〕，让所有的患者体验到优质效劳。〔2〕制定科室需要到达的目标。比方顾客量增加多少、业务收入增加多少、患者满意度提高多少。目标制定要具体、可度量、可实现，并具有现实性和时限性。〔5〕定期考核。医院一对一营销科室是否到达目标进行考核，目的是解决执行力的问题，可以按目标任务分解为月、季各层次目标，以便随时掌握、分析，持续改进制定目标，确保目标的顺利完成。〔6〕检查方案是否可行。该方案是否列出科室所面临的重要新时机，拟定实施措施是否符合医院总目标，应用医院一对一营销手段是否恰当，该方案到达预定目标的可能性有多大等。CS营销战略美国哈佛商学院教授西奥多·菜维持在他的营销近视症中得出的结论所说：任何组织要想获得成功，任何组织要想长盛不衰，就要改变传统的观念，真正以顾客及其需要为出发点。CS战略的实施必须以顾客导向为根底。顾客导向指的是把顾客的需要作为营销活动的起点，从人类生活需要解决的问题入手，实实在在地为顾客着想。CS营销战略是上个世纪90年代初兴起于欧美、日本等西方国家的一种新型营销战略。CS是英文CustomerSatisfaction的缩写，愿为顾客满意。CS营销战略是一种完全以顾客为中心，以满足顾客需求，使顾客满意为目的的新型营销战略。效劳是什么？效劳的理解效劳感动根本的效劳满意医疗效劳细节效劳附加值

【案例】

三级甲等医院，1200张床位，员工1600人，自2001年起实施CS营销战略。<<中国医院管理>>2002年第22卷第11期作者:张玉韩,期刊-核心期刊ISSN:1001-5329(2002)11-0022-02CS营销战略在医院经营中的应用工程实施前背景1999年医院内部环境状况：职工收入低于本市卫生行业职工的平均水平；人才外流，员工积极性不高；患者总体满意度较低(83.56％)；就医环境差、大型医疗设备CT等面临老化报废；年住院人数缺乏8000人次，社会患者就诊率缺乏10％，床位利用率缺乏65％，年业务收入仅为6000万元，只占全市市场份额的15%，年劳动生产率4.1万元／人，医院综合实力落后于本市同级医院。外部环境状况：个体医疗市场秩序不标准，截留病人；上级停止对医院的一切投入，医院资金困难，曾一度出现用煤折价换取药品。〔一〕在员工中开展CS理念教育“病人至上，患者满意〞的效劳理念深入全院员工心中。通过规章制度的学习，?员工手册?的宣传，医院文化的建设，员工效劳观念发生了很大转变，“让患者满意〞已不是一句口号，而是一项实实在在的行动。〔三〕提供患者满意的效劳■院前实行了急、危、重症患者120免费接诊，开通绿色通道；■实行门诊部主任、护士长大厅值班制，充分发挥门诊导医咨询人员的作用。■对于急、危、重病人和行动困难的老年人，由导医人员陪送至各诊室并陪伴检查。■对需要住院的病人由住院病人效劳中心主动迎接，病区接到通知后提前整理好床铺，病人效劳中心人员陪送至病床，提供全程周到的导医效劳。■在全院实施全程优质效劳，病人从门诊到病房可以享受到帮办、陪送的效劳，用不着病人为住院而东奔西跑。■病人可以根据自己的经济条件选择适合自己的高、中、低档病房；■“病人选医生〞充分维护了病人的选择权，让病人选择自己信任的“满意〞医生，配套的星级护理工作让病人评价护理人员，使医疗效劳更加完善；■日清日结的住院清单，让病人在治疗中更放心；■全天候的配膳效劳，让病人感到在家的温暖。效果医院综合实力提升，职工收入稳步提高医院由760张床位，开展到目前拥有床位1200张，业务收入由1999年的6000万元，开展到2021年的4.6亿元。医院中、高级专业人员702人。人均个人收入突破4万元。拥有磁共振成像系统、全套腔镜设备、电子直线加速器、全自动生化分析仪等国内外先进的诊疗设备886台〔件〕。GE64排螺旋CT、新一代Vivid7彩超、GELCV++数字血管减影系统、数字化乳腺机、光子发射体层扫描ECT机，德国生产的CR计算机摄影系统等医疗设备的引进和投入使用，使诊疗效劳水平跃居省先进行列。提升了医院知名度，市场占有率不断扩大效果：外界就诊人数占总就诊人数的比例由1999年的10%上升到2021年的43%，增幅到达70.85%。

对不满意的患者处理从患者的批评中，我们可以更好地汲取失败的教训，将它转化为成功的动力。效劳人员认真听取患者的意见是对患者的一种尊重。帮助我们发现问题，利于我们改进工作。必须记住一点一个顾客的抱怨可以影响到一个顾客群，因为他的尖刻评价比广告宣传更具权威性。必须注意，自己必须善于适应患者，而不应要求患者适应自己。患者的批评价值千金，患者对医院的效劳提出意见，应该看成是对医院的关心，是对医院的一种好意，同时，也正是医院改正错误的良好时机。正确认识投诉回头率30%不满意不投诉不满意投诉未解决回头率40%不满意投诉得到较好解决回头率60%不满意投诉并得到满意解决回头率70—80%将患者的抱怨处理得好，那么有70％的患者仍会继续光临；假设能在24小时之内尽快解决，会有95％的患者再上门。提升患者满意度的方法提升患者满意度效劳环境价格全员营销根本内涵对医院全员营销作如下描述，按照市场的要求，建立以营销为手段，以患者为中心的在效劳过程所进行的一种全员关注、全员参与和全员负责的组织管理活动。对概念的理解必须把握四性一明确实质性，就是结合医院实际，建立以市场为导向、以患者为中心的全员营销工作责任机制。二明确全员性，就是要全员关注医院营销，全员参与医院营销，全员对医院营销负责。三明确全过程性，就是对所有效劳过程的各环节，实行营销效劳。四明确目的性，就是要最大限度地提高医院的获利能力。特点框架包括以下内容：1、建立一种责任机制即建立以患者需求为导向，以满足患者需求为中心的全员营销管理工作机制。2、医院全员营销工作机制应靠两项制度作为保证一是全员营销培训制度，包括各类人员的营销知识培训制度、营销专业人员的技能培训制度、新上岗员工营销知识培训制度；二是全员营销责任制度，包括营销工作职责范围及考核方法。4、医院全员营销机制必须树立四种意识一是全员经营意识；二是全员效劳意识，即优质效劳、真诚永远；三是全员获利意识，即医院的开展、员工的回报都来源于医院更多的盈利；四是全员责任意识，即全员履行营销义务、全员承担营销职责、全过程实行经营管理。如在医院员工中开展读一本营销书、听一堂营销课、评选营销明星、提一条营销合理化建议、参加一次营销调查、进行一次医院营销促销宣传、组织一次营销征文和市场营销知识竞赛等系列活动，形成全员关注营销、参与营销的浓烈气氛。普及营销知识医院如何吸引病人〔案例〕■建立媒介效果的有效评估机制。如实际门诊量、咨询数量等与广告投放的比例关系等。■建立或完善医院网站，增强网上咨询等。■多种渠道“医患沟通〞

“周年庆〞、“社区效劳〞与“患者座谈会〞是很有效的宣传方式。

开展社区效劳的目的就是提升综合门诊和医院的人气。除专科门诊之外，综合门诊的定位应该是“便民、廉价、优质效劳〞，赚足人气。医院就多了许多义务宣传员。

■召开患者座谈会那么应以市场调查为主，借机认真听取患者对医院和其他医院的认识和希望。总而言之，在医疗市场竞争日益剧烈的今天，只有结合自身优势，找准差异市场空间，进行有针对性的营销，重拳出击，才能有所作为。

怎样培养和提高医护人员良好的医患沟通能力？你看到了什么沟通很重要一个人成功的因素75%靠沟通，25%靠天才和能力,沟通能力成为每个人成功的必要条件！只有掌握了医患沟通技巧，作为医生的才能是一名合格的医生；才能是一位让病人满意的医生；才能是一位有成就感的医生。什么是医患沟通？沟通(communication),是人与人以全方位信息交流所到达的人际间建立共识、分享利益并开展关系的状态。沟通分类了解患者的心态█求医心切，对医学的期望值较高，花钱就要治好病。█高度自我，我付钱要为我效劳，要求医护人员对他们的病情重视，更多地关心。█需要医务人员耐心解释病情的效劳态度。█医疗费用不能太高。█尊重他们的人格、隐私等权利。█发生患者死亡或不良后果，人财两空，接受不了。█对医生不信任，信誉危机。医务人员心态患者不懂医学知识，应当听医生的话。患者太多，没有时间耐心细致地解释，患者也听不懂。一些小病没关系，司空见惯，患者及家属大惊小怪。医疗费用、药品定价不是医生定的，患者无理对医生提出费用过高问题。工作太忙，职业风险大，收入低，价值无所表达，很辛苦，得不到理解，很委屈。由于医患纠纷紧张，保护自己，只要不违规，也不会冒险抢救。患者是否要告我。医患沟通的根底站在患者和家属的角度真诚、信任态度、仔细、关心自我保护沟通最根本的因素首先是谁去和患者沟通。沟通敏感信息的过程十分关键，如果医务人员对患者病情了解，并事先考虑到将要说明哪些根本问题，交流可能会比较顺利，治疗方面问题由接诊或主管医生来做，健康教育与护理问题由护士来做。沟通方式----告知适合于书面方式的沟通沟通地点其次是地点。医患沟通较佳的地点应是无干扰的值班室，会谈前医生应嘱其他同事切勿在与患者或家属交谈过程中随意打搅，谈话时关闭。这样可以较易向患者传递关心的情感，也易让患者或家属感觉到医生对患者的重视及尊重。切忌在大庭广众下告知患者敏感的问题。应严格尊重和维护患者的隐私权。沟通时机第三方面是沟通时机及沟通方式。坏消息或不幸的消息总是让人绝望无助、恐惧甚至愤怒、对医务人员不再信任。应待患者或家属情绪稳定后再作沟通。当一大群家属刚抵达医院情绪冲动的时候，就不宜马上传达不良消息。第四方面是沟通内容。一是疾病诊治情况内容，采取通俗语言，便于患者听明白；二是患者情绪方面，多体谅患者感受。沟通内容总结1、一个根本：尊重。2、两个技巧：倾听，微笑。3、三个熟悉：熟悉患者的病情、治疗情况和检查结果；熟悉患者医疗费用的使用情况；熟悉患者及家属的社会心理状况；4、四个关注：关注对方的情绪；关注沟通的感受；关注对方的期望值；关注对方治疗效果。5、五个防止：防止强求对方及时接受事实；防止使用易剌激对方情绪的话语；防止使用对方不易听懂的专业词汇；防止刻意改变对方的观点；防止压抑对方的情绪。重视患者营销沟通〔举例〕营销的方法很多，好的营销技巧是让患者从被动付钱到主动付钱，是平衡患者满意度和经济效益的方法。如：医生如何与患者沟通？

沟通：沟通是最根本的技巧，医生应通过沟通在最短时间内赢得病人认可，以到达：〔1〕了解病人的病情、用药、家庭状况、经济状况；〔2〕缓解病人的压力；〔3〕建立与病人的感情；〔4〕树立在病人心中的权威和信任；〔5〕增强病人对治疗方案的信任和服从。选择治疗方案法：通过语言技巧，让病人二选其一，在语言处理上，把你希望要的结果放在后面。举例：患者在妇科门诊接受治疗时，接诊医生“你也可以回家自己上药，也可以在这里让护士给你冲洗后上药。由护士上药的见效最快，可以随时观察效果，你用哪一种？〞回访一可以采用家访的方式，如产妇出院后，定期回访，可以让病人感到受到关心和尊重，也培育成忠诚患者。二、回访：责任人：主管医生回访时间：出院一周第一次，出院第三周第二次回访，出院一月后交市场部〔由市场部一个月回访一次〕回访内容：问候病人出院情况，近段时间身体恢复状况、需要本卷须知、复查提醒。

细微效劳的技巧〔以妇产科为例〕不同时代中市场竞争的不同特征时间特征20世纪60年代“制造”成为热门话题20世纪70年代“生产”就是主要话题20世纪80年代一切由“生产”转向“品质”至上20世纪90年代“服务”成为竞争的法宝（早期民营医院火红的年代！）21世纪，就是顾客满意的服务时代以诚信为基础的“顾客满意”决定胜负留在嘴边的语言请谢谢对不起您最重要的尊重词汇医疗效劳的质量理念语言细节+操作细节+仪表细节=优质行为标准+表格标准+流程标准=效劳实质：语言〔细节〕＋行为〔标准〕＝优质效劳细微效劳在身边1、推出“四有〞效劳，即入院有人接，看病有人陪，手续有人办，出院有人送。一条龙效劳，新入院的患者，由接诊室的护士陪同办理入院手续，然后送到病房接诊护士的手中。当患者进入病区是，一个温馨的笑容，一句亲切的话语，整洁的着装，都会使患者感到温暖和满足，构成护患和谐的良好开端。病房接诊护士把入院宣教做实做好，使患者消除了对环境和医生、护士的陌生感。2、美化效劳环境：病区的温和色彩、挂上卡通图案的窗帘。在病房和疗区的走廊中挂上母婴知识的宣教板，让患者在不知不觉中学到知识，了解母乳喂养的好处，正确地哺乳。3、输液护理：在给患者输液时，床头挂上巡视卡，每换一瓶液体都温柔地告诉患者参加的药名，并经常巡视病房，得到患者的好评，使她们感到平安、可靠、温暖，这是增加护患沟通的良好循环。4、专人指导母乳喂养：专职护士深入病房，讲述母乳喂养的知识，如母婴同室、及早开奶、按需哺乳的重要性，母婴皮肤接触，正确的哺乳姿势，教会产妇解决乳胀，乳头皲裂的方法。6、产妇家属参与婴儿的日常护理：如给婴儿洗澡时让家属参与，让家属对婴儿放心，减少产妇与家属心中的顾虑，同时教会家属如何给婴儿洗澡及日常护理知识，更好地融洽了护患关系。7、出院效劳：患者出院时，由护士亲自帮患者家属结帐，给家属发放科室联系卡，告知出院后须知。然后由护士将患者送到医院大门外，进一步将亲情融进患者心中。效劳流程构建与再造医院效劳流程存在的主要缺陷

“三长一短〞【完整的门诊流程模式】门诊病人－预检排队－预检分诊－挂号排队－挂号－候诊排队－就诊一划价排队－划价－缴费排队－缴费－检验、检查预约－候检排队－检验、检查－等报告－再就诊－再划价排队－再划价－再缴费排队－再缴费－取药排队－取药－治疗排队－治疗－离院。【该模式存在诸多弊端】预检、挂号、就诊、检验、检查、缴费、取药、治疗每个环节都需排队，病人平均在门诊停留2小时左右，除去医生诊查、检验/检查和治疗外，其他时间均消耗在非医疗时间上，病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力，病人在痛苦中煎熬，也埋下了医患冲突的隐患。在接诊顶峰期，会出现门诊大厅、候诊大厅人满为患，各检查室门前人头攒动，病人在医院内来回乱窜的现象。分析看出：门诊流程中对病人而言增值的医疗效劳就只有分科就诊、检验、检查和治疗3个环节，而挂号、划价、交费、取药4个环节是造成流程效率低下的瓶颈。分析看出1、就诊时间集中。每逢周一和每天的上班时，病人多而且就诊时间比较集中，使医院门诊大厅内经常出现拥挤、混乱的现象。医院70%～80%的病人集中在上午8时～11时这一时间段内就诊，其中挂号的峰值在8时～9时，收费的峰值在9时～11时，在该时段门诊处于超负荷状态，而下午就诊的病人却只占日门诊量的20%～30%以下。问题分析就诊时间过度集中是造成“三长一短〞的重要原因。其主要原因是因为挂号室只提供当日挂号，病人不能预约就诊，无法合理安排就诊时间段。医生开处方时无法知道所开药品的供给量，病人持处方去药房划价时才会被告知缺药，需要由医生更换药品，增加了病人在诊室和药房之间的往返。效劳窗口少，医院不能及时增开。2、就诊环节多。病人到医院就诊，尤其是初次就诊，先要预检并领预检号，有的还要买磁卡、挂号，给病人平添了不少的麻烦。3、排队的问题。到医院排队似乎是司空见惯的事，预检要排队、挂号要排队、看病要排队、检查要排队、缴费要排队、取药要排队，病人在痛苦中煎熬。4、空间设置不合理。医院为病人效劳所设置的预检、挂号、缴费、就诊、检查等部门在空间设置上不够合理，上下衔接的科室距离远，医技检查不集中在一个区域，病人多走回头路。

5、导向指示不实用。医院提供的导向指示标志牌华而不实，不能为效劳对象所利用。6、医生坐诊随意性大。尤其是专家不按时开诊或停诊。7、导医缺乏引导。8、大厅缺乏值班领导〔小误解、纠纷萌芽〕。问题核心医院现行的门诊流程根本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转〞，流程设计没有反映以病人为中心的效劳理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院效劳质量和工作效率。再造高品质的医院效劳流程“流程再造〞包含着这样两个根本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，1、更新观念，以“方便病人〞为前提。首先，要充分认识到再造医院效劳流程的重要性和必要性，明确再造医院效劳流程的目的是为了方便病人。2、明确方向，以“方便患者〞为目标。有病人才有医院,没有病人医院就失去了存在的价值。医院所有的工作都是直接或间接地为了病人的需求而做。3、抓住要害，以医院效劳流程的关键环节作为突破口。关键环节：一是与病人关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程、医保结算流程等；二是不合理的、对整个流程再造阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等；三是最容易成功的，最能获得员工支持和参与的流程。应用门诊医生工作站、电子病历，使减少病历档案存放空间，加快病历档案的传递；使入、出院手续办理时间明显缩短；提升医院经营者的控制能力。实施预约分段挂号和分诊挂号解决挂号排队瓶颈。医院对每时间段门诊接诊能力进行估算，通过互联网发布本院门诊信息，病人使用网络、自助挂号，预约挂号系统将预约记录与病人提供的联机，自动提醒病人按时到诊。建立实施绩效管理，合理拉开奖金分配差距？如何让分配奖金？绩效管理方法科室关键绩效管理的模式与差异化分配

医院不缺少优秀的人才，问题是那么多优秀的人才为什么创造不出一流的业绩？为什么我们还没有打造出顶级的一流医院？每一个人的巨大潜能日常只能发挥30％，而不能100％的得到发挥？问题出在哪？科室为什么推行绩效管理？问题显然出在机制上，没有充满活力的差异化分配〔鼓励〕机制，没有能使内部激活的运作模式，一流的业绩不会凭空产生。缺乏的是培育与牵引人成才具有活力的机制，缺乏的是优秀人才成长的土壤与平台，缺少的是良好的人力资源经营模式，缺少的是科学标准的人力资源开发工具和方法。缺乏活力的机制，是“大锅饭〞的机制这种机制下工作，干与不干，干好干坏，干多与干少，创造价值与消耗价值，奉献与索取，得到的评价和获取的利益是无差异的、是均等的，是一种人均一样看似“公平〞的分配机制。没有差异，没有倾斜，没有矛盾，没有鼓励，就不会有动力。活力的医院机制显著的标志是根据奉献大小而合理拉开分配差距。活力机制的关键在于，不能让干活的人吃亏，必须让干好的人得到合理回报。创立一种为医院做出奉献的员工不吃亏的环境，会有更多的员工增加自己的投入。这就是有活力的机制与缺乏活力的机制的本质区别。让小人不得志，干活人不吃亏新医改下医院亟需建立激活机制

需要转变观念

没有考核等于没有管理

大家跟我一起念如何建立员工绩效管理体系1、要明确年度方案。2、要明确个人岗位描述；3、合理设置绩效指标；4、充分沟通形成员工承诺；5、定期考核，结果与个人利益挂钩。最终形成“多干活者多回报、少干活者少回报、不干活者没回报〞。绩效管理解决的问题绩效管理解决的问题奖金分配问题职称评聘问题年终评先问题薪酬调整问题职位晋升问题目标不清、动力不足、医院发展缓慢的问题员工职