马工程管理学期末知识点复习

马工程管理学期末知识点复习一、管理与管理学（一）管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。这一定义包含以下几层含义：1.管理的载体是组织。组织是管理活动得以进行的依托，不同类型和规模的组织，管理的具体方式和侧重点会有所不同。2.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。资源包括人力、物力、财力、信息等，管理就是要确保这些资源得到有效利用，以实现组织目标。3.管理的对象是相关资源，即包括组织内的人、财、物、信息等一切可利用的资源。4.管理的目的是为了实现既定的目标，而这个目标往往是组织整体的目标，单靠个人力量难以达成。（二）管理的职能1.计划计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。它明确了组织的目标以及为实现目标所需采取的行动方案。计划工作具有首位性，是管理活动的起点，为后续的组织、领导、控制等职能奠定基础。例如，企业制定年度生产计划，明确生产产品的种类、数量、时间节点等，就是计划职能的体现。2.组织组织职能是为了实现计划所确定的目标，通过建立和完善组织机构，安排和调配各种资源，明确各部门和人员的职责分工等活动。其核心是合理分工与协作，使组织成为一个有机整体，高效运转。比如，企业根据业务需求设立不同的部门，明确各部门职责和人员配备，就是组织职能的实施。3.领导领导职能是指管理者利用组织赋予的权力，指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。领导的本质是影响力，通过领导者的领导行为，激发下属的工作积极性和创造力。例如，领导者通过有效的沟通、激励措施，带领团队完成任务，就是领导职能的发挥。4.控制控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。它通过对实际工作绩效的衡量和评价，发现偏差并及时采取纠正措施，以确保组织目标的实现。比如，企业定期对生产进度、质量等进行检查，发现问题及时调整，就是控制职能的运用。（三）管理学的研究对象与方法1.研究对象管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象，它探讨管理活动的基本规律、管理的基本原理和方法，以及如何提高管理效率和效果等问题。2.研究方法归纳法：通过对大量实践经验的观察、分析，总结出一般性的管理原理和方法。例如，通过研究众多企业的成功管理案例，归纳出激励员工的有效方法。试验法：在一定条件下，人为地创造某些环境和条件，通过对试验对象的观察和分析，研究管理现象和规律。如企业进行新产品推广试验，观察不同营销策略下的销售情况。演绎法：从一般原理出发，推导出关于个别情况的结论。例如，根据管理学的一般激励理论，推导出适用于某一具体企业员工的激励措施。二、管理思想的发展（一）古典管理理论1.泰罗的科学管理理论主要内容：工作定额原理：通过对工时的研究，制定出合理的工作定额。标准化原理：使工人的操作方法、使用工具、劳动和休息时间等都标准化。能力与工作相适应原理：为工作挑选第一流的工人，并根据其能力分配合适工作。差别计件工资制：根据工人的工作表现支付不同的工资。计划职能与执行职能相分离：设立专门的计划部门，负责制定计划，工人负责执行。评价：科学管理理论提高了生产效率，但把人视为"经济人"，忽视了人的社会和心理需求。2.法约尔的一般管理理论主要内容：企业的基本活动与管理的五种职能：企业基本活动包括技术、商业、财务、安全、会计、管理六种，管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。管理的十四条原则：如分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导等原则。评价：法约尔的一般管理理论对管理职能的划分和管理原则的总结具有重要意义，为管理理论的发展奠定了基础。3.韦伯的理想行政组织体系理论主要内容：提出了理想的行政组织体系，具有明确的分工、自上而下的等级系统、人员任用的职业化、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导等特点。评价：韦伯的理论为组织管理提供了一种科学的、理性的模式，对现代组织管理产生了深远影响。（二）行为科学理论1.人际关系学说主要内容：工人是"社会人"而非"经济人"，影响工人工作积极性的因素除了物质利益，还有社会和心理因素。企业中存在着非正式组织，它对工人的行为和工作效率有重要影响。新的领导能力在于提高工人的满意度，以激发工人的工作积极性。评价：人际关系学说突破了古典管理理论把人视为"经济人"的局限，开始关注人的社会和心理需求。2.行为科学理论行为科学理论进一步研究个体行为、群体行为以及领导行为等，通过心理学、社会学等多学科知识来分析和解决管理中的人的问题。例如，马斯洛的需求层次理论，将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，为激励员工提供了理论依据。（三）现代管理理论丛林现代管理理论呈现出众多学派林立的局面，主要包括管理过程学派、经验主义学派、系统管理学派、决策理论学派、权变理论学派等。1.管理过程学派：强调对管理职能的研究，认为管理是由一系列相互关联的职能构成的过程。2.经验主义学派：主张通过分析管理者的实际管理经验来研究管理问题，总结成功和失败的案例。3.系统管理学派：把组织看作一个系统，研究系统内部各要素之间以及系统与外部环境之间的相互关系，追求整体最优。4.决策理论学派：强调决策在管理中的核心地位，认为管理就是决策，决策贯穿于管理活动的全过程。5.权变理论学派：认为不存在普遍适用的管理理论和方法，管理应根据组织所处的内外部环境的变化而变化，采取相应的管理方式。三、决策（一）决策的定义、原则与依据1.定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2.原则：决策遵循的是满意原则而非最优原则。因为要找到最优方案往往需要耗费大量的时间、精力和资源，而且在实际中很难做到完全了解所有可能的方案及其结果。3.依据：决策的依据是信息，管理者在决策前需要收集、分析和整理相关信息，以减少决策的不确定性。（二）决策的类型与特点1.类型长期决策与短期决策：根据决策影响的时间长短划分。长期决策涉及组织的发展方向和重大战略问题，如企业的投资决策、新产品研发决策等；短期决策则是解决组织日常运营中的具体问题，如生产任务安排、库存控制等。战略决策、战术决策与业务决策：依据决策的重要性和影响范围分类。战略决策对组织整体发展具有根本性和长远性影响，如企业的总体战略规划；战术决策是为了实现战略决策而做出的局部性决策，如营销策略制定；业务决策是日常工作中为提高效率而进行的决策，如生产流程优化。集体决策与个人决策：按照决策的主体不同区分。集体决策能充分发挥群体智慧，集思广益，但可能存在决策速度慢、责任不明确等问题；个人决策则决策速度快、责任明确，但可能受个人知识和经验局限。程序化决策与非程序化决策：根据决策问题的重复性程度和有无先例可循划分。程序化决策针对常规性、重复性问题，有固定的决策程序和方法，如企业的日常采购决策；非程序化决策则用于解决偶然发生的、新颖的、无先例可循的问题，如企业应对突发危机事件的决策。确定型决策、风险型决策与不确定型决策：依据环境因素的可控程度分类。确定型决策是指决策环境完全确定，每个方案只有一个确定的结果；风险型决策是指决策环境存在多种自然状态，每种状态发生的概率已知，决策结果具有一定风险性；不确定型决策是指决策环境存在多种自然状态，但每种状态发生的概率未知，决策难度较大。2.特点不同类型的决策具有各自的特点，例如，战略决策具有全局性、长远性、方向性等特点；程序化决策具有高效性、规范性等特点；风险型决策则需要考虑概率因素，决策结果存在一定不确定性等。（三）决策的过程与方法1.过程诊断问题：识别组织存在的问题或面临的机会，这是决策的起点。明确目标：确定决策要达到的目标，目标应具体、可衡量、有时限。拟定方案：尽可能多地提出各种可行方案，方案要具有创新性和可行性。筛选方案：对各方案进行评估和比较，根据决策目标和评价标准选择最优或满意方案。执行方案：将选定的方案付诸实施，确保方案得到有效执行。评估效果：对决策执行效果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经验教训，为后续决策提供参考。2.方法定性决策方法：头脑风暴法：通过组织专家会议，鼓励大家自由发言，激发创新思维，产生众多方案。名义群体法：群体成员先独立思考提出方案，然后逐一陈述，再进行讨论和投票表决。德尔菲法：采用匿名通信方式，征求专家意见，经过多次反馈和修改，得出较为一致的结论。定量决策方法：确定型决策方法：如线性规划，用于解决资源有限条件下如何实现目标最大化的问题。风险型决策方法：常用的有决策树法，通过绘制决策树，计算各方案的期望收益，选择最优方案。不确定型决策方法：如乐观决策法、悲观决策法、后悔值法等，根据决策者的不同风险态度选择方案。四、组织（一）组织的概念与类型1.概念：组织是指两个或两个以上的人组合而成的有机整体，为了实现共同的目标而协同工作。组织具有明确的目标、专业化分工与协作、不同层次的权力与责任制度等特征。2.类型按照组织规模大小：可分为小型组织、中型组织和大型组织。不同规模的组织在管理方式、组织结构等方面存在差异。按照组织的性质：可分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织等。按照组织目标的不同：可分为营利性组织和非营利性组织。营利性组织以追求利润为目标，如企业；非营利性组织以实现社会公益等目标为宗旨，如慈善机构、学校等。按照组织的特性：可分为机械式组织和有机式组织。机械式组织具有严格的层级结构、明确的分工和规章制度，适用于稳定的环境；有机式组织则具有灵活性、适应性强的特点，能更好地应对变化迅速的环境。（二）组织结构设计1.组织结构的定义与要素组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。其要素包括分工、部门化、层级化等。分工明确了组织成员的工作任务；部门化是将工作进行归类形成不同部门；层级化则确定了组织的层次结构，明确了各层级之间的权力关系。2.组织结构的类型直线制：结构简单，指挥统一，责权分明，但对管理者要求高，适用于小型企业。职能制：按照职能分工设置部门，能充分发挥专业优势，但易造成多头领导，目前较少采用。直线职能制：结合了直线制和职能制的优点，既保证了指挥统一，又发挥了职能部门的参谋作用，是一种广泛应用的组织结构形式。事业部制：按照产品或地区划分事业部，各事业部相对独立经营，有利于提高积极性和适应市场变化，但可能存在机构重叠等问题，适用于大型多元化企业。矩阵制：既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目或产品划分的横向管理系统，加强了部门间的协作与沟通，但容易导致职责不清，适用于创新性项目较多的组织。（三）组织变革与发展1.组织变革的动因外部环境因素：如宏观经济形势变化、技术进步、市场竞争加剧、社会文化变迁等，促使组织进行变革以适应外部环境。内部环境因素：包括组织战略调整、组织规模扩大、组织结构老化、人员素质变化等，也会引发组织变革。2.组织变革的类型与目标类型：战略性变革：涉及组织的战略方向调整，如业务转型、进入新市场等。结构性变革：包括组织结构的调整，如部门重组、层级调整等。流程主导性变革：对组织业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和竞争力。以人为中心的变革：关注员工的态度、行为和技能的改变，通过培训、激励等措施提高员工素质。目标：提高组织的环境适应性、改善组织绩效、增强组织凝聚力等。3.组织发展的方法敏感性训练：通过无结构小组的相互作用来改变行为，提高员工的人际关系技能。调查反馈：通过问卷调查收集员工意见，反馈给管理层，促进组织改进。过程咨询：聘请外部顾问帮助组织分析和解决问题，改进工作流程。团队建设：通过团队活动增强团队成员之间的协作与信任，提高团队绩效。五、领导（一）领导的内涵与作用1.内涵：领导是指管理者利用组织赋予的权力，指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。领导的本质是影响力，领导者通过自身的品德、才能、知识等因素影响下属，使其自愿追随并努力工作。2.作用指挥作用：引导组织成员明确工作方向，按照既定目标开展工作。协调作用：协调组织内部各部门、各成员之间的关系，使组织活动有序进行。激励作用：激发组织成员的工作积极性和创造力，提高工作效率和绩效。（二）领导理论1.特质理论：早期研究试图找出领导者所具有的独特特质，如智力、自信、决心、正直、社交能力等，但没有明确区分有效领导者和无效领导者的特质，也没有考虑情境因素。2.行为理论：俄亥俄州立大学的研究：将领导行为分为关怀维度和定规维度。关怀维度关注员工的需求和福利，定规维度强调工作任务的明确和安排。密歇根大学的研究：把领导行为分为员工导向和生产导向。员工导向的领导注重员工的满意度和发展，