项目五汽车经销商售后服务管理任务一汽车售后服务工作管理

项目五汽车经销商售后服务管理任务一汽车售后服务工作管理汽车技术学院楼老师目录售后服务的愿景和使命1目标管理和KPI考核2标准流程和现场作业管理3学习目标与要求应知：了解汽车售后服务核心流程了解汽车维修生产管理原则和管理模式掌握汽车生产安全管理原则应会：能分析当前售后服务运营情况能设立售后服务管理的各项目标能进行KPI指标管理课前预习：观看视频并思考：/startup/report.html?rand=0一、售后服务的愿景和使命提问：零服吸收率>1意味着什么？反之呢？售后服务管理的内容范围人力资源、硬件设施、实务管理服务运营服务核心流程配件业务技术支援客户关系售后服务愿景与使命（提高利润与客户满意度）一、售后服务的愿景和使命追求经营效益与企业发展经营效益售后获益人员稳定专业性强管理系统客户满意客户忠诚品牌形象佳

促进新车销售企业发展一、售后服务的愿景和使命经销商的利润结构与来源10%15%75%新车和二手车销售占经销商总销量的最大份额，但涉及到利润时，售后的利润对经销商有着巨大的贡献售后服务具有相对稳定的利润率，成为经销商业务营运的重要组成部分，有时可弥补新车销售所造成的赤字7%65%28%服务与配件服务与配件新车与二手车其他新车与二手车其他一、售后服务的愿景和使命产值利润运营费用的分担（零服吸收率）售后服务在经销商运营中的贡献度，可通过服务部门创造的毛利冲抵经销商运营固定费用的多少，即零服吸收率计算得出。售后服务部门整车销售部门营业额成本部门毛利经销商运营费用（直接工时成本和奖励、佣金除外）经销商的利润零服吸收率=A÷B×100%BA一、售后服务的愿景和使命零服吸收率>1意味着什么？零服吸收率<1意味着什么？健康的零服吸收率大约是多少？一、售后服务的愿景和使命设定目标，明确KPI指标并制定活动计划销售量（服务/配件）利润客户满意度

服务保持率回厂频次单台服务收入一次修复率单台毛利服务促销精品促销加强预约……KPI指标行动计划管理层目标二、目标管理和KPI考核设定目标注：服务配件销售量一般叫产值设定年度目标参考要素：根据保有量（保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数）计算出新车销量和服务保有量，设定服务和配件利润的年度目标与同地区同品牌其他公司的以往绩效比较竞争品牌公司绩效和前景分析比较公司以往绩效与未来发展规划、与厂家达成一致的经营目标中期目标（3~5年）设定情形营业天数与季节因素则体现在月度目标中二、目标管理和KPI考核设定目标保有量的计算（范例）调查出经销商过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以剩余率对于过去10年，合计每年的数据，计算出经销商的保有量车龄012345678910厂家参考标准100%98%95%90%80%70%60%45%30%10%0%二、目标管理和KPI考核设定目标售后

管理目标售后工作售后KPICSI改善提升提高服务销量增加付费的服务（付费、免费）服务保持率提高单台销售额服务销售额/总进厂台次改善服务技术与供应改善服务技术一次修复率改善配件有效供应库存必备品的供应率降低成本降低劳务成本总劳动效率降低配件成本供货天数经营目标、KPI与活动计划的关系二、目标管理和KPI考核KPI考核目标KPI客户满意度CSI销售利润服务销售总额[配件销售额+工时收入+外包销售额]客户付费的单台销售额[客户付费的销售额/客户付费的回厂台数]服务利润总回厂台数[内部服务，包括保修范围内的服务]客户付费的回厂台数比率[客户付费的回厂台数/总回厂台数]保养比率服务保持率每位服务顾问接待的回厂台数零服吸收率服务质量/及时性设施每位技师的维修工位数举升机数量劳动力技师数/服务顾问服务部员工的出勤率服务部员工的流动率服务质量一次修复率准时交车比率服务部门关键绩效指标（KPI）二、目标管理和KPI考核KPI考核目标KPI降低成本有效的车间管理预约率[预约数量/客户付费的回厂台数]已售工时[相对于总回厂台数而销售的总工时]可用工时[用于生产性工作包括加班的技师可用的总工时]实际工时[实际用于的生产性工作总工时](已售工时数/维修工单总数)[已售工时/维修总台数]维修工位利用率[实际工时/(维修工位数量×每月作业工时)]维修车辆数/技师[维修数量数/技师人数]已售工时/技师人数[已售工时/技师人数]总劳动效率[已售工时/可用工时]劳动效率[已售工时/实际工时]劳动力利用率(生产率)[实际工时/可用工时]服务部门关键绩效指标（KPI）二、目标管理和KPI考核KPI考核工位/技工数10/13（日本平均值）

10/7.8（美国平均值）月服务能量=工位数×工位周转率×工作天数设备使用率=月进厂台数/月服务能量工厂生产力=总营业额/工厂总工资

约7倍劳动生产力=劳务收入/直接工人工资

约5倍直接生产力=总营业额/直接工人工资

约11倍其他补充经营指标二、目标管理和KPI考核KPI考核三、标准流程和现场作业管理LEXUS雷克萨斯八步法流程发展历程：1．入厂提醒及预约2．接待准备3．接待4．填写服务委托书及解释施工内容5．派工与生产6．质量管理7．交车8．服务后跟踪回访1．预约2．接待3．填写施工单4．解释确认施工

单细节5．派工与生产6．质量管理7．交车8．服务后跟踪回访06~09年09~12年1．入厂提醒及主动预约2．接待准备3．接待4．填写服务委托书及解释施工内容

5．派工与生产6．质量管理7．交车8．服务后跟踪回访13年~1、为什么LEXUS雷克萨斯8步法关于第一步的变化最大，修订的原因是什么？2、为什么必须重视服务委托书的填写和解释工作？三、标准流程和现场作业管理入厂提醒

&

预约填写服务委托书及解释施工内容派工与生产服务后跟踪回访八步法服务流程第一步：接待准备接待质量管理交车为什么要开展主动预约？针对哪些服务进行入厂提醒？如何推进和管理预约工作?怎样应对“顾客失约”？服务标准流程关键节点管理维修业务招揽与推广市场宣传促销活动预约诊断追加赠送、试用与推广三、标准流程和现场作业管理服务标准流程关键节点管理入厂提醒&预约的优点顾客服务顾问&经销商·减少接待时间；·快速维修/保养；·准时交车·准确安排每日工作资源，如技师、工位等；·工作负荷平准化，避免工作高峰的工作负荷；·预先准备所需零件；·迅速识别出失约顾客；·便于识别遗留工作，返修和未预约维修；·为服务顾问提供更多时间了解顾客需求，同时提供了更多销售机会三、标准流程和现场作业管理服务标准流程关键节点管理接待准备：（N-1日）●SA主管制作预约列表，通过环检单向SA委派任务如预约时间调整或预约取消：·SA在DMS和环检单上记录并告知SA主管·SA主管审核，更新当日预约列表SA打印预约单，分别给零件和管工SA主管打印预约列表，分配给引导员并安排填写预约看板入厂提醒：·确认预约内容、预计作业时长和所需费用·确认来店顾客并复述作业时间和项目·在DMS中录入致电结果SA确认顾客信息、车辆信息、电话履历、进厂履历、里程以及预约项目和入厂时间零件部根据预约单安排零件管工根据预约单、SMB和技师出勤表安排技师和工位三、标准流程和现场作业管理服务标准流程关键节点管理●再次确认顾客姓名、地址、电话等详细信息准确填写服务委托书项目,检查及打印估价单向顾客解释施工内容、时间、费用及其他确认事项，并获取顾客授权再次确认顾客联系方式、取车时间如实记录顾客的故障描述查看车辆维修履历，把握最近行驶情况并提出维修建议安顿等待顾客和离店顾客填写服务委托书及解释施工内容:首次到店记录顾客信息，检索并确认车辆信息，更新里程查询零件订货情况，解释作业内容，预计到货时间，费用等三、标准流程和现场作业管理服务标准流程关键节点管理派工和现场作业质量管理有效派工人性化管理安全生产管理工序管理信息沟通三、标准流程和现场作业管理服务标准流程关键节点管理现场作业质量管理：●技师自检，确认所有项目维修完毕后进行完工签字质检员查看施工单上顾客的要求，并检查技师对所完成维修工作的描述和建议；如有必要进行路试（如异响、故障灯）质检完工后通知管工，在DMS和SMB中进行检验完工操作技师挪车至洗车组，将单据传递给SA并告知洗车情况检查车辆设置，通知管工维修结束，如顾客带走旧件，妥善包装，管工操作SMB并通知质检员洗车员根据承诺顾客交车时间进行车辆清洁清洁后转移到交车区SA质量确认：·依照单据查看顾客抱怨和技师诊断内容，实车确认顾客问题得到解决·确认车辆设置恢复·环检车辆外观和内饰、清洁状况三、标准流程和现场作业管理服务标准流程关键节点管理3、交付检验的目的是什么？包括哪些内容？车间现场作业管理人员职责三、标准流程和现场作业管理维修技师：完成维修车辆的质量自检工作机电主管、钣喷主管：1)

督导班组维修车辆的质量控制工作（自检和互检）；2)

落实各项技术操作标准、规范的实施及检查执行情况；洗车主管：1)

督导洗车工洗车质量控制工作；2)

落实洗车作业操作标准、规范的实施及检查执行情况；质检员：1)负责常规维修项目的质量验收，负责车辆质量终检及交车准备工作；2)

负责统计分析维修质量结果并提交改进意见及制定改进措施，参与重大、疑难故障的分析、签定；—技术总监：1)

负责维修质量管控分析并制定改善方案；2)

负责产品质量信息的收集、整理及向主机厂反馈；服务经理：对维修车间完工车辆质量负有领导责任，负责质量检验周例会的组织召开；定期向总经理汇报维修质量情况。服务标准流程关键节点管理质量管控KPI指标：三、标准流程和现场作业管理一次修复率：1)

目的：反映车间准确判断故障、正确修理、有效质检并最终完成用户维修保养要求的能力，是服务店技术能力和维修质量的综合体现。2)

定义：对用户托付的维修保养要求一次维修完毕并解决的台次占交车台次的百分比。3)

公式：1—（需要返修台次/当月交车台次）*100%4)

目标值：99%服务标准流程关键节点管理三、标准流程和现场作业管理7S管理三、标准流程和现场作业管理7S管理三、标准流程和现场作业管理7S推进实施步骤和要领（PDCA）阶段步骤具体作业内容准备阶段P第一步高层承诺、做好准备第二步成立7S项目推进组第三步制定7S推进方案第四步宣传造势、教育培训实施与评价阶段DC第五步局部推进：现场诊断；选定样板区；实施改善第六步全面启动：区域责任制；制定评价标准；评价诊断、检查监督和考核；进行7S评比、竞赛巩固阶段A第七步维持7S管理成果（标准化、制度化）第八步挑战新目标7S管理三、标准流程和现场作业管理7S推进：可视化管理和定点摄影7S管理三、标准流程和现场作业管理7S管理请找出上图存在的问题，并说说应该怎么做？三、标准流程和现场作业管理7S推进实效一：提高效率

实施7S，可以改善现场工作环境，方便找到需要的设备工具，节约工作人员移动和查找的时间，提高工作效率。

比如：通过对共用工具的整理，将工具按类别和使用频率规范摆放，并用挂板清晰展示，平均每次查找取用工具的时间大大缩短。7S管理三、标准流程和现场作业管理7S推进实效二：降低成本实施7S，可以减少人员、设备、场所、时间等的浪费，从而降低生产成本。比如：通过对油漆辅料的规范管理，腻子和香蕉水用后密封，未用完的油漆用调漆塑料杯密封保存，减少了材料浪费，油漆成本得以下降。7S管理三、标准流程和现场作业管理7S推进实效三：提高维修质量优良的品质来自优良的工作环境。通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免污物损坏机器和影响流程工艺质量，可以有效提升维修作业质量。比如：通过对烤房7S管理，彻底清洁烤房内壁，修复采光，定期更换滤棉和清洁烤房各部位，减少了灰尘影响，油漆返修率大大下降。7S管理三、标准流程和现场作业管理7S推进重点：安全生产安全生产法律法规：《安全生产法》《道路交通安全法》《中华人民共和国消防法》《危险化学品安全管理条例》《特种设备安全监察条例》7S管理三、标准流程和现场作业管理7S推进重点：安全生产一、建立、健全本单位安全生产责任制二、设立安全生产管理人员

总经理行政主管车间主任7S管理三、标准流程和现场作业管理安全生产——服装及劳保用品机电工钣金工油漆工7S管理三、标准流程和现场作业管理安全生产——工位与地面安全1）为确保车间内行走安全，对车间地面水平差、沟坎需及时处理，对地面油水需及时清洁；2）在行走路线范围内不要放置不必要的物品；3）在工位间行走避免被举升机、电线、气管等绊倒。7S管理三、标准流程和现场作业管理安全生产——维修工具设备安全1）必须将维修设备固定于地面；2）必须遵守手持电动工具、打磨机、钻床、电焊机、双柱举升机、剪式举升机、制冷剂回收机、轮胎动平衡机、充电机、空气压缩机、大梁校