龙健小学项目总承包总体实施方案

目录

第一章总承包总体实施方案

第一节工程概况

第二节项目阶段划分

第三节总承包服务目标

第三节组织机构

第四节管理制度

第五节人力资源配置

第六节项目管埋信息化系统

第七节设计与施工实施计划

第八节设计与施工的协调措施

第二章项目实施重点

第一节施工流程和方法

第二节重难点分析

第三节重难点施工方法

第三章项目管理要点

第一节合同管理要点

第二节资源管理要点

第三节质量管理

第四节项目进度管理

第五节HSE管理要点

第六节沟通协调管理要点

第四章工程投资控制及保证措施

第一节项目投资管理概述

第二节投资计划的编制

第三节投资控制

第四节投资结算与竣工决算

第五章设计方案

第一节项目概况

第二节总平面设计

第三节建筑设计

第四节结构设计

第五节建筑电气设计

第六节给水排水设计

第七节供暖通风与空气调节

第八节消防设计

第九节装配式建筑

第一章总承包总体实施方案

第一节工程概况

一、区位位置

本项目位于重庆两江新区金州大道与龙健路交汇处鸳鸯16-2/06

地块龙健小学EPC,地块南侧临城市次干道金州大道，北侧、东西侧

均无市政道路相邻，紧挨力帆红星国际广场。

二、建设内容

项目用地17288.68nV,总建筑面积约27608.85m2,地上建筑面

积16427.27nf,地下建筑面积11181.58nf。由教学楼、综合楼，风

雨操场、食堂、车库、门岗组成，各楼栋均属于单、多层公共建筑,

教学楼共五层，-4层为教室及功能教室，5层为学校办公区域；综

合楼共4层，均为功能教室；风雨操场、食堂、车库均在室外操场下

方，车库属于ill类汽车库。

学校设计为36班小学，设计人数为1620人，教职员工86人。

方案由1栋多层公共建筑组成，

教学楼地上共5层地下2层，层高4.5-6.9m,高度20.1m。

风雨操场地上1层，层高9.9m。

工程概况表：

项目名称龙健小学项目龙健小学EPC（设计、施工）总承包

重庆两江新区金州大道与龙健路交汇处鸳鸯地

项目所在地16-2/06

块

项目业主方重庆两江新区金州小学校

建筑面积最大建筑高

16427.27m2

建筑性质公建（地上/地度（地上/地23.7m/-9.9m

/11181.58m2

下）下）

最大建筑层

建筑用17288.68建筑

数（地上/地5F/-2F27608.85m2

地面积m2总面积

下）

建筑抗震设建筑场建筑抗震

乙类度

防分类类别地类别in设防烈度6

是否高切

主要结构体框架结是否超限

坡（深基是是

系构高层

坑）

500KW（常

电力安装总发电机载）变压器

2888kW2600KVA

容量容量/550KW安装容量

（常载）

最高日用水最高日

120.07m388.73m2概算总造价22560.03万

量污水量

是否执行绿

是绿色等级二星级教室班数

色建筑标准36

备注绿色建筑设计范围为：1〜5#楼

三、招标范围：主要包括施工图设计、工程施工等内容,

具体范围为：招标范围：主要包括施工图设计、工程施工、其

它等内容。具体范围为：包括但不限于本工程的施工图设计（必要的

深化设计等)、施工、设备采购及安装、教学设施、教学用品等。各阶

段的报建、审查、审批、核准、办证、备案等的相关手续办理工作,

必要的安全评估和检查，综合调试，因工程建设需要的城管、环保、

交警等手续办理，竣工图的编审，各专项验收，竣工验收等直至交付

发包人接收使用，以及质量保修。具体包括但不限于如卜内容：

1、工程施工医设计必须在随招标文件发出的方案、初步设计成

果、政府相关批复文件及前期相关技术资料基础上进行深化和优化,

特别是室内外、环境景观等专项设计从方案深化开始，

且各阶段设计及投资成果须通过发包人认可，包括建筑工程、公

用工程、BIM技术运用等工程的设计；

2、物资设备的采购、运输、保管，以及设备的检测、调试等相关

手续的办理和相应培训；

3、工程承包范围内的全部工程施工，包括土建、、景观、机电安

装、总图工程、公用工程、教学设施、教学用品等工程；

4、工程总承包实施过程管理中包含但不限于：

(1)工程总承包各阶段报建、审查、审批、核准、办证、验收、

备案等相关手续办理工作，必要的安全评估和检查，综合调试，因工

程建设需要的城管、环保、交警等手续办理，竣工图的编审，各专项

验收，竣工验收等直至交付发包人接收使用，以及质量保修。

(2)专业分包单位及其他供应商的管理、配合、协调等工作。

(3)由发包人招标的工程及设备，纳入总承包单位统一管理，

承包人应给予相应配合。

（4）完成各阶段的资料档案的编制及移交工作。

（5）对承包项目的质量、安全、工期、造价等全面管控和负责。

5、为确保按期完工，工程总承包应承担的风险和采取的措施，

所涉及的所有费用等。

四、建设工期

工期要求：总工期314日历天，缺陷责任期24个月。其中：

设计周期：施工图设计102日历天；

施工工期：309日历天；

节点工期要求：暂定2022年9月30日前（中标通知书发出之日

起10日内）完成平基土石方及边坡支护、基础施工图设计，并完成

此部分施工图技术审查;2022年12月30日前完成施工图设计图审，

并完成预算编制工作。计划开始施工：暂定2022年9月25日（中标

通知书发出之日起5日内）；回填完工：2022年10月30日前；主体

完工，二次结构完成50%：2023年1月20日前；通过完工验收并移

交：2023年7月30日前。”

第二节项目阶段划分

一、项目阶段

项目实施整个过程划分为：前期准备、施工图设计、设备采购、

土建施工、教学设备安装、设备调试、竣工验收、后期服务阶段。

有一些阶段，既有区分又有互相交叉c项目实施的各个阶段，项

目部各相关的负责人，应根据公司三标体系文件的有关规定，编制相

应的工作计划，制定相应的管理制度。并按三标体系文件规定的管理

程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。

项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意

收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定

资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。

二、前期准备阶段

1.熟悉项目情况，勘察现场，理解初设方案设计意图。

2.组建项目部

1）建立组织机构，明确岗位职责；

2）编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依；

3）建设办公生活等临建设施；

4）组建管理团队，统一思想，明确目标。

3.根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等

四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹

考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问

题，制定相应的预防措施。

4.针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划,

制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

5.进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。

6.明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。

7,协调各方关系，为将来施工奠定基础。

8.进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等

工作。

9.进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。

10.成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理

策划。

11.施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审,

打开工报告准备开工。

四、施工图设计阶段

1、该项目设计管理的主要工作是对分包的设计管理。本项目已

完成初设方案设计，设计管理的重点是对施工图设计质量的管理。

(1)做好施工图评审，严格执行三级审核制度；

(2)充当设计监理角色，组织设计质量内部评审；

(3)应用BIM技术，杜绝碰撞问题。我公司在征得业主同意的

情况下，结合工程造价控制措施，完成施工图设计。

我司承诺：本着“安全、经济、合理”的设计原则控制本项目的

建安造价成本。各专业在设计过程中，在安全、合理、满足专业各类

规范、法规、强制性条文的前提下，全面实施精细化、节约化的设计。

在全过程设计中，我司加强对设计过程的控制与管理，积极与各设计

师沟通同时灌输经济设计的思想观念，使精细化、节约化的设计原则

得以贯彻实施，使项目综合成本的控制得乂保证。

2、深化设计阶段

总包管理层将在设计管理部根据不同专业安排专人负责深化设

计管理工作，具体深化设计工作交由专业分包单位实施，设计管理部

主要控制深化设计质量、进度及材料设备封样审批等，特别是各专业、

各分包之间的接口、界面的划分及协调管理，以确保施工前，标准明

确、界面清晰，无漏项及重项内容发生。本工程深化设计主要含土建

专业墙体、楼板、天花、墙面、幕墙、医疗设施、弱电等内容，总包

设计管理部依据我司深化设计指南的要求对设计文件、进度、质量等

进行全方位监控。

(1)深化设计图一般采取“谁施工谁深化”的做法，各分包商承

担各自合约范围内的深化设计工作，勘察设计部负责协调、管理各分

包商的深化设计工作。

(2)深化设计进度管理:根据项目总进度计划，编制深化设计计

划；汇总、审核各分包商提交的深化设计报审计划、材料/设备报审计

划并监督执行。

(3)设计管理部主持召开深化设计例会(一般每周召开，监理

方、各分包商深化设计负责人参加)，会议落实深化设计进度、深化

图纸审核进度、材料/设备报审进度、设计技术问题的落实情况，新

提出的设计问题解决方式、责任单位、时限要求等。在会议前2天收

集、汇总相关方疑问，提前1天发送相关方，要求相关方提前拟定疑

问回复意见。

(4)设计管理部负责深化设计例会、专题会会议纪要的整理、

发放、存档；追踪深化设计专题会会议事项落实情况。

五、采购阶段

1、分包商招标采购

我司专业分包商均由公司商务部统一招标，所对应分包工程均有

合格分包商花名册并发展有核心分包资源，如有需要可随时跟进分包

工程进场施工，确保工程施工进度。

同时我司已对本工程涉及的施工内容充分了解，在本工程中：电

梯工程、标识标牌、大型设备及市政配套等工程需要公司商务部统一

招标；土建工程、机电工程（给排水、消防、水、暖通等）、智能化工

程、外立面工程及室外园林景观工程等我司均有相应资质，可迅速组

织到位施工。

在项目启动后，我司商务部会有计划地迅速启动相关工程招标程

序，合理规划各专业分包商招标顺序。

招标计划程序：

（1）需用计划提报：专业分包工程施工前提前30d以上向公司

商务部报送需用计划，由公司商务部统一进行招标。

（2）投标单位选择：由公司商务部选择资质满足要求且施工能

力强的合格分包单位。

（3）招标计划提报：公司审定需用计划后，在2个工作日之内

拟定招标计划报送审批。

（4）招标文件评审：招标文件编制过程中要充分与有关单位沟

通，经法务、财务、招标监督办评审后报送审批，各单位评审不超过

2个工作日。

（5）开标、评标、定标：开标按评标规则进行评标，评标人员会

签同意后形成评标结论按授权报送审批，招标结论审批不超过4个工

作日。

(6)招标结果公示：招标结束后由招标主办部门在1个工作日

内公示招标结果。

(7)发放中标通知书：确定中标单位后1个工作日内向中标单

位发放“中标通知书”。

(8)合同评审：执行公司发文范本合同不需要评审，直接报送

审批。各分包商名称及招标时间详第二章第一节招标采购计划。

2、物资采购设想安排

本工程工期紧，物资材料系统多，种类多，在招标采购过程中需

要依照工程进度、材料加工及运输周期合理安排招标及采购工作。根

据各类物资需用总计划实施物资招标采购工作，以完善的物资管理体

系保证各类材料保质、保量且及时的供应，保证项目生产中各环节的

正常运转。

我司自行施工内容充分利用我司集采平台优势进行采购，外部分

包商材料外部分包商自行采购，我司对其监督审查。

六、土建施工阶段

1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现

场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸

会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。

2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料

进出场验收入手进行严格控制，杜绝不合格设备材料流入现场。

3、细化设备材料及构配件台账，重点是二次保护盘柜的内部配

件及装置，在施工过程中及时盘点设备及配件到货情况，及时督促厂

家，避免由于个别配件未到影响施工进度。

4、健全项目组织机构，严格执行各项管理制度，完善施工方案

及技术安全交底，确保在施工中严格执行并落实到位。

5、进度控制：

从“人、机、料、法、环”五个方面进行资源协调管埋，确保各

项条件满足施工进度要求并及时到位，细化进度计划，及时分析偏差

原因并进行纠偏，编制日进度计划，每天盘点，采取以日保周，以周

保月，以月保年的进度管理措施，确保年度目标顺利实现。

1）按照进度计划从施工单位“人员”的资质、数量进场时间进行

控制，确保满足施工进度要求；

2）按照进度计划及施工方案从施工单位“机械及测量仪器仪表”

的数量、完好程度、性能、检验报告及有效期、进场时间进行控制，

确保满足施工进度要求；

3）按照进度计划及施工方案对施工单位的“材料”采购计划、采

购渠道、供货单位、供货质量及进场时间上进行严格控制，确保材料

的质量及进场时间满足工期要求；

4）按照进度计划及时编制和报审“施工方案”，开工前及时进行

交底，确保能够顺利开工；

5）按照进度计划及时协调“施工环境及社会环境”，密切注意

“自然环境”，做好环境风险预控，确保施工能及时顺利开工；

6）编制合理的施工进度计划并进行细化，细化到每日完成量，每

日进行盘点，发现偏差及时进行分析原因并采取纠偏措施，实现以日

保周，以周保月，以月保年的进度计划管理措施，确保整个进度目标

能够顺利实现。

6、质量控制：

1）严格执行公司质量管理各项制度，推行公司质量标准化手册;

2）在开工前对施工单位进行质量交底，重点进行质量目标及公司

质量管理相关规定交底，提高全员质量意识；

3）按照合同要求督促施工单位上报专职质检员，把施工单位的专

职质检员纳入项目管理体系，发挥施工单位的专职质检员的作用，确

保工序质量；

4）实施“以点带面、样板引路”的管理思路，确保工程质量工艺;

5）按照公司质量标准化手册制作一些重点工艺标准标牌，悬挂在

施工现场，让施工人员随时能够看到质量工艺标准；

6）每周组织一次各施工单位专职质检员质量早站班会，总结上周

质量问题采取整改及预防措施，宣贯本周质量控制要点；

7）编制一些重点施工部位及重要质量工艺培训课件，并结合工程

进度对施工单位进行培训；

8）施工过程中加强过程控制和四级验收管理，把缺陷消除在萌芽

状态；

9）多组织质量专项检查，每周组织一次质量大检查，把查出的问

题进行汇总分析，找出产生问题的原因，制定出有效的整改及预防措

施；

10）每月组织一次质量例会，把本月的质量趋势进行分析，总结

本月质量问题，分析产生的原因，制定下月的预防及纠正措施；

11）定期组织一些质量活动，如：“QC小组活动、质量知识竞赛、

质量演讲”等提高质量意识的活动；

12）加大质量宣传，在施工重要场所及部位悬挂一些质量标语和

工艺标准宣传牌，以此提高全员质量意识；

13）加大质量月的策划及贯彻，通过质量月进一步提高全员质量

意识，强化质量管理，提高质量工艺，树立公司品牌。

7、成本控制

1）采取开源节流措施，在开源方面：“根据合同形式仔细研究总

包合同，总包合同以外的工作可以办理签证的要及时办理，增加工程

款项”，节流方面：“严格控制办公费用及招待费，研究分包合同，

控制工程签证”；

2）优化设计，对设计方案进行经济对比，实施经济方案，降低工

程整体成本；

3）对施工方案进行优化，实施经济对比，选择最优方案；

4）加强质量管理，杜绝质量事故，避免质量问题造成的返工，减

少由于质量事故及质量问题造成的成本增加；

5）加强安全管控，杜绝安全事故，合理布置安全文明施工管理设

施，强化安全过程管理，避免安全事故造成的不必要的经济损失，避

免安全文明施工管理不必要的投入；

6）在确保施工进度的情况下控制大型机械进场时间，避免机械的

闲置，浪费机械租赁费。

8、安全管理：

1）严格执行公司安全管理制度，完善项目安全管理制度及应急预

案，在施工过程中严格执行。

2）加大安全考核力度，以此提高全员安全意识。

3）加强进场教育及安全培训，实施警钟长鸣。

4）加强安全文明施工过程监督管理，确保施工安全顺利进行，圆

满实现项目安全目标。

5）多组织安全专项检查，每周组织一次安全大检查，把查出的问

题进行汇总分析，找出产生问题的原因，制定出有效的整改及预防措

施。

七、竣工验收阶段

全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计

要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业

主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。

（1）竣工验收内容

根据国家发展改革委员会”建设项目（工程）竣工验收办法”有关

竣工验收的文件，总承包项目竣工验收的内容如下：

＞检查环境保护、劳动安全卫生、职业安全卫生、工业卫生、消

防、档案、决算审计等专项验收工作情况。

》审议审查竣工资料。

＞审议审查竣工验收文件。

＞现场检查整个项目的建设情况。

（2）竣工验收程序

〉验收申请经审核通过后，召开预备会议，协商组成竣工验收委

员会（或验收组），确定竣工验收工作日程。

＞验收委员会（或验收组）进行竣工验收。

〉听取和审议业主关于项目初步验收（如果有）情况的报告。

＞听取和审议监理关于项目建设情况的总结。

》听取和审议EPC总承包商有关项目的设计、采购和施工情况的

总结。

＞不合格的项目不予验收；对遗留问题提出具体解决意见，限期

落实完成。

》对项目设计、采购、施工情况做出全面评价。同时对整个项目

的管理做出评价。

＞验收委员会（或验收组）成员签署竣工验收鉴定书。验收委员会

（或验收组）应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部

门组成。

第三节总承包服务目标

一、总体目标

在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的

宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分

包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：

1、设计服务目标

按照统一的技术标准、设计原则、标准化要求进行设计文件的编

制。文件深度满足施工图设计和施工组织设计编制的需要，满足进行

施工准备的需要，满足设计概算编制的需要。

2、施工配合服务目标

紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各

专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出

发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为

各专业分包单位提供施工配合服务。

另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各

专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行

事后处理的情况。并在EPC中开展重点、难点部位的联合科技攻关活

动，将技术配合服务工作做得具体周到。

二、各项管理目标

1、质量管理目标

我公司的质量管理是全面质量管理，在过程控制中全面贯彻

IS09001中华人民共和国国家标准。在龙健小学工程项目质量管理中，

遵循上述目标，特制定以下几点原则：

(1)个完整的符合实践要求的高素质的管理班子；

(2)严格选择高水平施工分包队伍参与本项目建设；

(3)一套完整并符合本工程要求的高质量的管理程序。

(4)从进入本工地的全部材料的原始凭证和质量保证书的源头

抓起。

2、工期进度目标

项目上的工期目标是合同工期701日历天，进度目标的原则是严

密控制分包队伍的进出场时间和重要节点工序进度.为实现上述目标

须做到：

（1）严格按合同规定的工期编制总进度计划，并结合各分包专

业施工进度要求，充分利用计划中的自由时差，抓住关键线路上的重

要节点工序，确保施工的最佳均衡和连续作业。

（2）以“节点着色法”和“实际进度前锋线”的记录方式不断

与计划图比较发现问题，制定措施，补救延误，强化计划执行过程中

的动态管理和控制。

（3）各分包单位交替节点日期，只能拖时辰，不能拖日历天。

（4）上下道工序严密衔接，小节点交接实现零工期验收（即当日

完工后甲乙丙三方验收），大节点验收不超过日历天。

3、安全文明施工目标

安全目标：安全生产以现行行业考核指标为依据，达标率为100%,

确保安全事故为零C

文明施工目标：创重庆市文明工地。

4、总承包管理原则

要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文

件要求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，

我们确定施工总承包管理的理念为：

服务业主，无份外之事，

管理分包，无不管之事。

在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、

“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满

意工程。

(1)“公正”原则

我们在总承包管埋过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还

是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同

业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程

中能顺利进行。

(2)“科学”原则

在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工

期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方

法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的

质量与水平。

(3)“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳

入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好

地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境

和条件。

(4)“控制”原则

我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调

管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控

制原则得到深入的落实和执行。

（5）“协调”原则

我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影

响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。

在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制

是保证，协调是灵魂。

第三节组织机构

不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要

求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括业主指定分包和直接分

包）进行统包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规

划、统一安排。因此，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项

目总承包部，成立专项设计部、工程部、安全环保部、深化技术部、

技术部、质量控制部、机电安装部、物资设备部、合约商务部、财经

部、综合部等职能部室，对工程所有分包单位进行统一管理。对业主

指定分包商和自有分包商一视同仁，如果就说有不同，那将是为业指

定分包商提供更的服务和更大的支持，如：项目设有分包协调部专门

为业主指定分包商办理进场手续提供一站式服务，技术设计部和机电

部为指定分包商深化设计和解决专业矛盾提供协助等。

一、承包项目管理的责任

为确保项目管理目标的实现，本公司从组织上建立了可承担起项

目全面、全部、全过程管理要求相适应的管理组织网络；从质量、安

全、进度、文明、资料、物资等管理责任二制定相应的管理职能，建

立好保证体系并落实对应的保证措施。

承包管理人员必须认真学习承包与贵局签订的合同文本，全面理

解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始

至终将其贯彻执行到整个承包施工管理全过程中去，确保工程优质如

期完成。

在整个施工的全过程中承担起领导、组织、监督、协调的全部责

任，，对发展商负有全责。

二、项目管理网络

公司将组建强有力的龙健小学工程项目部“，充分安排参加过

类似工程的专业技术骨干投入到本项目中，优化资源，合理分配，

为项目良好快速进行做好超前准备。

项目管理网络

根据工程分段施工的界面划定范围，承包商将根据总体管理方案,

制定专人、统一规划、周密安排，承担总管理、总协调、总负责责任,

确保工程顺利进行c

针对本工程施工区域大，工程标准高，指定专业施工单位和指定

供应商等协作施工单位多的特点，承包项目部将在贵司、监理的支持、

帮助、监督下做好全面、全过程的施工管理和协调工作，以“认真、

投入、到位”的六字方针，以一流的管理、一流的质量、一流的速度

和一流的服务全面履行总包的职责为指导思想，实行对现场质量、安

全、文明的总管理;工程进度、材料设备和施工现场的总控制；平面布

置、机械调度和作业工序的总调度；主设计出图、各专业施工图结合

和方案会审的总协调为基本工作内容，建立起与责任相适应的第二节

组织管理网络

三、各部门主要职能

总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，4名项目副经理

和项目总工组成，管理层由专业职能部门组成。

一、技术部

(1)负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。

(2)负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、

并指导实施。

(3)负责项目科技创新与推广运用工作。

(4)负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技

术管理制度。

(5)负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程

方案，运用全面质量管埋、网络计划管理等先进管埋方法，科学地

组织各项技术措施地实施。

(6)具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程

技术和管理人员进行技术交底。

(7)具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技

术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。

(8)参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。

(9)负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴

定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。

(10)协助项目领导贯彻实施IS09001、IS014001及

0HSAS18000系列标准。

(11)配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资

料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制

以及其它技术管理工作。

二、工程部

(1)协助项目领导班子对项目土建、钢结构、施工生产进行全

过程地组织和管理C

(2)具体参与土建、钢结构、生产计划的编制和实施，组织建

立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

(3)具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会

审和设计交底，组织好土建，钢结构、施工生产前的准备活动。

(4)深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它

情况，作好现场施工目标的过程控制，直辖市现场各部门，各工

种、工序间的接口和交叉作业。

(5)合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

(6)参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、钢结构、

施工生产情况，直辖市并解决土建、钢结构、施工生产中的各种矛

盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。

(7)负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织

实施。

三、机电安装部

(1)对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。

(2)具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安

装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

(3)具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会

审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。

(4)参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项

目机电物资采购计划及工程物资需用计划。

(5)制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。

（6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

（7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、

管理工作的组织实施。

（8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。

（9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处

理。

（10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调

试工作。

四、深化设计部

（1）负责施工详图设计和机电安装综合管线图设计，负责对包

括指定分包工程在内的所有施有施工图设计的协调配合工作。

（2）负责包括专区业图纸深化设计事宜，并对相关部门进行技

术交底，并指导施工。

（3）参加项目经理部组织的质量、安全、生产协调会，并落实

相关事宜。

（4）负责包括指定分包工程在内的配有施工图的审核工作。

五、合约商务部

（1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产

品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。

（2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。

（3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。

(4)负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队

伍的结算。

(5)负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。

六、总包管理部

(1)在项目副经理(总包)的领导下负责项目总包管理工作的

全面实施，具体负责环境与安全文明施工目标的落实工作。

(2)负责制定和落实项目的分包计划和管理规定，负责组织和

落实各分包单位的全面考核工作。

(3)协调各分包单位以及各分包单位与业主、监理、设计院的

关系。

(4)负责项目施工进度计划的编制工作。深入施工现场，掌握

施工进度，协调各分包之间的关系，保证现场的工作顺利进行。

(5)负责组织项目分包工程的招标工作，负责项目劳务分包管

理。

(6)负责制定和落实施工现场的平面管理计划。

(7)定期组织召开总包会议，掌握各分包的生产、经营以及管

理等情况。

(8)参加业主、监理主持的例会，汇报项目的工作，落实会议

的有关决议。

(9)负责对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合落

实工作。

七、物资设备部

(1)负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施

工的管理。

(2)制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执

行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。

(3)组织大宗物资设备的采购招投标工作。

(4)监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设

备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物

资设备的消耗定额C

(5)加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资没螯倚理

的信息化建改。

八、综合部

(1)负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。

(2)负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常

行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作

等。

(3)负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和

处理突发性公共卫生事件。

(4)负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共

卫生事件预防和处理联动机制。

(5)负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，

做好沟通工作。

九、质量控制部

(1)按质量管理体系和合同要求，实施全过程的质量控制和检

查、监督工作。

(2)负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产

品的质量评定工作，行使施工过程中的质量监督权力。

(3)建立单位工程和分部分项工程的质量控制点，等对各质量

控制点的施工质量进行监督和记录。

(4)做好施工全过程质量监督记录，及时纠正可能影响工程质

量的评定工作。

(5)定期向项目总工和项目经理汇报相关工程的质量控制情

况，提出对下一步工程的质量预控计划。

十、安全环保部

(1)在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施

工，确保实现安全文明施工目标。

(2)建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。

(3)坚持按照〃安全第一，预防为主〃的原则，健全安全预控措

施。

(4)定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并

及时公布检查结果C

(5)督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚

制度，确保安全生产、文明施工。

H、专业工程师

（1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的

交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。

（2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把

关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、

检查。

（3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现

场达标管理。

（4）负责现场劳动力、材料、机具缶调工作。

（5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工

程的检查验收工作C

（6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进

度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。

（7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现

场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。

（8）协助物资部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。

（9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包

工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。

第四节管理制度

、总承包对分包管理的总体措施

(1)总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握

合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将

其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。

(2)按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、

文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。

(3)编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计

划进行总控制。

(4)以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划(施工准备计

划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场

计划、各分包工程分包队伍进场计划等)。

(5)各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请

总承包审批，经同意后才能进行施工。

(6)总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过

程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周

工作完成情况及布置下周施工生产任务。

(7)总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收

工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生产过程中可能

发生的问题。

(8)施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发

给各分包执行。

(9)各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备

忘录等书面形式与总承包进行联系。

(10)总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性

意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

二、总承包管理制度

总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交

以下文件：

A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。

a.分包工程的投标书及投标过程情况说明。

b.中标通知书(或具有同等效力的暂行施工协议)。

c.指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

B、填好〃指定分包商情况登记表〃：

a.分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证

书。

b.提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。

C、提交分包工程的〃施工组织设计方案J

a.施工方案简介。

b.分包工程施工进度计划。

c.主要技术措施方案。

d.质量保证措施。

e.安全保证措施。

f.材料设备进场计划。

g.劳动力进场计划：

h.提供分包向施工简历。

i.提供分包商施工组织体系简况。

D、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

三、分包工程的施工质量过程控制要点

(1)提供本分包工程的质量计划编制书。

A、质量计划与目标。

B、图纸会审情况及技术交底。

C、作业指导书及工序控制点。

D、过程参数和产品特性的监控。

E、对人、机、料、法、环五大因素的控制。

F、产品的验收交付。

(2)施工过程的质量监控要点

A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。

B、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

C、对工序间的技术接口实行交接手续。

D、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

E、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

F、实施成品保护措施。

G、接受总承包和监理单位的指导。

H、认真做好本分包工程的验收交付。

I、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。

J、重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及

善后处理事宜。

四、分包工程的进度控制要点

(1)编制本分包工程施工进度计划

A、制定施工方案，明确施工方法.施工机械的选择，施工顺序

的安排和流水施工的顺序。

B、编制施工项目进度计划，以保项目施工的均衡进行。

C、编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计

划、劳务计划等。

D、编制图纸深化及报审的进度计划。

(2)执行月报制度

A、按月向总承包报告本分包工程的执行情况。

B、提交月度施工作业计划。

C、提交各种资源与进度配合调度状况。

(3)做好服从协调管理工作

A、参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。

B、及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。

C、在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。

D、分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。

五、有关安全、消防、现场标准化管理等工作

(1)遵守各种安全生产规程与规定.

A、签订各种安全生产规程与规定。

B、签订本分包工程的安全协议书。

C、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。

D、开展安全教育工作，做好分部(分项)工程技术安全交底工

作。

E、特殊工种必须持证上岗。

F、接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实

整改事宜。

G、发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。

(2)做好消防与治安管理工作

A、开展消防与治安的教育工作。

B、配合总承包做好治安管理工作。

C、严格执行动火申报制度：

(3)做好现场标准化管理工作

A、按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域

整齐堆放，施工区域内〃工完料净场地清

B、遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。

C、保持工地卫生、文明，做好宿舍卫生工作。

六、总承包的会议协调安排

会议名称时间地点出席范围负责部门资料备注

总承包计划管邀请业主

每月一现场会月总分包

总计划会理人员分包负工程部代表及监

次议室文本计划

责人理参加

总包协调服务邀请业主

每周一现场会周计划协

工程协调会人员分包负责工程部代表反监

次议室调纪要

人理参加

设计负责人总邀请业主

出图计划

设计协调会按需要承包工程技术技术部代表及监

协调纪要

人员理参加

总承包质量管

理人员总承包质量管理

邀请业主

质量、安全每周一现场会安全管理人员部安全文

巡视纪要代表及监

文明施工会次议室总承包文明施明施工管

理参加

工管理人员分理部

包相关负责人

总承包工程技邀请业主

技术专题会需要另定术人员分包项技术部专题纪要代表及监

目总工程师理参加

第五节人力资源配置

设计是项目的龙头，设计的成败直接关系项目的成败，项目的

设计管理贯穿于整个工程项目。本公司会为本项目成立专门的的设

计管理团队和施工管理团队。

一、人力资源管理计划

人力资源管理计划是从项目目标出发、根据内外部环境的变

化，通过对项目未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力

资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。

人力资源需求计划

1）项目管理人员需求的确定

根据岗位编制计划，使用合理的预测方法，对人员需求进行预

测。

要形成一个有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为

完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

2）综合劳动力和主要工种劳动力需求的确定

劳动力综合需要量计划确定：根据工种工程量汇总表中分别列

出的各个建筑物专业工种的工程量，查相应定额，便可得到各个建

筑物几个主要工种的劳动量，再根据总进度计划表中各单位工程工

种的持续时间，可得到某单位工程在某段时间里的平均劳动力数。

同样可计算出各个建筑物的各主要工种在各个时期的平均工人数。

劳动力需要量计划是根据施工方案、施工进度和预算，依次确

定的专业工种、进场时间、劳动量和工人数，然后汇集成表格形

式，它可作为现场劳动力调配的依据。

二、人力资源配置计划

根据组织发展计划和组织工作方案，结合人力资源核查报告，

来制定人员配置计划。

3）人力资源配置的内容

合理的工作制度、运营班次、员工配置数量、各类人员应具备

的劳动技能和文化素质、职工工资和福利、劳动生产率、选聘方案

等。

4）人力资源配置计划编制的依据

人力资源配备计划、资源库说明、制约因素等。

人力资源培训计划

为适应发展的需要，要对员工进行培训，包括新员工的上岗培

训和老员工的继续教育，以及各种专业培训等。

培训内容：规章制度、安全施工、操作技术、文明教育。如人

员的应知应会知识、法律法规、操作和管理的沟通配合、施工合规

的意识等。

三、人力资源控制

（1）人力资源的优化配置

1）劳动力的优化配置

项目经理部应根据施工进度计划、劳动力需要量计划和工种需

要量计划进行合理配置。

2）管理人员的配置

根据人力资源需求计划对管理人员的数量、职务、技能等要

求，公开、公平、全面、竞争选择。

劳务合同

劳务合同有两种形式：按施工预算或投标价承包和按施工预算

中的清工承包。

人力资源培训

3）管理人员的培训：岗位培训、继续教育、学历教育。

4）工人的培训：班组长培训、技术工作等级培训、特种作业人

员的培训、对外埠施工队伍的培训。

劳动力的组织形式

劳动力组织是指企业内部劳务市场向施工项目供应劳动力的组

织方式及施工班组中工人的结合方式。施工项目的劳动力组织形式

有以下几种：

5）内部劳务市场

企业内部劳务市场由若干作业队（或称劳务承包队）组成，按

所签的劳务合同可以承包项目经理部所辖的一部分或全部工程的劳

动作业。该作业队内一般设10人以内的管理人员，规模可达200—

400人，其职责是接受劳务部门的派遣，承包工程，进行内部核

算、职工培训、思想工作、生产服务、支付工人劳动报酬。

6）项目经理部

项目经理部根据计划与劳务合同的要求口在接收由作业队派遣

的作业人员后，再根据工程的需要，或保持原建制不变，或更新进

行组合。组合的形式有三种：专业班组，按工艺专业化的要求由同

一工种（专业）的工人组成的班组、有时根据生产的需要配备一定

数量的辅助工；混合班组，按产品专业化的要求由多种工人组成的

综合性班组。大包队，扩大了的专业班组或混合班组，适用于一个

单位工程或分部工程的作业承包。

劳动力的动态管理

7）劳动力动态管理的原则：以劳务合同和各施工项目的进度计

划为依据。应始终以企业内部市场为依托口允许劳动力在市场内作

充分的合理流动。应以企业内部劳务的动态平衡和日常的调度为手

段。应以企业达到劳动力优化组合和作业人员的积极性得到充分调

动为目的。

8）项目经理部劳动力动态管理的责任：按项目劳动力需要量计

划向企业劳务管理部门申请派遣劳务人员，并签订劳务合同。按项

目计划在项目中分配劳务务人员，并下达施工任务单或承包任务

书。在项目施工中不断进行劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳

动力数量、工种、技术能力等存相互配合中存在的矛盾。

劳动分配内容加方式

9）作业队

10）企业劳动管理部门与项目经理部的劳务费结算

11）作业队劳务费的收入

12）作业队对班组劳动报酬的支付

13）班组内部分配

第六节项目管理信息化系统

本工程体量大，所涉及管理因素复杂多变，信息管理难度较

大，因此采用集成信息管理平台，对工程各协作方的信息沟通，业

务工作交流，各类工程文档资料进行集成管理，我们将建立信息化

管埋系统，分为三大部分，即总承包管理系统，施工过程管埋系

统，项目信息交流系统。

一、总承包管理系统

通过总承包管理系统，总承包商完成各项计划编制并下达计

划，及时掌握施工过程中进度、质量、安全、成本信息，掌握总承

包合同及分包合同执行情况，对分包商上报的数据进行分析、整

理、汇总成各种报表，发现施工中的问题，对进度、资源、质量、

变更、安全等进行调控。对工程项目的计划、进度、质量、费用等

情况进行检查，汇总生成各种报表；对到位资金、分包资金及管理

费进行管理和控制c总包商在通过系统进行管理的过程当中，遵循

PDCA（Plan计划一Do执行----Check检查一Action处理）循环，

通过应用PDCA的管理方法保持持续改进管理过程能力。

1、进度计划管理

进度计划子系统以网络计划技术为核心，实现施工计划的制订

与控制。从项目进度计划中读取进度计划数据，和施工现场所采集

的实际数据进行对比，实时地为工程项目管理者提供工程情况的评

价依据；再将上述数据与预算进行对比，实时反映项目的进度、费

用等情况，对工程的重要节点最大限度的实行人、材、物、机械、

资会等资源平衡，对各分项工程、重大节点进行合理的资源配置,

实现最理想的工程工期。

进度计划子系统具有如下功能：

根据指挥部的总体进度计划完成阶段进度计划的编制，考虑到

工程管埋人员的习惯问题，进度计划采用多种表现形式，包括双代

号时标网络图、单代号网络图、甘特图，三种表现形式之间灵活转

换；

系统采用网络-子网络和WBS（workBreakdownSystem”项目工

程分解结构”）两种工作方式，两种方式也可以相互转换，并且建

立里程碑；

完成上述工程分解结构的任务下发，跟踪任务的执行情况，接

受分包商上传的任务完成情况，并进行实际进度的统计汇总，作出

与计划进度的对比分析，完成相应的调整；

完成WBS节点的跟踪分析，对于没有完成的节点分析原因，给

出计划调整单；灵活查询工程的进度情况；

根据合同工期等设置工期报警功能。

套用定额，为各项工作分配资源，制定资源计划，包括材料、

机械、人工计划。

2、质量管理

质量管理子系统贯彻IS09001质量认证体系，帮助管理者掌握

工程质量动态，组织质量检查，督促相关部门做好质量检验评定工

作，组织质量事故调查处理工作，管理所需的计量器具，健全计量

体系；对特殊作业人员进行考核和管理。

质量管理子系统的主要功能如下：

建立质量标准数据库。

制订关键WBS节点的质量控制计划。

导入分包商的质量表格，并生成质量报告和质量控制意见。

汇总产生所承包范围内一整套质量管理资料。

查看和审批分包商的质量报告和质量控制意见。

建立质量通病及纠正预防措施信息库。

3、安全管理

安全管理主要实现施工安全相关信息的收集与维护，主要包括

安全措施（方案）、安全操作规程、安全检查、安全事故及处理、伤

亡事故、安全会议、安全培训等功能。

系统具有如下功能：

建立安全管理及技术规范信息库；

编制安全保证计划，系统提供相关模板功能；

安全档案管理与表单管理，包含了施工安全的各个方面，满足

日常工作的需要；

安全教育与安全检查；

事故记录及处理功能。包括“工伤事故登记表”、“违章守纪、

违章处理记录”、“处理记录”三项功能;

安全评分功能c内置各种安全评分标准，而且此标准可以根据

需要进行调整，实现计算机的自动打分。

4、资金管理

资金管理子系统包含如下功能：

总包商总体资金计划的建立；

总包商阶段资金计划的建立：

业主资金到位计划的建立；

分包项目付款；

借款支付：

资金到位情况的记录及与计划的分析对比；

资金使用情况（包括管理费用、工程款支付）跟踪、统计、汇

总，以图表方式形成与资金计划的分析对比；

相关资金情况的查询。

5、合约管理

合约管理系统包括：合同的制作、合同管理、合同的查询等功

能，最终将合同文件提交档案管理系统进行统一备案保存。

主要功能包括：

合同文档：合同文档的快速制作和合同文档模板文件管理。

合同法规：各类标准以及合同法规的录入和查询。

合同修改：能够根据要求对合同进行快速灵活修改。

合同管理：合同的分类保管和查询。

合同控制：合同提醒、冲突检查及与项目管理系统之间的数据

交互。

报表打印：各种报表的打印输出。

系统维护：用户设置，密码设置，使用记录查看和系统运行参

数设置。

合同统计：根据要求对同类合同进行统计。

合同查询：能够根据各种条件对合同进行查询。

6、材料管理及机械设备管理

用网络图编制采购进度计划；

编制资金使用计划；

编制设备制造计划；

编制设备安装计划；

编制设备调试及试车计划。

根据网络图的资源生成工程用设备清单；

可以在网络图或用表格形式填报计划执行情况且二者数据关

联；

能用前锋线表示某个时刻计划执行情况，反映计划进度和实际

进度的差异；

能以报表形式输出计划执行情况；

计划能够调整，并保留原计划版本；

输出计划调整单。

7、资料管理

资料管理系统实现对整个项目建设过程中各类资料的综合管

理，由于项目管理过程中所涉及到的业务内容繁杂，所形成的资料

庞大，系统采用分类归档查询的方法，对于在业务管理子系统（如

质量管理、安全管理、资金管理、进度管理、材料设备管理等）中

形成的资料将直接进行查询，其他类型的资料在此处直接管埋，包

括资料台帐的建立，内容的录入，执行情况的跟踪等。另外，该子

系统还帮助指挥部形成完整工程竣工资料文件。

资料管理子系统提供如下功能：

范本管理：系统设有范本库，为使用者提供竣工文件目录范本

和建筑工程竣工验攻鉴定书范本。也可将自己编制的认为有参考价

值的竣工文件全体或某一部分内容做为范本保存到范本库，重复修

改使用。提高工作效率。

资料查询：系统实现资料文件电子化，快速查询。使用者可按

文档编号、文档名称、负责单位、所属卷宗号，快速查到所需的任

一详细资料。

竣工文件的编辑：本系统具有极其方便的竣工资料收集、汇

总、编辑功能，可应用修改范本快速生成新的竣工文件框架。也可

按具体要求自拟竣工文件框架。本系统可导入/导出offi