考研管理学重点

考研管理学重点汇总

差不多概念

治理：通过打算、组织、操纵、鼓舞和领导等环节来和谐人力，物力

和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程，即与别人一道高效率地达

到组织目标的过程。

霍桑试验：霍桑工厂较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度，然

而工人们仍有专门强的不满情绪，生产效率专门低，为了探究缘故，美国

国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开

始进行试验，试验分为四个时期：照明试验，继电器装配工厂小组试验，

大规模访咨询交谈和对接线板接线工作室的研究。

权变理论：①组织必须习惯于工作任务

②组织必须习惯技术工艺特性

③组织要适合于周围环境

权变理论⑴一菲德勒模型

在专门有利的条件下，任务取向的领导者工作得更好，在一样情形下,

关系取向的领导工作得更有效。

权变理论⑵一领导生命周期理论

即对不同成熟度的职员，领导方式不同

对高工作能力,低工作意愿的人一告诉他做什么，做好的标准

对高工作能力,高工作意愿的人一指示与支持

对低工作能力,高工作意愿的人一与其共同决策，并提供便利条件及

沟通（包括培训）

对低工作能力,低工作意愿的人一临时极少指示与支持（待时机开除）

团体：有两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互阻碍，相

互作用而形成的，它是具有共同目标的介于组织与个人之间的人群集合体。

冲突：为了使团体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立团

体成员和团体与团体之间的良好和谐关系，即彼此应互相支援，行动应和

谐一致，然而由于人与人之间存在着各种差异性（包括知识、体会、岗位

职务、信息来源、看咨询题的角度和方法、所处环境等），对同一个咨询题

会有不同的看法和处理，因此就产生了矛盾，这种矛盾的激化确实是冲突。

沟通：人与人之间传达思想或交换情报的过程，简言之，是将信息由

一个人传达给另一个人。沟通是正确决策的前提与基础；沟通是统一思想

行动一致的工具；沟通是在组织成员之间，专门是领导者和被领导者之间

建立良好的人际关系的关键。

♦沟通的作用：①正确决策的前提和基础

②统一思想行动一致的工具

③在组织成员之间，专门是领导者和被领导者之间建立良好的人际关

系的关系

♦有效沟通：A、三要素：信息的发送者（信息源）、同意者（吸取者）、

信息（传达的内容）

B、四步骤：注意、了解、同意、行动

♦沟通障碍：①语言障碍，产生懂得差异

②环节过多，引起信息损耗

③信誉不高，阻碍沟通

④条件不清，懂得各异

⑤利害冲突，有意隐瞒

⑥沟通要求不明，渠道不通

⑦地位差异，阻碍交流

⑧地理障碍，沟通困难

♦克服必备因素：①沟通要有认确实预备和明确的目的性

②沟通的内容要确切

③沟通要有诚心，取得对方的信任并和被沟通者建立感情

④提倡平行沟通

⑤提倡直截了当沟通，双向沟通，口头沟通

设计固定沟通渠道，形成沟通常规

人际关系：人与人之间相互交往，相互作用，相互满足需要的状态。

按人际关系相互作用的内容可分为以感情为中心的个人人际关系和以

完成组织任务为中心的工作人际关系。

按人际关系的成效可分为良好的人际关系和不良的人际关系。

♦人际关系反应特质：一个人对待人际关系的差不多倾向

分类：修兹：①包容的需要②操纵的需要③情感的需要

荷尼：①合作型②竞争型③分离型

♦人际关系阻碍因素：①人的个性②地理位置③交往次数④态度和

爱好的类似性⑤需求的相补性⑥团体的目标，性质和治理方式⑦制度、

政策和社会风气

♦人际关系的平稳：交往双方的需要和这种需要的满足程度以及人际

吸引的程度保持平稳，即甲对乙的（需要+吸引）=乙对甲的（需要+吸引）

♦人际需要：包括不同层次的需要：物质需要、感情需要、归属需要、

交往需要、尊重需要、赏识需要、体谅和宽容的需要。

人际吸引：包括审美的需要，学习的需要和仿照的需要，在人际交

往中这类需要常常表现为一方对另一方的吸引。

♦人际关系的改善：⑴改善人际交往素养：①求同存异

②改变不良的人际关系特质

③以诚待人

④尊重他人

⑤甘当配角

⑥严于律己

⑦不怕吃亏

⑧努力提升人际交往的技巧

⑵提升治理工作水平：①优化组织风气

②重视人际关系培训

③适当修改政策

④改善领导作风

⑤及时调解关心

公共关系：一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互习

惯的一种活动或职能，包括组织内部公共关系和组织外部公共关系。

打算：是一种结果，它是打算工作包含的一系列活动完成之后产生的

对以后行动方案的一种讲明，它告诉治理者和执行者以后的目标是什么，

要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时刻范畴内达到这种目标，以

及由谁来进行这种活动。

10、组织：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力

和责任制度，而构成的人的集合，它包含三层含义：①组织必须具有目标

②没有分工与合作也不能称其为组织③组织要有不同层次的权力与责任

制度

12、鼓舞：创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使

之产生实现组织目标的特定行为的过程，事实上质在于满足人们的需要，

促使其按组织所需要的方式行事。

13、领导：本质是一种阻碍力，即对一个组织为确立目标和实现目标

所进行的活动施加阻碍的过程。

14、体会治理：在治理科学尚未形成一套理论体系之前，人们基于体

会与常识的治理。它完全依靠经营者个人的直觉和体会进行决策，绝大多

数企业的经营者蒋所有权和经营权，企业没有健全的规章制度，职能部门

没有明确的分工，工人就像机器一样从事劳动，士气低落，生产效率低下。

♦体会治理学派：从治理者的实际治理体会方面来研究治理，认为成

功的组织治理者的体会是最值得借鉴的，因此，他们重点分析许多组织治

理人员的体会，然后加以概括，找出成功体会中具有共性的东西，然后使

其系统化，理论化，据此向治理人员提供实际的建议。

15、沟通治理：搜集，储备，散发同时最终配置治理过程中产生的信

息的过程。

♦沟通治理是企业的生命线，治理的过程，也确实是沟通的过程，通

过了解顾客的需求，整合各种资源，制造出好的产品与服务

♦来满足客户，从而为企业和社会制造价值和财宝。

♦沟通治理是制造和提升企业精神和企业文化，完成企业治理全然目

标的要紧方式和工具。

①有助于改进个人以及群众做出的决策

②促使企业职员和谐有效的工作

③有利于领导者鼓舞下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提升

职员的士气。

♦危害：①文化危机引起企业经营低效率和高成本

②文化危机导致企业内部结合力下降

③文化危机减弱企业文化外部扩张力

成因：①全然缘故：文化超稳固性与环境动态性之间的矛盾

②差不多缘故：企业文化要素进展的不平稳性（物质文化要

素、制度文化要素、精神文化要素）

17、文化治理：是以人为本，以价值观塑造为核心，以诚实守信，知

识创新和学习型组织为要紧内容的现代治理模式，是现代化企业治理进展

的“第三季”是在经历了体会治理，科学治理后治理史上的一次深刻变革,

它产生于二十世纪八十年代，以高速进展的生产力和现代企业组织行事为

基础，比体会治理和科学治理具有更大的优越性和明显的个性特点，对提

升企业核心竞争力，增强职员凝聚力等极为重要的作用。

♦企业文化治理：是现代企业治理理论进展的最新时期，充分体现了

以人为本，以价值观为核心的治理理念，这种新型的治理模式力图集人类

治理理论进展之大成，尽力将人本治理思想与科学治理方法综合于一身，

既克服了科学治理理论职员视为“经济人”的弊端，也幸免的行为科学把

职员视作“社会人”假设的局限性，它将企业视作为一个“人格化”的载

有文化符号和文化信息的有机体。

♦企业文化治理的特点：①治理模式的多样性

②治理内容的特性

E时代下的企业文化治理的趋势①企业文化治理成为企业战略治理不

可或缺的一部分

②学习型组织成为企业组织的中坚力量

③企业文化与生态文化有机结合

人才竞争越来越猛烈，人本观念深入人人心

19、治理幅度：又称治理跨度，是指一个领导者直截了当领导下级的

数目，与治理层次成反比关系，治理层次指组织中职位等级的数目。

20、战略治理：是对企业的生产经营活动实行的总体性治理，是组织

制度和实施战略的一系列治理决策与行动，其核心咨询题是使企业的自身

条件和环境相习惯，以求企业生存和进展。

战略治理进展大致分为三个时期：①长期打算时期②战略打算时

期③战略治理时期

二、差不多理论与应用

1、治理的差不多矛盾：有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾

2、治理学的特性

⑴治理学是一门综合性学科：治理活动的复杂性、多样性决定了治理

学内容的综合性

⑵治理学既是科学又是艺术A、科学性：①客观性②实践性③理论

系统性④真理性⑤进展性

B、艺术性：艺术的含义是指能过熟练地运用知识，同时通过巧妙的

技能来达到某种成效，而有效的治理活动正需如此，真正把握了治理学知

识的人，应该能够熟练地灵活地把这些知识应用于实践，并能按照之间的

体会持续创新。

⑶治理学是一门不精确的学科：在已知的条件完全一致的情形下，

有可能产生截然不同的结果，治理活动中存在许多模糊的研究对象，无法

量化，以使治理本身精确化，而只能用定性的方法或利用统计学的原理来

研究治理。

⑷治理学的系统观念：在一个组织中，它的每个要素的性质或行为

都将阻碍整个组织的性质和行为，这是因为组织内的各要素是相互联系，

相互作用，相互阻碍的，而且组织作为一个整体是由各要素的有机结合而

构成的，因此在进行治理时，就要考虑各要素的相互关系，考虑每个要素

的变化对其他要素和整个组织的阻碍，这种从全局或整体考虑咨询题的方

式称之为系统观念。

⑸治理是一门软科学：（从软硬件角度看，组织中的人财物力比作

硬件）

⑹治理的二重也生产过程

治理的差不多职能：打算、组织、操纵、

鼓舞、领导

3、治理思想的进展史

⑴第一时期为早期的治理思想，产生于19世纪末往常

⑵第二时期为古典的治理思想，产生于19世纪末到1930年之间，

以泰勒与法约尔等人的思想为代表。

⑶第三时期为中期的治理思想，产生于1930年到1945年以后，以

梅奥与巴纳德等人的思想为代表。

⑷第四时期为现代治理思想，产生于1945年以后，这一时期治理领域

十分活跃，显现了一系列治理学派。

4、治理的作用：①使企业的运作效率大大增强

②让企业有明确的进展方向

③让每个职员都充分发挥他们的潜能

④是企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当

⑤向顾客提供中意的产品与服务

⑥树立企业形象，为社会多做实际奉献

5、危机治理：指企业通过危机监测，危机预警，危机决策和危机处理,

达到幸免，减少危机产生的危害，总结危机产生，进展的规律，对危机处

理科学化，系统化的一种新型治理体系。它是企业为应对各种危机情境所

进行的规划决策，动态调整，化解处理及职员培训等活动过程，其目的在

于排除或降低危机所带来的威逼和缺失。

♦危机治理差不多原则：①制度化原则②诚信形象原则③应用信用

原则④预防原则

⑤企业领导重视与参与原则⑥快速反应⑦创新性原则⑧沟通原则

♦危机治理特点：①突发性②破坏性③不确定性④急迫性⑤信息资源

紧缺性⑥舆论关注性

⑤财务危机⑥法律危机⑦人才危机⑧媒介危机

危机治理的计策：

⑴做好危机预防工作①树立强烈的危机意识

②建立预防危机的预警系统

③建立危机治理机构

④制定危机治理打算

⑵进行准确的危机确认

⑶危机处理①有效的危机操纵

②迅速拿出解决方案

⑷危机的善后工作①进行危机总结

②对咨询题进行整顿

③查找商机

6、企业文化：企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体

职员所认同遵守带有本企业特色的价值观念，经营准则，经营作风，企业

精神，道德规范，进展目标的总和。

♦构成要素：①企业环境②价值观③英雄人物、典礼仪式④文化网

络

♦结构要素：①企业物质文化要素②企业制定文化要素③企业精神

文化要素

♦内涵：价值观、行为规则、企业经营治理哲学、经营理念、企业精

神等构成企业文化的核心内容，是企业为生产经营治理而形成的观念的总

和，是一种以人为中心的企业治理理论，它强调治理中的软要素，其核心

涵义是企业价值观。

♦与企业精神的异同：A、相同：都属于人的意识形状方面的范畴

B、不同：企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组

织制度化，物质文化等。即企业文化大于企业精神。

♦企业文化可分为三个层次

⑴精神层：①企业精神②企业最高目标③企业经营哲学④企业风气

⑤企业道德⑥企业宗旨

⑵制度层：①一样制度②专门制度③企业风俗

⑶物质层：企业文化的表层部分，是企业制造的器物文化，是精神层

的载体

文化力：文化作用于人所产生的效益，即文化中存在的力量

特点：①间接性②无形性③综合性④继承性⑤客观性⑥渗透性

功能：①导向功能②约束功能③凝聚功能④鼓舞功能⑤辐射功能

企业文化建设的实施艺术：⑴企业文化建设要坚持以人为中心

①人是企业文化建设的主体

②人是企业文化建设的客体

⑵企业文化建设要形成自己的特色

⑶企业文化建设是系统工程

7、现代企业治理的进展趋势

①经营化趋势：随着生产力的进展和竞争的加剧，卖方市场变成了买

方市场，营销开始被提到首位，生产型治理也开始转变为经营型治理。

②战略化趋势：随着企业竞争力日趋加剧，企业与环境联系的日益紧

密，企业经营治理不能再仅仅局限于内部因素与眼前的得失，而必须达到

前所未有的高度和广度，战略就变得相当重要。

③非理性化趋势：企业文化热在全球迅速蔓延，传统的规范的组织结

构和治理模式被按照具体目标而临时构建的各种“团队组织”所否定，对

人的非理性因素的关注等。

④权变化趋势：由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就

需要持续变更自己的治理方式来习惯这种变化，权变治理应运而生。

⑤电脑化趋势

⑥风险化趋势：随着经营环境越来越捉摸不定，一方面：企业经营，

决策的风险日益增大，另一方面，一种以高科技为导向追逐新产品和新市

场的新型开拓型企业一风险企业正在迅速崛起。

⑦跨国化趋势：随着冷战的终止，全球一体化时代来临，跨国经营越

来越普遍。

⑧美国微软公司的迅速进展崛起，标志着知识经济时代的即今后临。

真题解析

©2007©

1、操纵职能是治理工作中专门重要的一个职能，如何提升操纵工作的

有效性？

①操纵的目的性：从众多的甚至相互矛盾的目标中选择出关键的反映

工作本质和需要的目标

②操纵的经济性：只有当有利可图时才实施操纵

③操纵的及时性：较好的操纵必须既是发觉偏差

④操纵的客观性：尽量建立客观的计量方法，幸免个人偏见及成见

⑤操纵应具有弹性

⑥操纵必须配合组织形状

⑦操纵应注意推测以后

⑧操纵必须针对重点

⑨操纵必须为人所了解

2、冲突产生的要紧缘故及其解决方法是什么？

⑴要紧缘故：①资源有限，不能满足要求

②责权与分工不当造成的矛盾

③个人的品质，品德不符合社会和团体常规的要求，不能为他人和团

体同意

④信息来源不一，把握情形多少不同

⑤价值观不一，追求的目标和侧重点不同

⑥由于知识体会的不同，对同一事物的看法不同

⑦岗位分工不同，考虑角度不同

⑵解决方法：①调剂法：冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或

公约来解决冲突的方法

②互动法：冲突双方在第三者（专家或领导）的协助指导下，通过充

分讨论来解决冲突的方法

③裁决法：指由握有权力的人或组织对冲突作出的方法

⑤支配法：冲突的一方利用之间手中的权力或武力迫使冲突的对方退

却舍弃的解决方法

⑥拖延法：拖延一些时刻，使矛盾双方兴奋情绪安静下来，咨询题的

实质暴露更加清晰时再行处理

3、领导的阻碍力能够细分为哪些权力？（来源）

⑴职位权力：由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织给予的，

如此的权力随着职务的变动而变动。在职就有权，人们往往出于压力和习

惯不得不服从这种职位压力

⑵个人权力：不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的眸子

而专门条件才具有的，可不能随着职位的消逝而消逝，而且对人的阻碍是

发自内心的，长远的

阻碍力具体分为：⑴①惩处权②奖赏权③合法权⑵④榜样权⑤专

长权

4、双因素理论的要紧理论是什么？

赫兹伯格认为，使职工感到中意的因素与是职工感到不中意的因素是

大不相同的，使职工感到不中意的因素往往是由外界环境引起的，使职工

感到中意的因素通常是由工作本身产生的。

他把造成职工专门不满的缘故：公司政策、行为治理和监督方式、工

作条件、人际关系、地位、安全和生活条件称为保健因素，这些因素改变

T,只能排除职工的不满，怠工与对抗，但不能使职工变得专门中意，也

不能激发他们工作的主动性，促使生产增长，即只能防止疾病，治疗创伤,

但不能提升体质；而把使职工感到中意的缘故：工作富有成就感，工作成

绩能得到认可，工作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上能得到

进展等称为鼓舞因素，这类因素的改善，能够鼓舞职工的工作热情，从而

提升生产率，如处理不行，也可引起不满，但阻碍不是专门大。

5、通常人际关系破坏的缘故是什么？

⑴个运气质的缺陷：①自私…私心过重，精得可怕

②虚伪一虚情假意，表里不一

③自豪一自我膨胀，轻视他人

④刁钻一拨弄是非，制造矛盾，破坏团结

⑵治理工作的不足：①沟通不良

②过分竞争

③非正式组织的消极作用

④政策与领导方式不当

6、、什么叫非正式组织？它有那些优缺点？

♦非正式组织：在企业的共同工作中，人们必定相互发生关系，由此

形成一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个

体系，确实是非正式组织。

⑴优点：使个人有表达思想的机会，能提升士气，能够促进人员稳固,

有利于沟通，有利于提升工人们的自信心，能减少紧张感受，在工作中能

使人感到温顺，扩大和谐程度，减少厌烦感等。

⑵缺点：能够集体抵制上级的政策与目标，强迫组织内部的一致性，

从而限制部分人的自由和限制产量等。

非正式团体：人与人在交往过程中，按照自己的爱好、爱好、情感自

发产生的，它的权力基础是自下而上形成的，成员之间的相互关系有明显

的感情色彩，并以此作为行为的依据。

⑴优点：①协助工作②分担领导③增加稳固④发泄感情⑤制约领

⑵缺点：①倾向保守②角色冲突③滋生谣言④不良压力

7、统一指挥原则的内容是什么？

不管什么时候，一个下属都应同意而且只应同意一个上级的命令。

8、现代治理流派之一的权变理论流派的要紧思想是什么？

♦组织和组织成员的行为是复杂的，持续变化的，这是一种固有的性

质，而环境的复杂性又给有效的治理带来困难，从而往常各种治理理论所

适用的范畴就十分有限，例外的情形越来越多，因此治理方式或方法也应

该随着情形的不同而改变。

♦为了使咨询题更好的解决，要进行大量的调查和研究，然后把组织

的情形进行分类，建成模式，据此选择适当的治理方法。

♦建立模式时应考虑的因素：①组织的规模

②工艺技术的模糊性和复杂性

③治理者位置的高低

④治理者位置权力

⑤下级个人之间的差别

⑥环境的不确定程度

9、结合实际谈一下你对巴纳德权威同意论的懂得？

治理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上认可，治理

者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员同意其命令的程度，单

凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。

即一项命令是否具有权威，决定于命令的同意者，而不在于命令的公布者。

10、企业社会责任的涵义是什么？

企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益阻碍的责任。

其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外部的社会责任。

11、组织老化及其计策

⑴老化标志：①机构臃肿②反应迟钝③文山会海④模式僵化

⑵计策：①定期审议一把组织结构的调整，精简列入议事日程，定期

进行

②破格行为一为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，能够采

纳一些破格行为，逼迫组织焕发活力

③走动治理和越级建议一规定机关治理人员不得只靠会议和文件办

公，而要深入第一线；鼓舞一般职工反映咨询题，提出建议，参与治理

④人员平行流淌一能够防止和克服思想僵化，行为僵化，有利于培养

多面和全面治理人才

⑤灵活用工方式一能够使组织增加弹性，防止组织的老化

⑥组建团队组织一按照工作需要，组建一些精干团队组织

12、组织变革

♦组织变革的动因：

⑴外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，治理者操纵不了的

(2)内部动因：人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的

♦组织变革的分类：

⑴按领导者操纵的程度：主动和被动变革

⑵按工作的重点：以人为中心、以组织为中心、以技术为中心的变革

♦组织变革的实施步骤：①发觉咨询题征兆。认识变革的必要

②诊断咨询题

③选择变革的方法

④分析变革的限制条件

⑤正确的选择推行改革的方法和策略略

⑥实施变革打算

13、简述矩阵型结构的优缺点。(简述直线、事业部、模拟分权、委员

会结构的优缺点)

♦矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形成进展而来的一种组

织结构。

⑴优点：①其由项目进行组织的，加大了不同部门之间的配合和信息

交流

②克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象

③具有工作小组的机动灵动性，可随项目的开始与终止进行组织或给

予解散，一个人可同时参加几个项目小组，大大提升了人员利用率

④由于职能人员直截了当参与项目，而且在重大决策咨询题上有发言

权，这使他们增强了责任感，激发了工作热情

⑵缺点：①项目负责人的责任大于权力

②造成双重指挥

♦直线职能型结构

⑴优点：①分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限

②各职能部门仅对自己应做的工作负责任，能够用心从事这方面工作,

因此有较高的效率

③稳固性高，内部外界环境变化不大时，易于发挥组织的集体效率

⑵缺点：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之

间职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的和谐

工作量大

②不易从企业内部培养熟悉全面情形的治理人才

③使整个组织系统刚性较大

④分工专门细，手续繁多，反应较慢，不易迅速习惯新情形

♦事业部结构：一个企业内部关于具有独立的产品与市场，独立的责

任和利益的部门实行分权治理的一种组织形状。

最高治理当局必须保持三方面的决策权：①事业进展的决策权

②有关资金分配的决策权

③人是安排权

⑴优点：①使最高治理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策

机构，并使整个事业部发挥经营治理的主动性，而高层领导不致忙于和谐

监督等较低层次的治理工作

②既有较高的稳固性，又有较高的习惯性

③扩大了有效操纵的跨度，使上级领导直截了当操纵下层单位的数目

增加

⑵缺点：①对事业部一级的人员治理水平要求专门高

②集权与分权关系比较敏锐，一旦处理不当，可能削弱整个组织的和

谐一致

③各事业部皆有完备的职能部门，治理人员增多，治理成本较高

♦模拟分权结构：介于直线职能结构和事业部结构之间

⑴优点：解决了企业规模较大不易治理的咨询题，高层治理人员能够

在可能的范畴内把权力分给生产时期一级的治理人员，减少了自己的行政

工作，从而能把精力集中于战略性咨询题上

⑵缺点：①无法使组织中每一个成员都能明确自身的任务，各个部门

领导人也不易了解整个企业的全貌，在沟通效率和决策权力方面有较大缺

陷

②要求各个生产时期负责人有较强的容忍力，将本单位和个人利益交

给上级处理

♦委员会组织：

⑴优点：①集思广益②集体决策③便于和谐④鼓舞参与

⑵缺点：①委曲求全折衷调和②责任不清，缺乏个人行动

14、简述目标治理的差不多思想。

⑴目标治理：一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组

织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经

菅，评估和奖励每个单位与个人奉献的标准。

⑵实质：①重视人的因素②建立目标锁链与目标体系

⑶具体方法：①目标的设置②实现目标过程的治理③总结和评估

⑷分析：A、优点：①它是比较科学和有效的治理方法，往往会带来良

好的绩效，起到立竿见影的成效

②目标治理有助于改进组织结构和职责分工

③目标治理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性，提升了士气

④目标治理表现出良好的整体性

B、缺点：①目标难以制定

②目标治理的哲学假定不一定存在，那个地点不仅仅指群众，而且包

括领导

③目标的商定专门赛时刻

⑸注意咨询题：①推行目标治理要有一定的思想基础和科学治理基础

②能否推行目标治理关键在于领导

③目标治理要逐步推行，长期坚持

15、组织设计的有关内容：

♦差不多矛盾：治理对象的复杂性与个人能力的有限性

♦目的：发挥整体大于部分之和