第三讲项目组织、团队与实战操作

项目管理培训ProjectManagement第三讲项目组织、团队与实战操作课程引言:

为什么要进行项目管理？项目管理是现代企业管理的热潮，很多企业通过引入项目管理，给企业的组织结构带来了很大的活力。项目管理的精髓是明确了具体负责人、组织团体，责任、权力更加统一、对等。更加重视也更有条件重视团队建设。引入项目管理就像是打开金库的一把钥匙，只有构建了这样一个平台，才能引入现代企业管理中的风险管理、合同管理、计划管理、绩效管理、营销管理、信息管理、团队建设等。课程目标:1、学会如何组建项目组织；2、掌握如何组建项目团队及项目团队建设；3、学习正反两个项目操作实例，加强项目管理职业化素养建设。单元一项目组织设计单元二项目团队单元三项目实战操作课程结构:

单元一项目组织设计一、矩阵设计法及其特点二、矩阵组织的基本原则三、矩阵组织的基本形式四、各种项目组织形式的优缺点

以下各种项目组织类型中，哪一种最容易发生冲突：（）

A.职能型组织B.矩阵型组织

C.项目型组织D.协调型组织题目：一、矩阵设计法及其特点

业务活动按产品（项目）组划分工作计划和费用预算也按产品（项目）组制定。人力资源管理属于职能部门。组员同时接受项目经理和职能部门经理的双重领导。高层主管职能部门①职能部门②职能部门③职能部门④产品(项目)小组A产品(项目)小组B产品(项目)小组C矩阵型组织的组织结构框图管理组织结构业务组织结构

必须有一个人对项目有明确的全部责任，这个人通常即为项目经理；必须同时存在纵向和横向两条通信渠道；要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；二、矩阵组织的基本原则各个专业负责人都必须服从统一的计划；无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判或磋商；必须允许项目作为一个独立的实体来运行。三、矩阵组织的基本形式1、强矩阵组织形式

这种组织形式中资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。项目经理向项目管理部门或总经理负责。他领导本项目的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。强矩阵式组织结构示意图职员执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职能主管职员职员职员项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目协调强矩阵案例：机械工业部第四设计研究院项目管理组织行政主管建设所职员职员职员铸造所职员职员职员公用所职员职员职员项目经理的主管项目经理项目经理项目经理铸造项目

建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，不是真正意义上的管理者。2、弱矩阵组织形式执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员弱矩阵组织结构示意图项目协调案例:弱矩阵管理组织模式一般适用于涉及一个单位内部的项目，且项目的复杂程度较小。举一个工艺工程院商务车废料输送线改造项目。工程院院长建设主管职员职员职员冲焊主管职员职员职员量产主管职员职员职员弱矩阵组织结构示意图商务车废料输送线改造项目3、平衡矩阵组织形式（中矩阵）为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。执行主管职能主管职员职员项目主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图案例：平衡矩阵管理组织管理模式

这种项目管理组织模式一般将项目负责人封闭在部门职能主管内部，在主持项目工作的同时还有义务执行一部分职能部门的职责。举工艺工程院研发中心项目的例子。工程院院长装涂主管职员职员项目主管建设主管职员职员职员规划主管职员职员职员研发中心项目平衡矩阵组织结构示意图4、复合式矩阵组织形式执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目经理的主管项目经理项目经理项目经理复合矩阵式组织结构示意图项目B协调项目A协调四、各种项目组织形式的优缺点对技术、时间、费用保证快速决策和实时控制；为关键工作选择最佳人员，便于根据需要变更人员和数量；同时关键技术人员能够为各个项目所共用使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。为低层次主管提供挑战性机会，而且作为确定人的潜力的良好工具；1、矩阵组织的优点活动和结果的紧密结合；对稀缺资源统一规划及控制；早期诊断可能有碍项目成功的有关问题；强调对整个项目的责任和义务；以项目整体最优为依据进行决策，而不是以某个职能部门的优势为依据。2、矩阵型组织的缺点

项目任务、延续时间、组织关系中的高度不确定性；项目经理的责权难以均衡；容易产生与职能组织和其他组织的冲突；职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方；项目的临时性使项目成员为未来的职位担忧；项目成员的多头领导问题；项目组织难以获得优势资源，可能被职能主管作为甩掉包袱的机会；每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。执行主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图职能式项目组织形式同弱矩阵比较的特点项目间的横向交流仅限于职能主管之间完成该项目的职员没有明确的责任人执行主管项目主管职员职员职员项目主管职员职员职员项目主管职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图项目组织结构形式及其对项目的影响

组织形式特征职能式矩阵式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大全职工作人员的比例几乎没有0～25％15％～60％50％～95％项目经理投入时间半职半职全职全职项目经理常用的头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职项目式组织形式特点项目组织形式与管理组织形式合二为一；人力资源的调配由项目部之间协调；项目管理主管拥有最大的权力。单元回顾：矩阵式项目组织职能式项目组织项目式组织形式单元二项目团队一、项目团队二、项目团队建设

案例：古代有一个最成功的项目团队一、项目团队西天取经项目经理领导组员组员组员就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。

1、项目团队的定义一群人项目团队凝聚力项目2、项目团队的特点共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力团队成员相互信任有效的沟通3、项目团队的操作规程以用户为中心的规程目的明确的原则指导原则建立公认的限制条件有效会议和相互交流习惯职责分明工作责任清楚决策机制解决问题的机制提高工作效率的反馈信息重新设计工作方式学习与持续发展操作规程的不断应用和发展4、项目团队在企业中的地位

指导委员会项目发起人职能管理者项目管理拥护者项目办公室项目管理愿景和原则（文化）项目组合管理流程项目组合管理团队业务需求筛选项目管理过程项目负责人和团队启动管理收尾实现收益提高业务绩效政策、流程、工作程序和工具方法体系和技术项目管理学科（1）定义：项目经理就是项目的负责人。（2）项目经理负责制获得项目的承建权与管理权以后，便在内部组成项目团队专门负责，并以契约的形式委托项目经理全权负责和管理。

5、项目经理（3）项目经理负责制的特点：管理方式的转变；组织形式的转变；工作中心的转变；项目团队的建设。项目经理的能力知识领域管理能力素质技术领域有效的管理与领导素质有效的管理与领导职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人(重人者,人恒重之.)有效的管理与领导领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力管理能力管理能力知识领域知识领域有效的管理与领导专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识技术领域有效的管理与领导专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展技术领域项目经理的挑选方式与程序下列哪一项不属于项目经理所必须的素质与能力要求：（）

A.良好的道德素质B.系统思维能力

C.强硬的管理作风D.积极的创新能力（4）选择项目经理的误区

成熟强硬的管理作风技术专家培养人才的误导项目经理任命培训考核总结（5）项目经理的责任和权力1）原则：项目经理对项目所承担的责任，必须要赋予其相应的权力去保证它的实现，同项目组织形式有密切的关系，不能超越组织模式而“越权”或“限权”。根据项目目标的要求授权；根据项目风险程度授权；按合同的性质授权；按项目的性质授权；根据项目经理授权；根据项目班子和项目团队授权2）项目经理的放权

即给项目团队成员权力，以使他们在自己的职责范围内完成预期的工作任务。注意的几点：项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务；项目经理可能不太相信团队队员的能力或担心失去控制；项目团队队员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。“鞠躬尽瘁，死而后已”“指令”型授权信任型授权不懂得授权，就谈不上执行力。最低授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？项目经理对组员的有效授权6、项目管理办公室（1）项目管理办公室的内涵

项目办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。项目办公室逐渐发展，还可以具备其他职责，如JIT训练、行政管理、项目经理席位、监督、咨询、方法和标准。在这一阶段，项目办公室可以提供全部服务。项目管理办公室有多种类型，小至为单个项目服务（甚至一个人也可以组成一个项目办公室），大至为整个组织服务。（2）项目管理办公室的职责开发和维护项目管理标准、方法和程序；为团队提供项目管理的咨询和指导；为团队提供合格的项目经理。为团队提供项目管理培训；为团队提供有关项目管理的其他支持。总之，项目管理办公室提供项目相关地专业化服务以满足企业的业务需求，并可将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，需要强调的是，它不是一个决策和管理机构，而是一个支持和服务机构。二、项目团队建设团队建设——是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设就是要创造出一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。1、为什么要进行团队建设？泰勒制的企业必将被淘汰；知识能迅速分享打破了层级的观念；未来的企业就是一个团队；企业发展取决于团队运作的能力，而不是“企业英雄”

案例1

同一项目组中不同专业间需要团队建设

C926乘用车项目中土建公用组与冲压工艺组之间的沟通。乘用车项目委员会土建公用组冲压工艺组焊装工艺组涂装工艺组总装工艺组案例2

同一项目组中上下层之间需要团队建设

研发中心项目项目经理同土建公用负责人之间的团队建设。研发中心项目经理土建公用组大楼项目组工艺项目组绩优团队的建设人力资源系统经营业绩组织结构工作流程工作结构关键成功要素愿景良性的企业文化愿景驱动工作驱动冲突的意义:冲突水平绩效水平

冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。2、项目团队冲突管理（1）冲突种类与冲突强度管理冲突的策略坚持性合作性妥协派50分以上15-50分15分以下三大派系的特点冲突管理鹰派指责要求自责宽恕自行解决顺其自然缺点优点不顾人颜面，过度情绪化鸽派龟派强人所难要重视，诉求已被人了解维护利益自暴自弃自我勉励没有原则以德抱怨，有包容心过度劳累效率+独立+单纯被动消极逃避现实以退为进（2）解决冲突的模式3、解决项目团队矛盾注意几点一开始就申明责任和制度及时讨论、解决出现的问题，会议必须达成一致意见（而不是听任它发展）。应该认识到成员彼此没有义务对对方的喜怒哀乐负责一旦出现矛盾，团队宜重视审视责任，同有问题的成员面谈以积极肯定的方式提出建议，很多问题都是可以避免的。4、项目团队建设的几点建议项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。项目团队可以要求团队成员在项目过程期间，被安排在同一办公环境下工作。项目团队可以举办社交活动庆祝项目工程中的事件。除了组织社交活动外，项目团队还可以定期召开团队会议。单纯的从工作沟通角度来说，定期召开项目会议是非常必要的，形式可以灵活处理，可以是汇报的形式也可以是提问题的形式。单元回顾：

项目团队是执行项目管理的一线组织，团队内部的和谐性直接关系到项目的成败，本章主要对项目团队常见的一些问题进行了剖析，提出了一些新观念和建议：项目经理项目经理负责制项目团队建设项目管理办公室单元三项目实战操作一、乘用车涂装车间项目实例二、铸造中心一期项目实例一、乘用车涂装车间项目实例1、项目内容（1）成果：该厂房建筑面积为48879.0m2

，生产纲领为15万台／双班，小时产量为39JPH。本涂装车间对年产具体负责工件的漆前处理、阴极电泳底漆、PVC底涂、焊缝密封、中涂、面涂、烘干、检查、注蜡、返修等工序，并完成油漆材料及产品涂层的检验工作。本车间系新建车间，设备通过能力为4850mm（L）×2100mm（W）（开门尺寸）×1500mm（H），涂装质量达到国家标准《汽车油漆涂层》QC/T484-1999TQ2甲级标准。（2）工期要求：建设周期为1.5年，时间从2005年11月－2007月3月（3）总投资估算为3.5亿，其中建安工程估算为8000万，工艺投资估算为2.7亿元。（4）安装工程以奇瑞涂二围标杆，以国外公司总包项目的管理为标杆。2、工程当中的闪光点

在非常短的时间内以较好的质量完成了建设任务能够并行的专业工程齐头并进，保证了设备进场前的整体交付，满足了多方面的使用需求；上下道工序紧密衔接，利用一切可以利用的时间和空间组织穿插施工，在时间上没有出现断档；为保证工程质量、安全不惜投入，过程加大监控，实现零伤亡；工艺与土建密切配合，减少了返工工程量，工艺的需求束，避免尘土飞扬局面；最后冲刺阶段，全体参建单位、人员夜间加班。能够在短时间内落实；设备进场前外围工程实施到位，地下工程提前结束结3、涂装车间项目计划（横道图）4、涂装车间项目计划（网络图）“成功是由那些抱有积极心态并付诸行动的人所拥有的”

——普希金积极的心态有助于事业成功；积极的心态有助于正确思考；积极的心态有助于远离失败；二、铸造中心一期项目实例科学合理投入1、科学的项目管理铸造公司：生产线、生产设备越多越好满足产品需要的合理投入总包四院：越安全越可靠越好，考虑将来的效益满足产品需要的合理投入工程院：按照生产纲领，合理控制项目造价满足产品需要的合理投入铸造公司：生产线、生产设备越多越好总包四院：越安全越可靠越好，考虑将来的效益工程院：按照生产纲领，合理控制项目造价满足产品需要的合理投入2、三者立场交错在一起的情况3、铸造公司原生产纲领双班2.5万t/年；单班：1.25万t/年；原设计冲天炉出铁水7t/h；熔化电炉5t/h；共：12t/h。一年按照3810小时（双班）计算，全年共产铁水：12×3810＝45720t。考虑：

90％的成品率；70％的工艺出品率；90％的设备开动率。全年共出产：45720×0.9×0.7×0.9＝25923t满足原生产纲领要求。水平线：最初设计不包括缸体，砂箱尺寸较小：1000×800；现在考虑缸体，砂箱尺寸改为：1100×900；

按80箱/小时算，做缸体时140kg/箱；年水平线产量为：80×0.14×3810＝42672t；水平线的年生产能力与冲天炉和熔化电炉的生产能力不匹配，到底以哪条线为准？4、解决方案工艺工程院主张按照原设计生产纲领来做；

——以冲天炉和熔化电炉生产能力为准铸造公司主张按照最大生产能力来做；

——以水平线生产能力为准，提高冲天炉和熔化电炉的生产能力。四院主张按照不改变原设计的做法；

——不愿增加新的生产线最后决定将熔化电炉改为6t/小时，共13t/小时。

问题：三者在项目执行过程中，项目总体负责人是谁或是哪一方？如何调和这三者之间因立场不同而产生的矛盾，以谁为核心？如何建设这样一个由不同团体组成的项目团队，有哪些好办法？所有人的食指都必须轻轻托着单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，然后把这根单杠放到膝盖的位置，如果有人手指离开单杠了，就算违规，必须重新开始。现在按每10个人一个组，分成两个小组假设是两个企业，你们在竞争，谁个人最快完成这