供应链管理课件：供应链合作关系协调

供应链合作关系协调供应链合作关系的协调任务一：牛鞭效应与供应链的失调任务二：供应链合作关系协调认识协调的难题：牛鞭效应

“啤酒游戏”的启示牛鞭效应的成因与对策认识CPFR的起源与发展CPFR的内容与工作流程实施CPFR的挑战

典型案例分析任务一“牛鞭效应”与供应链的失调情景导入：“牛鞭效应对服装行业供应链的影响”第一步：供应链中的“牛鞭效应”及影响

第二步：“牛鞭效应”产生的原因分析第三步：

“牛鞭效应”的解决对策

趣味小游戏：课堂“啤酒游戏”模拟与体验分享情景导入：“牛鞭效应对服装行业供应链的影响”问题思考：1、什么是供应链中的牛鞭效应？2、牛鞭效应对服装行业的负面影响？3、服装行业的牛鞭效应产生原因有哪些？4、如何解决（消除或减少）？“牛鞭效应”又称为“需求变异加速放大原理”。美国供应链管理专家提出“牛鞭效应”(BullwhipEffect)：指需求信息流沿着供应链向上游移动过程中，信息扭曲,导致需求信息出现越来越大的波动的现象．

波动幅度不断加大，形似一条美国西部牛仔所用的鞭子，故而得名“牛鞭效应”。一、“牛鞭效应”是什么？“牛鞭效应”的表现牛鞭效应在如今的供应链无疑是表现得最为突出的。

在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释BullwhipEffect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。案例：宝洁发现牛鞭效应

20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的行政人员在对他们最热销的产品——婴儿尿布的销售状况进行例行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人员进一步检查宝洁公司给自己的供应商，发现其波动得幅度变得更大了。经过对相关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象命名为牛鞭效应。“牛鞭效应”的危害（影响）Excessinventories（1）牛鞭效应直接后果是库存积压Increasedproductioncostsandshippingcosts（2）过度频繁的需求变化使企业生产计划变化加剧，增加了供应链的生产成本和运输成本Lostcustomerservice（3）用户需求得不到及时满足，服务水平差Lengthenedreplenshimenttime（4）延长了供应链的补给供货期，容易给人造成需求增加的错觉，使制造商投入的生产能力大于实际需求第二步：“牛鞭效应”产生的原因分析（1）供应链存在的不确定性（2）对于需求预测的主观性－－－用下一级的定单量来预测需求（３）批量订货的影响（4）价格波动的影响－－促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应（5)短期博弈的影响（６）提前期的影响－－提前期越长，订货量越大“啤酒游戏”简介：啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。它模拟一个生产企业和销售某单一品牌啤酒（情人啤酒）的产品供应链系统进行的．参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。在参与角色基本符合实际组织各种功能的一个缩影，从中发现啤酒供应链系统问题之一－－－－“长鞭效应”

体验与反思：

“啤酒游戏”

VS“牛鞭效应”“啤酒游戏”的供应链模型44444零售商批发商

经销商

工厂用户供应商课堂互动体验：“啤酒游戏”简单模型强记百货天虹名典咖啡终端用户（学生，住户等）南山区代理商金威啤酒玻璃制品厂五金制品厂零售商市场需求分销商罗湖区代理制造商供应商其他供应商福田区代理商游戏角色设置

游戏操作流程

游戏体验互动反思与总结牛鞭效应产生原因引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下游节点之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的行为因素；另一方面是由供应链的固有属性所引起的运作因素。具体的说，主要有如下原因：（1）供应链成员的理性行为（2）需求预测（3）订货提前期（4）企业内部制度安排（5）价格波动（6）短缺时博弈（7）供应链的多层次结构（8）信息的不共享性CausesofBWE牛鞭效应的原因：1.运作因素2.行为因素行为因素运作因素9.Miscellaneousoperationalcauses其他运作因素ImpropercontrolSystem控制系统不合适Numberofechelons供应链层级Multipliereffect乘数效应Lackofsynchronization缺乏同步Capacitylimit能力限制Misperceptionoffeedback反馈误解Localoptimizationwithoutglobalvision缺乏全局视角Companyprocesses公司业务流程行为因素behavioralcausesNelectingtimedelaysinmakingorderingdecisions在做订货决策时，忽略时间延迟行为因素1Lackoflearningand/ortraining缺乏学习和训练行为因素2Fearofemptystock规避断货的理性行为行为因素3总结牛鞭效应产生原因影响因素建议的决策措施库存管理和需求预测终端用户需求不可见，多重预测，长提前期信息共享，缩减提前期压缩供应链的流通环节.VMI库存控制，中心化库存控制订单批量高订购费用，满载策略，随机或关联订购EDI及计算机辅助采购，第三方物流，有规律的运转价格波动高低价格策略，运转和购买不同步天天低价策略，定制采购合同短缺博弈比例话的分配方案，无视供应链的具体情况，无约束的自由退货策略基于销售绩效的分配，实行订货分级管理策略，“二八”管理，参考历史数据,信息共享库存责任失衡信息的不确定性组建战略性合作伙伴关系，VIM、JMI、CPFR,信息共享公司简介1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。

应对“牛鞭效应”成功案例—ZARA在了解牛鞭效应之后,我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，下面将重点分析它是如何消除牛鞭效应的。ZARA预防及改善方法管理全程供应链，实现信息一体化

ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。IT支持业务，运用ERP系统

用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加强。订货少量多次，实行按单制造MTOⅡ（MakeToOrderⅡ)，提升生产线柔性

ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。通过专卖店的少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。任务一“牛鞭效应”与供应链的失调情景导入：“牛鞭效应对服装行业供应链的影响”第一步：供应链中的“牛鞭效应”及影响

第二步：“牛鞭效应”产生的原因分析第三步：

“牛鞭效应”的解决对策

趣味小游戏：课堂“啤酒游戏”模拟与体验分享任务二：供应链中企业合作关系的协调情景导入：供应链合作的典范：“宝洁-沃尔玛”模式第一步：供应链合作关系协调的价值第二步：认识CPFR的概念模型第三步：

实施CPFR的步骤及挑战

实训任务

：小米手机的供应链协同情景导入：供应链合作的典范：“宝洁-沃尔玛”模式问题导入：1、供应链合作关系有何重要性？2、为什么要供应链协同？3、什么是CPFR?4、供应链合作典范：“宝洁-沃尔玛模式”有何启示?第一步供应链合作关系协调的价值一、使激励和目标一致；二、提高信息的可见性和准确度；三、提高供应链的整体运作绩效；四、有利于构建战略伙伴关系和信任机制。第二步认识CPFR的概念模型一、CPFR的概念CPFR(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，联合计划、预测和补货)

CPFR是在要求供应链整合的背景下出现的一种新的概念，是一种更高层次的基于合作的供应链管理技术，它既是一种管理理念，又是一系列活动和流程。二、CPFR模型CPFR最早从公司持续补货而来，是沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引发的，其基本模型如图1-16所示。CPFR基本模型根据循序渐进的方法，先从协同规划开始，在经过协同预测，最终达到协同补货。观看资料与视频互动交流1、宝洁、沃尔玛业务上相互依赖，为什么双方之间的合作刚开始并非一帆风顺？2、是什么事件促使宝洁-沃尔玛开始合作？3、宝洁开发了持续补货系统给沃尔玛使用，这对双方带来什么好处？4、什么是CPFR？实施CPFR对双方有什么益处？5、宝洁-沃尔玛模式从CPFR到全方位合作，还有哪些具体做法？谈谈你的感受：业界资讯：供应链合作的典范：“宝洁-沃尔玛”模式第三步：实施ＣＰＦＲ的工作步骤及流程阶段一：协同规划步骤l建立合作的关系；步骤2建立联合商业计划阶段二：协同预测步骤3建立销售预测步骤4列出销售预测例外项步骤6建立订单预测步骤7列出订单预测例外项步骤8合作解决订单预测例外项阶段三协同补货步骤9订单生成/交货执行基于CPFR的需求预测数据流程CPFR实施的效益评估CPFR实施面临挑战与注意的几个问题VICS协会(2004)认为，在供应链环境当中，CPFR很可能会遭遇到一些挑战，主要有：（１）企业间对于分享敏感性的资料缺乏信任；（２）企业内部缺乏协同预测的基础；（３）CPFR相关的专家知识及科技技术成本过高，难以获得；（４）分享的信息标准过于零碎；（５）整