QC小组活动培训

QC小组活动培训2025/3/232QC小组活动培训2025/3/233目录（一）

第一章关于QC小组活动的基本介绍

1.1QC小组的概念

1.2QC小组的特点

1.3对QC小组成员的基本要求

1.4QC小组的组建程序

1.5QC小组的注册登记

1.6QC活动管理技术的三个主要方面

第二章如何开展QC活动

2.1选择课题

2.2现状调查

2.3设定目标

2.4分析原因

2.5确定主要原因

2.6制订对策

2.7对策实施

2.8效果检查

2.9巩固措施

2.10总结回顾及今后打算2025/3/234第三章统计分析方法

3.1调查表

3.2分层法

3.3头脑风暴法

3.4亲合图

3.5排列图

3.6因果图

3.7树图《系统图》

3.8关联图

3.9直方图

3.10散布图

3.11控制图目录（二）

3.12老七种工具的运用途径

3.13新七种工具的运用途径

3.14QC小组使用统计工具的原则第四章QC成果报告的编制及发布

4.1QC成果报告书的内容

4.2QC成果报告书编制的总体要求

4.3演示文稿制作问题

4.4QC成果的发表2025/3/235第一章

关于QC小组活动的基本介绍

返回2025/3/236质量管理小组--QualityControlCircle简称—QCC我国简称--QC小组1.1QC小组的概念

人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。

范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题;目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质;手段：运用质量管理的理论和方法。

返回2025/3/2371.2QC小组的特点

1、明显的自主性----自我教育、自主管理、自愿参加。

2、广泛的群众性----人人都可以参加组内平等、互相尊重、提倡自我实现。

3、高度的民主性----民主的结合、民主的活动小组长自然产生、组内无训政。

4、严密的科学性----P、D、C、A程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话

返回2025/3/2381.3对QC小组成员的基本要求

质量意识：有好奇心好奇心是促进质量进步的关键

问题意识：能发现问题对事情总要问是否有更好的办法

改进意识：不满足现状勇于探索，挑战自我、提高自我

参与意识：重在参与能够排除一切外界干扰，参与到新生事物中去

返回2025/3/239QC小组组长职责：

1、抓好QC小组的质量教育。

2、制定小组活动计划并按计划组织活动。

3、做好小组的日常管理工作。

对QC小组组长的要求：

1、是质量改进的热心人。

2、业务知识较丰富。

3、有一定的组织能力。

返回2025/3/23101.4QC小组的组建程序

1、自下而上的组建程序

小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。

特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。

2、自上而下的组建程序

由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。

特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。

3、上下结合的组建程序

上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。

特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。

返回2025/3/23111.5QC小组的注册登记

为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。

小组的注册登记：

小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册注册登记要求：

1、小组每年进行一次重新登记。

2、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。

返回2025/3/23121.6QC活动管理技术的三个主要方面

1、遵循PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤

P（Plan）计划阶段（六步）

D（Do）执行阶段：（一步）

C（Check）检查阶段：（一步）

A（Action）处理：（两步）

返回2025/3/2313QC活动管理技术的内容

PDCA循环两个特点：

阶梯上升

PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA

大环套小环

返回2025/3/2314◆为什么选这个课题？◆问题的症结是什么？◆为什么制订这个目标？◆为什么确定这几条主要原因？◆每条对策是否有效，能否完成？◆活动效果怎样？2、以事实为依据,用数据说话返回2025/3/23153、应用统计技术目的：进行数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：“老七种工具”

“新七种工具”等。返回2025/3/2316统计工具排列图因果图调查表分层法直方图控制图散布图

关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图

老七种工具新七种工具返回2025/3/2317第二章

如何开展QC活动

返回2025/3/23182.1选择课题2.1.1课题来源指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。自选课题：由小组根据本项目情况自行选择的课题如何自选课题：◆针对上级方针目标在部门落实的关键点◆针对现场及小组本身存在的问题◆针对顾客的投诉和抱怨返回2025/3/2319如何自选课题

课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：△△××○○○的解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。要解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。怎样---提高还是降低，增大还是减少。例如：提高屋面防水的施工质量要解决的管理特性要解决问题的对象怎样--要提高返回2025/3/23202.1.2选题应注意的事项（1）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题

小课题的好处：

A）活动周期短，易于出成果。

B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。

C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。

D）易总结，成果发表更充分。

返回2025/3/2321（2）课题名称一目了然《提高轻质墙板安装施工质量》《提高竖向钢筋直螺纹连接质量》《确保劲性钢骨架施工质量一次成优》《攻克屋面挤塑板保温层施工质量关》《攻克高强高性能大体积承台砼裂缝问题》《克服弧形梁截面尺寸偏差的质量问题》《超长无粘结预应力混凝土板面裂缝控制》《先张法预应力折线型拱板屋架-砼施工质量的控制》《钢骨砼柱施工质量控制》《大面积整浇混凝土地面裂缝控制》《路基压实度控制》《给水薄壁不锈钢管卡压连接质量控制》返回2025/3/2322（3）选题理由直接、充分◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。公司要求项目质量问题小组选题公司出现大量质量投诉提高屋面防水施工质量屋面管道外墙K工序G工序其他

（元）返修损失100%屋面返修损失占全部损失的30%全年因返修损失达30万元40%返回2025/3/2323也可以从以下几个方面入手：课题经济效益社会效益企业发展需求工程质量需要返回2025/3/23242.1.3课题类型及常用工具

现场型服务型攻关型管理型创新型问题解决型课题类型：常用工具：简易图表、调查表、排列图、亲合图、头脑风暴法、水平对比、流程图等返回2025/3/2325QC小组课题的分类

1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。

主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。

2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。

主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。

3、攻关型以三结合方式，解决技术关键问题。

主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。

4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。

主要特点：课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。

5、创新型：与前四类课题程序有所有同。主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期的目标。返回2025/3/23262.1.4选题中常出现的错误

例：加大设备投入，提高钢结构安装质量

提高人员素质，确保砌体施工质量

（1）课题名称抽象化、

选题大而笼统降低风管漏风率、节约能源、保护环境例：强化质量管理，创建名牌工程。（2）把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）

（3）选题理由两多一少文字解释太多、理由条款多、数据少。（4）选题理由的重要性由小到大类推。返回2025/3/23272.2.1目的掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。现状调查应注意三个问题：（1）用数据说话◆收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。◆收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。◆收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。2.2现状调查返回2025/3/2328（2）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。分类方法：◆按时间区分：年月日班次等；◆按地点区分：现场、加工场等。（3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。2.2.2常用工具：简易图表、调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。返回2025/3/2329（1）指令性目标2.2.3不使用现状调查的情况

指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。

创新型课题，采用新材料、新工艺、新技术，前人从未做过，无现状可调查。（2）创新型课题返回1、选择课题2、设定目标10、总结及打算9、制定巩固措施8、检查效果7、按对策实施3、分析目标4、分析原因5、确定要因6、制定对策PDCAQC小组活动的具体步骤即所谓的：4个阶段，10个步骤。问题解决型之指令性课题“创新型”课题QC小组活动程序1、选择课题3、提出各种方案并确定最佳方案2、设定目标4、制定对策表5、按对策表实施6、确认效果PD是否达到目标7、标准化8、总结与今后打算CA2025/3/2333P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段

C阶段(Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

活动过程选择课题

目标可行性分析

设定目标

分析原因

确定要因

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

制定巩固措施

总结和下一步打算

检查效果

指令性课题活动程序返回2025/3/2334创新型QC小组活动的具体程序

活动过程

P阶段（Plan）计划阶段

D阶段（Do）实施阶段

C阶段（Cheek）检查阶段

A阶段（Action）处理阶段

选择课题

设定目标

制订对策

按对策实施

目标未达到

目标已实现

标准化总结和下一步打算

确认效果

提出方案并确定最佳方案返回2025/3/2335设定目标应注意三个问题：

1、目标要与问题相对应（1）课题—现状—目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）

2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。

3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性，又必须能够实现。2.3设定目标返回常用工具：简易图表2025/3/2336

分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在问题分析原因（2）要展示问题的全貌

5M：（人、机、料、法、环境）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。展开分析：2.4分析原因结果原因结果原因结果原因＝＝返回2025/3/2337（4）要正确、恰当地应用统计方法。名称适用场合之间关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题原因进行分析原因之间有交叉关系没有限制因果图、系统图、关联图返回2025/3/23381、确定主因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。2、确认主因常用的方法：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法2.5确定主要原因

通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。返回3、要因确认一般有两种办法：一种叫主观评价法，即靠举手表决01打分或其它计分方法；另一种叫客观评价法，即通过现场试验、测试、测量和现场调查分析，取得数据来确认，并用要因验证表加以表述。用主观评价法来确认要因的办法是不可取的。2025/3/2339制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤：1、提出对策做到集思广益，对策提的越具体越好。2、研究、评价、确定所要采用的对策分析研究对策的有效性、可实施性、经济性、可靠性2.6制订对策返回对策分析评价表

序号要因对策方案评估综合得分选定方案有效性可实施性经济性可靠性2025/3/23403、制定对策表按照“5W1H”原则进行5W1H:What--对策Why--目标How--措施Where--地点When--时间Who--负责人对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人主要问题：表头运用错误有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。返回2025/3/2341制订对策注意事项◆分析研究对策的有效性；◆分析研究对策的可实施性；◆对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做；◆选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制高投入、高难度、违返法律、法规的不宜采用；◆避免采用临时性应急对策；◆尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；◆对策、措施内容分开制订；◆对策目标要可检查，不一定量化。返回2025/3/2342

小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意：◆注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；◆体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；◆做好活动记录，展示小组活动的难易程度；◆如实施进行不下去，应及时修改对策；◆避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现2.7对策实施返回2025/3/2343（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。◆达到目标，进入下一步骤。◆达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环。2.8效果检查实施完成后，检查小组活动所取得的效果。（2）经济效益的计算◆计算经济效益的同时应考虑社会效益；◆效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）；◆对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等；◆巩固期能看到稳定状态为止。返回2025/3/2344（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。（2）不能与对策脱节，不用口号、形容词写。（3）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。（4）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。2.9巩固措施

为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。返回2025/3/2345

为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。◆找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；◆总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处；◆总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；◆提出下步打算，体现小组的持续改进。2.10总结回顾及今后打算返回2025/3/2346

可对小组活动的有关方面进行自我评价。（1）质量意识是否得到提高;（2）问题意识，改进意识是否得到加强;（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好;（5）团队精神、协作交流是否得到增强。返回2025/3/2347第三章

统计分析方法

返回2025/3/2348应用调查表的步骤：（1）明确收集资料的目的；（2）确定所需搜集的资料；（3）确定对资料的分析方法及负责人；（4）设计记录资料调查表格式；（5）对先期收集和记录的资料进行检查；（6）必要时，对调查表格式进行评审和修改。3.1调查表

用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表。返回2025/3/2349外墙抹灰空鼓调查表N=159序号项目频数累计频数百分比％累计%A基层处理不当505031.431.4B抹灰前未浇水湿润459528.359.7C抹灰后未浇水养护4013525.284.9D采用细砂101456.391.2E未钉钢板网81535.096.2F未设置分格缝51563.198.1G其它31591.9100

调查者：日期：年月日地点：调查表（样式）返回2025/3/2350特点：常用于归纳整理所收集到的统计数据，把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理、汇总后，使之能更确切地反映客观事实。原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小；层与层之间差别尽可能大。3.2分层法分层：为解决某一个问题所收集的数据、资料，往往是综合性的。这些综合性的数据、资料可按其来源、特征、属性等标识分作两个以上的组。这样一个组称作“层”。返回2025/3/2351一般可以从以下方面进行分层：

1.按操作人员分层可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等分层。

2.按地点分层可按地域、城市、乡村、楼层、外墙、内墙等分层。

3.按作业方法分层可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等分层。

4.按原材料、零部件分层可按规格、成份、产地、供应商、批次等分层。

5.按时间分层可按月、日、上午、下午、白天、晚间、季节等分层。

6.按测量、检查分层可按计量仪器、测量人员、检查方法等分层。

7.按工程分层可按住宅、办公楼、道路、桥梁、隧道等分层。

8.按合同分层可按总承包、专业分包、劳务分包分层。如何分层返回2025/3/23521、收集数据2、将采集到的数据按不同目的选择分层标志3、分层4、按所分层次归类5、画出分层归类图注：分层法常与其它方法结合应用分层法的应用步骤返回2025/3/2353

某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：

1、操作者操作方法不同。

2、生产气缸垫的厂家不同。

分层法应用实例方法一、按操作者分层

操作者

漏油不漏油漏油率（%）

王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138返回2025/3/2354方法二、按生产厂家分层

供应厂

漏油

不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737

共计193138

方法一和方法二实际比较的结果是，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法。但是如果按两种因素进行交叉分层，又会得出新的结论。

返回2025/3/2355方法三、两种因素交叉分层

操作者漏油气缸垫生产合计A厂B厂王漏油606不漏油21113李漏油033不漏油549张漏油3710不漏油729合计漏油91019不漏油141731合计232750返回2025/3/2356

以会议形式，引导参会人员围绕主题、广开言路、自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发、拓宽思路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会。3.3头脑风暴法返回2025/3/2357（1）引发和产生创造思维阶段会议要领：

a、与会者平等

b、明确会议目的

c、每人依次发表一条意见或一个观点

d、成员互相补充组内无训令

e、现场记录

f、会议进行到无人发言为止

g、将每个人的意见重述一遍（2）整理阶段对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。头脑风暴法应用步骤返回2025/3/2358

把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间的相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。3.4亲合图亲合图图形表示：

1、用树图来表示目录

2、用A型图解来表示

3、以文字形式表示

第一节

第二节

第一节

第二节

第一章

第二章

第一篇

第三节返回2025/3/2359

归纳、整理由“头脑风暴”法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。应用步骤：（1）确定讨论主题（2）制作语言资料卡片（3）汇总整理卡片◆把卡片集中随机放在一起，把有关联的卡片归在一组◆找出或另写一张能代表该组内容的主卡片放在最上面◆按类将卡片中信息登记汇总◆画出亲合图；◆写出书面报告，说明结论。亲合图作用返回2025/3/2360亲合图应用注意事项

应用条件

（三种齐备）

必须解决的问题

不容易解决的问题

有时间去解决的问题

不可应用的条件

简单的问题

速战速决的问题

A型图解的应用条件

这种条件下用亲合图法

必须解决的问题

不容易解决的问题

有时间去解决的问题

可以一个人做

速战速决

轻而易举

这种情况下不用此法

亲和图在QC小组活动中常用于选择课题或找改进的着眼点等处。但不宜作原因分析用。返回2025/3/2361帕累托曲线

排列图（ParetoDiagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。3.5排列图20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200频数态度差种类少环境差价格高设施差其它项目70%97%95%85%频率40%返回2025/3/2362作排列图程序：必要的标注：选择分析的题目图名选择度量单位、频次等总数：N

选择分析数据的时间间隔分类数据：NO

画横坐标、纵坐标坐标值、百分比、原点每个项目上画长方型绘图人画累计频率曲线日期及收集数据的条件作排列图程序返回2025/3/2363注意事项：

1、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。

2、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）。

3、取样数量不易太少，至少应有50个数据

4、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。排列图注意事项关键的少数看三点：1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。返回2025/3/2364排列图案例序号现场问题不合格点数累计频率％累计频率％1与结构连接处开裂252550502底部密实度不够154030803轴线位移54510904与结构连接面脱离3486966其它情况2504100制表人：xxxx制表时间：xx年xx月xx日返回2025/3/2365制图：x

x时间：xx年x月xx日返回2025/3/23663.6因果图

因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形：

结果

原因类别

原因类别

原因类别

原因类别

第三层原因

第一层原因

第二层原因返回2025/3/2367

原因类别：

对于分析现场质量问题时，为避免遗漏通常以5M1E来作为原因的类别。人（Man）机械（Machine）环境（Enviroment）材料（Materiel）方法（Method）测量（Measure）料机人法环测量质量问题但这不是绝对的，要根据分析的问题不同而具体对待。分析的方法：（1）展开分析结果结果原因原因原因结果返回2025/3/23681、画图前必须开会，集思广义，做好记录。2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因。5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析。6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。注意事项返回2025/3/2369环境 方法材料

电机丢转搅拌不匀水控开关失灵供水系统失控水管开关坏机器

人技术不熟练未培训责任心不强温度低水量大工艺参数选择不对渗合剂少配量比例不对水泥少细砂含土量大使用错误水泥标号不对未达规定值混凝土坍落度高未进行考核因果图实例返回2025/3/2370主题主要类别组成要素子要素树图的类型：树图一般有两种形式：宝塔型和侧向展开型。3.7树图《系统图》宝塔型树图常用于组织机构等主题主要类别组成要素子要素侧向型树图常用于方针目标展开、原因分析等返回2025/3/2371应用步骤：

1、明确要研究的主题；

2、确定该主题的类别（层次）；

3、构造树图；

4、确定其组成要素和子要素；

5、把组成要素和其子要素分别放在类别右边相应的方框内；

6、评审画出图的准确性。注意事项：◆用于因果分析的一般是单目标，一个质量问题只画一张图。◆主要类别可以不先从5M1E出发，可根据其逻辑关系选取。树图《系统图》返回2025/3/2372因果分析砼内外产生裂纹保温层厚度不够温度测量频次不足人工读数不准确保温层无法保持水分骨料未采取降温措施砼未加冰块降温缓凝剂加量少，缓凝时间不足粉煤灰加量不足或未加砼养护不当砼温度监测不准确砼初凝阶段温度过高返回2025/3/23733.8关联图用于解决：

图形：

关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。

1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。

2、单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）逐层排列。

注意事项：

1、单目标可作因果分析的一般不用关联图

2、图中一定有若干相互关联的因素

3、要因必须出自末端因素并明确表示

返回2025/3/23741、中央集中型1441131092因素156127813问题1问题2关联图图形：返回2025/3/23752、单侧汇集型1441131092因素156127813问题1问题2返回2025/3/2376MTTUTL00.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.55051015202530频数重量（cg）成品重量直方图

n=100

26.6(cg)S=9(cg)x直方图3.9

直

方

图返回2025/3/2377作图：。实测数据如下表：+0.05+043282726332918243214342230292224222848124293536303414423862832222536392418281638362120262018812374028281230313026284742323420283420242724291821461410212234222828203812321930281930202435202824243240测量单位：cg注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100后由克转化为厘克所得。直方图（四）返回2025/3/237878/0.5~5.55.5~10.510.5~15.515.5~20.520.5~25.525.5~30.530.5~35.535.5~40.540.5~45.545.5~50.512345678910111213381318232833384348///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

合计100136141927141033组号

组界

小大组中值

频数统计

fi

数据记录№

年月日频数分布表频数分布表返回2025/3/2379MTTUTL00.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.55051015202530频数重量（cg）成品重量直方图判断：过程能力无富余

n=100

26.6(cg)S=9(cg)x画直方图返回2025/3/2380如何使用直方图：观察分析法：1、总体形状分析：正常型、异常型；（A）正常型（B）偏向型（C）双峰型（D）孤岛型（E）平顶型（F）锯齿型返回2025/3/2381图例调整要点图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。数据分布偏下限，易出现不合格，在管理上必须提高总体能力。TLTUM（1）理想型（2）偏心型TLTUM与公差界限进行比较：看直方图与公差界限的相对位置，判断是否满足设计规格要求。M

返回2025/3/2382图例调整要点数据的分布充满上下限，质量能力处于临界状态，易出现不合格，必须分析原因，采取措施。数据的分布居中且边界与上下限有较大的距离，说明质量能力偏大不经济。（3）无富余型TLTUM（4）能力富余型TLTUM返回2025/3/2383（5）能力不足型图例调整要点出现超出上下限的数据，说明生产过程存在质量不合格，需要分析原因，采取措施进行纠偏。TLTUM不合格！我们领导说了，数量不多也得砸!!!返回2025/3/23843.10散布图

散布图是研究成对出现的两组相关数据之间关系的简单示图。在散布图中，成对的数据形成点子云，可从点子云的形态来推断相关数据之间的关系。如果X增加Y也增加，X与Y成为正相关；如果X增加Y则减少，X与Y成为负相关。散布图概念：

散布图可以用来发现和确认两组数据之间是否存在相关关系，及其相关程度，并确认两组相关数据之间预期的关系，以利于QC小组的质量改进活动。散布图的作用：返回2025/3/2385钢的淬火温度与硬度的散布图Y810820830840850860870880890X淬火温度（OC）硬度（HRC）42444648505254565860散布图图形:返回2025/3/2386散布图的分析和判断1、对照典型图例法XY0XY0XY0XY0XY0XY0

（a）强正相关（b）强负相关（c）弱正相关（e）不相关（f）非直线相关（d）弱负相关典型的点子云形状图86返回2025/3/2387

2、简单象限法：又叫符号检定法。画一条与X轴平行的直线，使线的上面与下面的点子相等。再画一条与Y轴平行的直线，使线的左面与右面的点子相等。当nⅠ+nⅢ>nⅡ+nⅣ时，为正相关；当nⅠ+nⅢ<nⅡ+nⅣ时，为负相关；当nⅠ+nⅢ=nⅡ+nⅣ时，为不相关。返回2025/3/23883.11控制图控制图概念：控制图又叫管理图，是用于区分由异常原因（系统原因）引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的波动的一种工具。

控制图是对过程进行动态控制的工具。建立在数理统计学的基础上，运用有效数据建立控制界线。CLUCLLCL上控制界限下控制界限中心线3倍标准偏差3倍标准偏差返回2025/3/2389控制图作用：◆用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；◆用来确定何时需要对过程进行调整，以控制施工过程，保持相应的稳定状态；◆用来确认某生产过程是否得到了改进。控制图图形：返回2025/3/23903.12老七种工具的运用途径散布图排列图简易图表调查表因果图直方图控制图QC老七种工具

序号程序方法1235678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效

有效

有时采用

2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图4返回2025/3/23913.13新七种工具的运用途径正交实验矩阵图亲合图系统图矩阵分析PDPC矢线图QC新七种工具

序号程序方法12345678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效

有效

有时采用

2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图关联图返回2025/3/23923.14QC小组使用统计工具的原则该用什么工具用什么工具

使用工具后就要有所收获

能用简单的不用复杂的

工具要“使用”不要事后编套

先学后用、学会再用、学以致用

准确

有效

恰当

真实

正确

返回2025/3/2393第四章

QC成果报告的编制及发布

返回2025/3/23944.1QC成果报告书的内容1、小组简介：

人员、受教育情况、登记号、活动次数。

2、选题理由：

指令、指导、自选、为什么选题。

3、现状调查：

现状情况的确认,目标依据清楚。

4、确定目标值：

定量、1个最好。

5、分析产生问题的原因：

分析到能采取措施为止。

返回2025/3/23956、确定主因并对其验证：

事实和数据表示。

7、制订对策：

要因对应、措施具体。

8、实施：

表达清楚，以实施为主。

9、检查效果：

与目标值比较、证实。

10、巩固措施：

纳入标准的名称及条款，防止再发生。

11、遗留问题及下步打算：

总结、分析，保持活动的连续性。

返回2025/3/23964.2QC成果报告书编制的总体要求用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。

一般要求：

◆文字精练，越精练越好。

◆条理、程序清楚，逻辑性强。

◆能用图表、形象表达的就不用文字

◆抓住重点，有文章的高潮

◆不允许“倒装”“后套”改变其真实性

◆让外行人看得懂

总结写实----提高升华

感性

理性

对以后工作起指导作用

返回2025/3/2397关于制作文件的电脑我们在电脑屏幕上看到的效果和投放到会场屏幕的效果往往是