风险评估制度

风险评估制度1.目的为有效识别、评估和应对组织面临的各类风险，保障组织的稳健运营，制定本风险评估制度。通过系统、科学的风险评估流程，明确风险状况，为风险应对策略的制定提供依据，确保组织能够在风险可控的前提下实现目标。2.适用范围本制度适用于组织内各部门、各业务单元以及各类经营管理活动所涉及的风险评估工作。涵盖但不限于战略规划、市场拓展、财务管理、人力资源、内部运营等方面。3.基本原则全面性原则：风险评估应覆盖组织运营的各个环节和所有重要风险领域，确保无重大风险遗漏。系统性原则：运用科学的方法和工具，对风险进行系统分析和评估，综合考虑风险的可能性、影响程度以及各风险之间的相互关系。动态性原则：风险状况随内外部环境变化而变化，风险评估应定期或适时进行，及时更新风险信息和评估结果。重要性原则：根据风险对组织目标的影响程度，确定重点关注的风险领域和关键风险点，集中资源进行评估和管理。成本效益原则：在风险评估过程中，权衡评估成本与收益，确保评估工作的开展以合理的成本实现有效的风险识别和评估。二、风险评估组织与职责1.风险管理委员会组成：由组织高层管理人员、相关职能部门负责人等组成。职责：审批风险评估制度、风险应对策略等重要风险管理文件。审议重大风险评估报告，对组织面临的重大风险状况进行决策。指导和监督组织的风险评估工作，协调解决风险评估过程中的重大问题。2.风险管理部门职责：制定和完善风险评估制度、流程和方法。组织开展风险识别、评估和分析工作，收集、整理和分析各类风险信息。编制风险评估报告，定期向风险管理委员会汇报组织风险状况。跟踪和监控风险应对措施的执行情况，评估其效果，并及时反馈调整建议。对各部门的风险评估工作进行指导和培训，提高组织整体风险评估能力。3.各部门职责：负责本部门业务范围内的风险识别和初步评估工作，及时向风险管理部门报送风险信息。配合风险管理部门开展全面风险评估工作，提供相关资料和数据支持。根据风险应对策略，负责落实本部门的风险应对措施，并定期报告执行情况。三、风险识别1.风险识别的方法问卷调查法：设计涵盖组织各业务环节的风险调查问卷，发放给相关部门和人员，收集风险信息。访谈法：与组织内不同层级、不同岗位的人员进行面对面访谈，了解其在工作中遇到的风险因素。流程图法：绘制组织各项业务流程的流程图，分析流程中可能存在的风险点。情景分析法：设定不同的情景，分析在各种情景下可能出现的风险情况。历史事件分析法：回顾组织过去发生的重大事件，从中总结风险因素和教训。2.风险识别的内容战略风险：包括宏观经济环境变化、行业竞争加剧、技术创新冲击、战略决策失误等对组织战略目标实现的影响。市场风险：如市场需求波动、市场价格变动、竞争对手策略调整等导致的销售业绩下滑、市场份额下降等风险。财务风险：涵盖筹资风险、投资风险、资金流动性风险、汇率风险、利率风险等财务方面的不确定性。运营风险：涉及内部流程不完善、信息系统故障、供应链中断、产品质量问题、安全生产事故等运营过程中的风险。法律风险：包括法律法规变化、合同纠纷、知识产权侵权、合规问题等引发的法律责任和损失。声誉风险：因组织行为或事件导致社会公众对组织负面评价，进而损害组织声誉和形象的风险。人力资源风险：如人才流失、员工绩效低下、劳动纠纷等对组织人力资源管理和运营产生的不利影响。四、风险评估1.风险可能性评估评估标准：根据历史数据、行业经验、专家判断等，将风险发生的可能性划分为高、中、低三个等级。高：风险发生的概率很高，在当前环境下频繁发生或几乎肯定会发生。中：风险发生的概率适中，有可能在一定时期内发生。低：风险发生的概率较低，不太可能发生或发生的可能性极小。评估方法：可采用定性评估方法，如德尔菲法、层次分析法等，也可结合定量分析技术，如统计分析、概率模型等进行综合评估。2.风险影响程度评估评估标准：依据风险对组织目标（如战略目标、财务目标、运营目标等）的影响程度，分为重大、较大、一般、较小四个等级。重大：风险一旦发生，将严重影响组织目标的实现，导致重大损失或危机。较大：风险发生会对组织目标产生较大影响，造成明显的经济损失或业务障碍。一般：风险影响程度适中，对组织目标有一定影响，但不会导致严重后果。较小：风险发生后对组织目标的影响较小，损失或影响可忽略不计。评估方法：综合考虑风险涉及的业务领域、金额大小、持续时间、影响范围等因素，运用定性与定量相结合的方法进行评估。3.风险矩阵绘制将风险可能性评估结果和风险影响程度评估结果进行交叉分析，绘制风险矩阵。风险矩阵以风险可能性为横轴，风险影响程度为纵轴，每个交叉点代表一种风险状况，通过不同的颜色或标识区分不同等级的风险。例如，对于可能性高且影响程度重大的风险，在风险矩阵中处于高风险区域，应列为重点关注和优先应对的风险；而可能性低且影响程度较小的风险，处于低风险区域，可进行适度监控。4.风险等级确定根据风险矩阵，结合组织的风险偏好和承受能力，确定风险等级。风险等级一般分为高风险、中风险、低风险三个等级。高风险：风险可能性高且影响程度重大，对组织目标实现构成严重威胁，需立即采取全面、有效的应对措施。中风险：风险可能性和影响程度处于中等水平，需要密切关注，并制定相应的风险应对策略，适时进行监控和管理。低风险：风险可能性低且影响程度较小，可采取适当的风险监控措施，定期评估风险状况的变化。五、风险应对1.风险应对策略风险规避：对于高风险且无法通过其他方式有效降低风险的情况，采取放弃相关业务或活动的策略，避免风险的发生。例如，在市场竞争激烈且自身竞争力不足的领域，退出该市场以规避竞争风险。风险降低：通过采取措施降低风险发生的可能性或减轻风险发生后的影响程度。如加强内部控制、优化业务流程、提高产品质量、增加保险覆盖等。风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险、签订免责条款、进行套期保值等。例如，企业为固定资产购买财产保险，将可能的财产损失风险转移给保险公司。风险承受：对于一些低风险且风险发生后对组织影响较小的情况，组织选择自行承受风险，不采取额外的应对措施。但仍需对风险进行监控，确保风险状况在可控范围内。2.风险应对措施制定与实施针对不同等级的风险，由风险管理部门会同相关部门制定具体的风险应对措施方案。方案应明确责任部门、实施步骤、时间节点、预期效果等内容。责任部门负责按照风险应对措施方案组织实施，并定期向风险管理部门汇报执行情况。风险管理部门对实施过程进行跟踪和监督，及时发现问题并协调解决。3.风险应对措施的调整在风险应对措施实施过程中，如发现风险状况发生变化、原应对措施效果不佳或出现新的风险因素等情况，应及时对风险应对措施进行调整。调整后的风险应对措施需经风险管理委员会审议通过后实施，确保风险应对措施的有效性和适应性。六、风险监控与预警1.风险监控指标设定根据风险评估结果和风险应对措施，设定关键风险监控指标。监控指标应能够反映风险状况的变化趋势，如市场份额变动率、财务指标偏离度、事故发生率等。对于不同类型的风险，设置相应的具体监控指标。例如，针对市场风险，可设置销售增长率、客户投诉率等指标；针对财务风险，可设置资产负债率、流动比率等指标。2.风险监控频率明确各类风险的监控频率。对于高风险领域，应进行实时或高频监控，及时掌握风险动态；对于中风险领域，可定期进行监控，如每周、每月或每季度；对于低风险领域，可适当延长监控周期，如每半年或每年进行一次监控。3.风险预警机制设定风险预警阈值，当监控指标达到或超过预警阈值时，触发风险预警信号。预警阈值应根据风险评估结果和组织风险承受能力合理确定。建立风险预警信息发布渠道，及时将预警信息传达给相关部门和人员。相关部门接到预警信息后，应立即采取相应的风险应对措施，防止风险进一步恶化。4.风险监控报告风险管理部门定期编制风险监控报告，汇总和分析风险监控数据，评估风险应对措施的执行效果。报告内容包括风险监控指标完成情况、风险状况变化趋势、风险应对措施执行情况及存在问题、改进建议等。风险监控报告应提交给风险管理委员会和组织高层管理人员，为决策提供依据，同时作为组织风险管理工作持续改进的参考。七、风险评估文档管理1.文档分类风险评估制度文件：包括风险评估制度、流程、方法等相关文件。风险识别记录：如问卷调查结果、访谈记录、流程图、情景分析报告、历史事件分析报告等风险识别过程中形成的资料。风险评估报告：涵盖风险可能性评估、影响程度评估、风险矩阵、风险等级确定等内容的报告。风险应对方案：针对不同风险制定的应对措施方案及相关审批文件。风险监控记录：风险监控指标数据、预警信息、监控报告等风险监控过程中的记录。2.文档保存与保管期限对各类风险评估文档进行分类归档，妥善保存。采用电子文档和纸质文档相结合的方式，确保文档的完整性和可查阅性。根据组织档案管理规定，确定各类文档的保管期限。一般风险评估相关文档的保管期限不少于[X]年，重要风险评估文档应长期保存。3.文档查阅与使用明确文档查阅的权限和流程，确保只有经过授权的人员能够查阅相关风险评估文档。查阅时应进行登记，记录查阅人员、查阅时间、查阅内容等信息。文档的使用应遵循保密原