管理沟通学员版

管理沟通ProfessionalCommunication第一讲：沟通的原理问题的发现企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。问题一方向不明企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。问题二管理混乱

决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。

管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。

执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。问题三角色不清员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而不去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。而说到做到是企业的根基。问题四执行力差执行力的重要性战略与战略实施高智商、高科技群体的通病—用功服从是领导之母执行军事化—四渡赤水企业致胜的要因：

--联想、海尔、TCL、华为只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。问题五没有责任心只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。问题六合作困难缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。问题七缺乏核心文化自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。问题八创新障碍沟通者应具备的素质习惯1：主动积极习惯2：以终为始个人成功习惯3：要事第一习惯4：双赢思维习惯5：知彼解己习惯6：统和综效公众成功习惯7：不断创新独立期依赖期

互赖期第二讲：专业沟通基本技巧澄清与确认倾听技巧提问技巧一、理解对方—知彼澄清与确认当你准备根据现有资料、见解或提供的意见作出决定或行动计划或你下意识地想反驳、不理会或不同意你所听到的方法何时确认？对下列表示明白以作确定：所提及过的内容原因银行柜员：“你知道这已是第五张我需要拿进来让你核准的支票，而我工作还不过是半小时。若要免去顾客的不满，我们要想想办法。”经理：“你是说我们应该研究一种较快的方法来核准支票，避免浪费我们或顾客的时间？”银行柜员：“对，我就是这个意思。”例：如何确定？作出确定时，你需要陈述你对对方说话的内容及原因的理解。当对方同意你明白时，你的确定才算成功。内容经理：“你是说我们应该研究一种较快的方法来核准支票……原因“……避免浪费我们或顾客的时间？”同意柜员：“对，我就是这个意思。”测试：“若我们真的希望职员能够使用新系统的各项功能，我们最好对他们加以训练。”下列何者对上述句子（内容及原因）作出确定？“你是否在说，职员未能正确使用该系统？”“你何以见得我们的职员需要更多的训练？”“你认为我们的职员需要加以训练，才能有效地使用新的系统？”“请向我解释你构思的训练计划。”“你觉得训练可以帮助我们的职员充分利用新的系统，是吗？”切记：对他人的想法或构思作出的确定，并不表示你一定同意对方所说的话。当你说：“换言之，你是说……”“所以你觉得……”“你的建议是……”你只是在确保两方面对说话内容有一致的理解，这样你便可以采取适当的行动。你可以即时决定如何行动，或者稍后才研究解决办法；又或者向对方解释，为什么不同意他的意见。这样使对方觉得：会得到支持/会得到倾听与理解当你准备根据现有资料、见解或提供的意见作出决定或行动计划或你下意识地想反驳、不理会或不同意你所听到的方法何时澄清？对下列表示明白以作确定：所提及过的内容原因对下列加深了解以作澄清：所提及过的内容原因切记：若要成功地作出确认，有时是需要取得更多的资料，而澄清的技巧又可以帮助你取得所需的资料。澄清时，你是在寻找一些帮助你了解对方说话内容及原因的资料。澄清时，你只需发问或索取资料。测试：老张向小刘说：“客户服务部的电脑有点不妥。”

小刘可以用下列何种方式作出澄清？“什么意思？”“我不同意。”“说多一些给我听。”“噢？为何如此说？”“难以置信。”辨别：是澄清还是确认？“噢，为什么？”“请多说一点吧。”“你为什么这样说？”“我并不清楚你所说的。你最好说多一点给我听，使大家的沟通好些。”“换言之，你提议我们应该租用那些仪器，而不是购置，因为税项方面会优惠一点？”“你说的‘适当交货期’是什么意思？”“你的意思是说，如果我们的报告改用同意的形式的话，便会容易阅读，对不对？”判断：澄清还是确认？当你不明白对方说话的内容，你应该当你认为自己明白对方说话的内容及原因时，你应该当你认为自己明白说话的内容，但不明白对方的原因时，你应该注意：当你下意识地想反驳，不理会或不同意对方所说时，你要先控制自己。问问自己，是不是需要在作出决定或有所行动前，搜集更多的资料。倾听技巧倾听的层次心不在焉全神贯注设身处地有所选择侧重于人的倾听方式听者关心对方的情感，这些听者寻找与对方的共同兴趣和对情感做出反应。侧重于行动的倾听方式听者所要的是准确、没有错误的表述，并且可能对组织混乱的内容表现得没有耐心。侧重于内容的倾听方式听者更喜欢复杂和充满挑战的信息。不掺杂感情地倾听，并且在做出判断之前对信息进行估价。侧重于时间的倾听方式听者更喜欢简短和快速地与他人沟通，并且经常让说话者知道他有多少时间去阐明观点。倾听的方式认知失调：一个人如果具有两种或更多相互对立的态度时，他会感到矛盾。焦虑：过分担心、恐慌、多虑甚至抑郁。控制型倾听者：总是寻找机会去谈论自己和自己所想的。被动型倾听者：不关心、不参与。倾听出现问题的原因倾听的过程记忆刺激评价预言接收信息注意刺激赋予含义主动被动获取信息式倾听批判式倾听情感移入式倾听享乐式倾听倾听的类别识别中心思想识别支持性材料在头脑中形成框架预言接下来要说的内容把观点与你的经验联系起来寻找相似点和区别质疑获取信息式倾听确定说话者的动机对观点进行质疑和提问把事实从观点中区分出来承认自己的偏见评价信息批判式倾听为了情感而倾听否定式倾听反应情感移入式倾听情感移入式倾听否定情感对比评价富有哲理防守性的反应给予指导为对方辩解表示同情提出问题否定式倾听反应识别情感倾听叙述让对方找到解决问题的方法情感移入式倾听放松享乐式倾听积极倾听技巧倾听回应提示问题重复内容归纳总结表达感受倾听回应使用热词口语幌子真的？太好了！我正琢磨呢…我正要给你打电话呢！提示问题主要用来处理谈话开始阶段的静默！?重复内容

简单重复重要的词句改编摘要对方的话归纳总结

强调重点确认理解你想结束时间紧迫表达感受我也有过相同的经历如果我是你的话!一定要诚实积极倾听训练：

将你的感悟反馈给对方你的感受是什么我听到了我了解你现在的想法我感兴趣也很关心我理解你现在的处境我没有要改变你的愿望我既不判断也不评价你不必害怕我会责备你12种倾听障碍：

1、命令，指示，指挥你必须这样做你不能这样做我希望你这样做别这样做了去给他道个歉12种倾听障碍：

2、警告、劝告、威胁你最好这样做，否则的话…如果你不这样做，那么…那件事你还是不去试为好我警告你，如果你那样做…12种倾听障碍：

3、开导，说教，请求你应该这样做你应当试一试这样做是你的责任这样做是你的义务但愿你会这样做我极力主张你这样做12种倾听障碍：

4、劝告，建议，或者提供解决办法我想你应该做的是…我来提个建议…若是你…就再好不过了为什么不采取一种不同的方法？最好的解决办法是…12种倾听障碍：

5、用逻辑分析、教训、辩论的方法进行劝说你意识到…了吗？事实对…有利我来给你列举一下事实正确的方法是这样的经验告诉我…12种倾听障碍：

6、判断，批评，不赞同，责怪你的举动太愚蠢你考虑问题没有条理你这人太反常你做得不对你错了那样说太傻气12种倾听障碍：

7、赞扬，附和，正面评价，奉承你一向有很好的判断力你这人很有才气你的潜力大着呢你的进步可不小你过去总是做什么都成功12种倾听障碍：

8、谩骂，嘲笑，羞辱你这人工作太邋遢你头脑糊涂你讲话的样子像一个工程师你可真闯下大祸了12种倾听障碍：

9、解释，分析，诊断你这样说是因为你生气了你妒忌了你真正需要的是…你和当权者有了摩擦你想给人一个好印象你有点狂妄12种倾听障碍：

10、打消疑虑，同情安慰，支持鼓励明天就会有好感觉事情会好起来的黎明前总是黑暗的任何坏事都有好的一面不要过于担心事情没有那么糟糕12种倾听障碍：

11、探察，质疑，询问你为什么要那样做你这样感觉有多久了？要解决这个问题你做了些什么？你征求过什么人的意见没有？你什么时候意识到有这种感觉的？谁给你是加了影响？12种倾听障碍：

12、分散注意力，转移注意力要考虑积极的一面等你安静下来之后再考虑它我们吃午饭去，好把它忘掉这是我想起了那个时候你是自以为你有问题了提问技巧封闭式问题

答案只有两种选择：“是”、“不是”开放式问题

What?什么？When?什么时候？Who?谁？Where?

什么地方？Why?为什么？How?怎么？封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例问题的优势和风险封闭式开放式优势

风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制有效运用开放式和封闭式的问题用开放式问题开头，一旦谈话跑题,用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张,再给予开放式问题。讨论：我们为什么要提问收集信息和发现需求开始和结束谈话控制谈话方向制止别人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信提出建议处理异议？有效提问－养成提问习惯当你遇到任何为难的情况，记得问问题！设定目标基本原则人际风格二、表达自己—解己设定目标设定沟通目标案例讨论：Marry该如何反应？MarryChen是英国糖业公司业务发展部的副经理，她的工作能力得到同事们的一致好评。她最近心情不错，因为她的老板刚刚高升为市场部总监，而大家都认为她是接替业务发展部经理的最佳人选。今天中午她的老板提醒她按计划要和她下午去拜访一位重要的客户，而这个客户一直对Marry非常认可。但同时，简单地通知了她一个坏消息，业务部门的主管将由部门内的一位男同事接替。问题：如果你是Marry，该怎么办呢？发现双赢机会放弃“我是对的”的动机不要让情绪影响目标目标设定沟通的基本原则：知彼解己注意集中在状况、问题和行为上，并非针对个人；维护别人的自信及自尊；跟你的员工、同僚及上司保持积极的关系；采取主动，使事情做得更好；以身作则。关键原则（KeyPrinciples）

维护自尊，增强自信仔细聆听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享想法、情感和理由好处KP原则

维护自尊，增强自信

针对事实，而不是人态度明确且真诚每个人都想得到尊重，并为自己的贡献而欣慰KP原则

仔细聆听，善意回应

了解对方在说的是什么了解对方言语后隐藏的感情建立信任和承诺清楚防范心理KP原则

寻求帮助，鼓励参与

人们喜欢分享他们的想法鼓励协同工作KP原则

分享想法、情感和理由

良好的工作关系建立在彼此信任的基础上提倡彼此尊重、诚实和自信心更愿意承担解决困难的责任KP原则

好处

鼓励积极的态度培养责任、坦率和协同合作减少焦虑和担忧建立并增强对目标的承诺发展协同合作关系让每个人成为团队的有责任心的一员人际风格与沟通支配型表达型和蔼型分析型表达度情感度支配型-特征发表讲话、发号施令

不能容忍错误不在乎别人的情绪、别人的建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢

冷静独立、自我为中心支配型-需求和恐惧恐惧犯错误没有结果需求直接的回答大量的新想法事实与支配型人相处的窍门

充分准备，实话实说准备一张概要，并辅以背景资料要强有力，但不要挑战他的权威地位。喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择指出你的建议是如何帮助他达成目标的

表达型-特征充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多表达型-需求和恐惧恐惧失去大家的赞同需求公众的认可民主的关系表达自己的自由有人帮助实现创意与表达型人相处的窍门表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到

和蔼型-特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾

和蔼型-需求和恐惧恐惧失去安全感需求安全感真诚的赞赏传统的方式，程序与和蔼型人相处的窍门放慢语速，以友好但非正式的方式提供个人帮助，建立信任关系从对方角度理解讨论问题时要涉及到人的因素分析型-特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢分析型-需求和恐惧恐惧批评混乱局面没有清楚的条理新的措施方法需求

安全感不希望有突然的改变

希望被别人重视与分析型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求你不要过于随便，公事公办，着装正统摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上第三讲：双赢说服技巧双赢说服过程探询聆听冲击试探确认需求移情说服处理异议要求承诺第一步：探询聆听向下-问题漏斗⑴发现事件的来龙去脉：是什么情况？⑵具体态度：谁做了什么？⑶询问期望：和已经发生的情况相比你希望的是什么？⑷调查动机：这件事里什么是重要的？⑸发现意义：这对你意味着什么？具体…向上-问题隧道⑴发现事件的来龙去脉：这里的问题是什么？⑵发现构想：你到底想要什么？⑶具体说明期望的内容：你怎样才会确实地知道，你什么时候会达到目标？⑷调查能力：你已经具备了相应的条件了吗？⑸拓展选择范围：此外你还可以做什么？拓宽…第二步：冲击试探由于缺少一个钉子由于缺少一个钉子，浪费了一个蹄铁由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马由于缺少一匹马，浪费了一个骑手由于缺少一个骑手，失去了一个口信由于缺少一个口信，输掉了一场战斗由于一场战斗的失利，输掉了整个战争这都是由于缺少那个钉子——本•

富兰克林试探方法认同试探发展试探冲击试探第三步：确认需求你无法说服人们去干他们不愿干的事，有说服力就是找到了人们想要的东西，并帮助他们得到它。仔细确认有的你可能没听到有的你可能没听懂武汉市长江大桥四个步骤列出并确认需求“还有其他需求吗？”按优先次序排列需求细化第四步：移情说服“要推销那种咂摸的滋味，而不是牛排本身。”——埃尔莫•韦勒移情－站在别人的角度无条件关注别人的思想和感情“我也是”效应建立信任温和地引出信息—对对方感兴趣寻找共同点来克服反对意见不要随意插话FABECF-Feature特点A-Advantage优势B-Benefit利益E-Explanation解释C-Confirmation确认别人不关心你的主意是什么，他关心你的主意能干什么。第五步:处理异议柔道法：不花费自己的力气而战胜对方关键原则控制方向KP原则万一原则连续肯定原则感受、感觉、发现第六步：要求承诺不要求承诺就象把船划到有鱼的地方而不撒网。鱼知道你曾到过那里，但不记得为什么。四个步骤利益确认寻求承诺讨论后续措施向对方保证双赢说服三要素权力：与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。时间：对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。信息：与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。指出缺欠法引发竞争买衣服表达不满是否错过了降价时机？有点伤痕如果这样让对方投入在对方投入时间和精力之后，最后通牒蚕食策略西装领带请求帮助以弱挡强贷款“我们不懂”狡猾的日本人最后通牒的关键条件一定要在快结束时用软通牒：我完全理解您的处境。您的主张是正当的。但是我已经尽最大努力了。帮帮忙，好吗？不能改动：您应该得到你所要求的东西。我希望我能满足您的要求。但是，这是违反公司政策的或如果让您这样做，每个人都想这样做了。有限选择：28000-30000权力—囚犯与烟竞争的权力案例：绝妙的点子；找工作；汽车厂选址。合法性的权力芬特与特拉华州关闭冒险的权力冒险转移承诺的权力内部分歧如果你相信你有权力，你就能得到你想要的任何东西。专业知识的权力航海专家；医生；带上你的专家。了解“需要”的权力满足对方真实的、无法用语言表述的愿望。利用“投入”的权力你是先卖掉升值的股票还是贬值的股票？最后再谈难谈的事情——如价格奖赏或惩罚的权力没有人会认真地同你谈判，除非他们确信你能够而且会帮助他们，或者能够并且会伤害他们。不要消除选择权和减轻对方的压力。认同的权力海尔的服务；选择酒店。道义的权力抱怨一个人不如抱怨他不遵守道义先例的权力双安买鞋持久性的权力在餐馆吃鱼说服能力带来的权力与现实密切相关，极有价值，能满足他们的需要和愿望采取适当态度而获得的权力艾克（IKE）与银行的担心时间最后期限--死线与日本人谈判信息沉默的力量当你向你的家人犹豫地说：“晚上有朋友约我喝酒。”之后，（赶紧承认错误，但承认哪一个呢？）第四讲：专业演讲技巧克服紧张运用专业的演讲技巧把知识转化为演讲材料我害怕!!!救命啊!!我的感觉是这样….怎么又是我!克服紧张演讲训练的第一件事情就是克服紧张和心慌；临场紧张：深呼吸、找到着力点、大声问候、积极自我肯定、讲话前停顿；经常紧张：需要准备、背诵、录音、训练；持续紧张：系统脱敏（放松训练）、认知重建。开始演讲…开场白&结束语身体语言&仪表处理疑难情况克服紧张不宜涉及的问题必须重视开场白和结束语自我介绍解释需求演讲题目相关信息鼓励参与总结重点号召行动重申利益表示感谢开场白结束语激发听众兴趣的方法提出问题假如你正在….有没有人遇到过这样的问题….阐述现象调查显示….最近有一篇报道….讲故事身体语言§仪表目光接触个人仪表姿势移动

手势微笑处理提问处理难缠的人涉及公司机密处理疑难问题处理提问保持积极的态度充分准备提供足够的时间?我知道答案-4steps重复确认回答或征求总结和分析与提问者进行确认我不知道答案...现场人员其他信息其他人员我会跟踪这是商业秘密...提供其他方案肯定问题…可以会后单独谈…成人与儿童听众的区别儿童无动机一张白纸记忆力强分析弱成人有动机有以往的工作经验记忆力弱分析强成人学习特点：自我意识、更多经验、学习需求听众的要求印象深刻风趣激动人心内容充实有说服力知识明确目的选择§组织内容方法安排行政事宜演讲材料选择内容目标头脑风暴分类IdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdea内容组织优先顺序:

-必需知道的内容

-应该知道的内容

-可以知道的内容80%20%组织结构非技术什么-为什么-怎么时间顺序问题-解决方案-行动计划等…技术归纳法演绎法容易理解，便于记忆为什么要选择演讲方法?理解兴趣记忆相关准备…

视觉(1)

听觉(2)

感觉(3)

阅读材料(4)自己的准备材料(4)Slides...ThecurrentestimateforsalesgrowthforallsalesinChina,withtheexceptionofTaiwansaleswhicharedocumentedseparatelyonpage144ofthe1996CountryForecastPlan(datasection)andincludingallnon-agentsales,annualisedandexcluding(bystatisticalmethodknownas"CyclicalTrendCorrelation")anyseasonalfluctuations,isexpectedtoaverage9.882%intheyears1997to1999,then9.976%in2000and2001,risingto9.997%,briefly,in2002andfinallyreaching9.898%in2003and2004.Onthisgrowthrate,totalsaleswillalmostdoublein7yearsandmorethandoublein8years-ifanyofyouhavereadthisfar,pleaseraiseyourhand-doublingexactlyin7yearsand6.8months.ThisslideissoboringIbetyouhaven'treadit!Slides...Growthforecastedatapproximately(allowingforseasonalshifts)9.984%everyyear(except1998duetoachangeofcomponentssupplierwhenitis9.881%)Iftheserates*continueuninterrupted(otherthancyclical-averageremainsat10%everyyear)totalsales(allChinaexceptTaiwan)willincreaseby100%within7yearsand7.5months.*Note:AbovedatawascompiledbyCOPL/554(August1997)andisintheCountryBusinessPlanpages22-34(DataSection).

销售额每年增长10%

销售额8年内翻了一翻胶片

Slides...Salesdoublewithin8years销售额8年内翻了一翻胶片...销售额8年内翻了一翻!胶片!!!

图表的作用迅速传达信息直接专注重点更明确地显示其相互关系使信息的表达鲜明生动成功的图表都具备以下几项关键要素每张图表都传达一个明确的信息销售额正稳步上升图表与标题相辅相成清晰易读格式简单明了并且前后连贯1月2月3月4月5月6月7月8月少而精2002年销售额饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计(-$000)$1.25.712.3$19.2数据类图表数值?地图Gantt流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点?人员?时间?方式?CBA时间1月12月陈述信息文字内容图表类型例：培训工作者的双重角色企业培训师设计培训课程讲授培训课程配合培训管理的有关工作培训管理者培训资源的管理培训制度的管理培训运营的管理双重角色培训管理者企业培训师培训和发展从业者的角色培训资源的管理培训制度的管理培训运营的管理设计培训课程讲授培训课程配合培训管理的有关工作例3：培训课程包括内容方法材料行政安排培训课程内容设计包括需求学员目标脑力激荡选择与结构内容设计材料准备行政安排方法设计系统的培训设计方案（1）需求分析学员调研目标确立脑力激荡选择与组织内容设计材料准备行政安排方法设计系统的培训设计方案（2）听觉感觉视觉内容设计材料准备行政安排方法设计系统的培训设计方案（3）培训材料学员教材培训师教材内容设计材料准备行政安排方法设计系统的培训设计方案(4)授课用辅助教材培训地点与环境个人物品支持培训培训主办方的联系方式第五讲：积极沟通技巧积极行为勇于维护自己的权力但不侵犯他人的权利；以直接、真诚且合适的方式，表达自己的需求、愿望、意见、感受与信念。积极行为举例老板要你在月底以前完成一件工作，这件工作只有你最合适，可是你的时间已被其他事情占满了，积极的答复是：“经理，我了解你希望这件事在月底以前完成，可是就我目前的工作量来说，实在不可能完成它。”积极信念你有某些需要必须满足；别人也有一些需要待满足；你有应享的权利，别人也有；你有才华可供贡献，别人也一样；双赢。退缩行为不能挺身维护自己的权益，或所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时带着歉意，或显得心虚、压抑；无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念。退缩行为

举例“我实在没空，不过我想我可以加班把它赶完，嗯——没关系的。”依赖而非独立行为。侵略行为懂得维护自己的权利，但所用的方法以侵犯别人；忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念；以不得体的方式，表达自己的需求、欲望及看法。侵略行为举例“什么？我的工作已经够多了，这件事我没办法做。”退缩行为对事情的影响：你揽下了正常上班时间以外的工作，达到目的的总是别人而不是你；会降低工作质量，造成事情不切实际、解决方法不够果断、决议模棱两可，或是工作超过期限。退缩行为对个人的影响：直接影响——暂时避开了与老板之间的冲突，心底不禁松了口气；如果拒绝老板的要求，难免产生罪恶感；想到自己是个“所有事情都堆到头上来的可怜虫”，不觉自怨自艾；对自己被授予这么多工作，感到十分骄傲。退缩行为分析：让人暂时感到舒服（以自怜为乐），产生强化效应；拖延；四周的人助长你的消极性格。退缩行为对个人的影响：长远影响——埋下未来的苦果；经常逃避现实会使人愈来愈看轻自己，对自我的评价因而日渐降低；当你发现自己不能采取主动态度，也不能应付困难局面时，往往会对自己感到失望，不是感到愤怒与挫折，就是自认受到伤害，陷入难以自拔的自怜情绪之中；内在压力增加，神经官能症。退缩行为恶性循环：自我评价愈来愈低愤怒、伤心、自怜的感觉日增内在压力增加，包括紧张、焦虑出现精神官能症状，如头痛、背痛等更难表现积极行为退缩行为对他人的影响：最初大家会同情你别人因为占你便宜而感到内疚或不以为意他们被惹恼：为什么你不说真话？你为什么不早说？不知道你心里怎么想，他们不再尊敬你，对你的人格表示怀疑。他们尽可能不和你打交道退缩行为对组织的影响：遇到冲突时，往往不能彻底解决问题，使双方都满意。主管遇到困难必须抉择时，根本就避而不谈，或是推拖搁延，导致错失良机。即使能作出决定，也无法彻底执行。甚至把问题拖延到无法挽回的地步。很少采取主动，只会因循过去的模式。为什么会退缩？深怕因为积极而招致恶果；回避威胁；否定自己的权利；不能以理性面对自己；错把积极当侵略；不懂得运用积极的技巧；过分礼让；害怕给人添麻烦。侵略行为对事情的影响：主管打消原意，不让你增加负担，但是他的要求落空，结果并不理想；主管可能也会以侵略行为来回应：“那时你的问题！”并且仍旧把工作给你；导致工作质量低落，包括仓促的决定、重要问题被搁在一边、扼杀可能发挥创意的构想，或是问题尚未解决，反而制造出新问题等。侵略行为对个人的影响：直接影响——可使抑郁的情绪暂时得到发泄，因而减少内在压力；如果能使你达到目的，你会产生一种自己能左右别人的满足感，强化你的侵略行为；别人对你的赞美也会强化你的气势，如“你真把他给制住了！”侵略行为对个人的影响：长远影响——怪罪他人时时戒备弄得筋疲力尽对大群人感到愤恨或怀疑与全世界隔绝（或许有交不到朋友、工作前途受阻、血压升高等问题）或：罪恶感羞愧感过分的小心或委曲求全侵略行为对他人的影响：起初会钦佩你，但是，终究会感到愤怒、受伤或屈辱公开或私下报复消极被动惟命是从另谋高就侵略行为对组织的影响：有才干肯发掘问题的人，经过几次冲突以后，终会发现自己不合适这种不讲理的环境，遂决定辞去；留下的人则抱着多一事不如少一事，以及做多错多的心理，既不提出构想，也不说出疑虑；主管层勾心斗角，无视全体利益的本位主义作风。为什么会侵略？自认饱受威胁；相信反击才是上策；压抑的后遗症；反应过度；缺乏自信；不懂得运用积极的技巧。积极的益处皆大欢喜；充满自信；更信任别人；增强自制力；主动积极，勇于尝试；节省精力。Ⅱ

识别特征积极的言辞；退缩的言辞；侵略的言辞；非言辞行为。积极的言辞多用以“我”开头的句子。如：“我认为…”、“我的想法是…”、“我希望…”、“我想…”、“我觉得…”、“我宁愿…”；而不是“本单位”，宁愿说“我想改变这个程序”，而不说“改变这个程序可能比较好”。积极的言辞说话简洁扼要。例如“我想本星期开始做这件事”。区别事实与意见。使用“在我看…”、“我的意见是…”、“我的经验不太一样…”。用“这种方式我用起来很顺手”而不是“这种方式最合理”。积极的言辞把解释语与其他说话内容分开。凡是解释理由、原因、后果的时候，切记要加上“因为”、“所以”、“导致”等转折语。提供不带强制意味的建议。“你看用这个办法如何”、“如此这般是否行得通”、“你愿不愿意”积极的言辞提出对事不对人的建设性批评。如“柯灵，你的报告没有准时交来”。询问他人的想法、意见与期望。如“这个构想与你原来的计划是否相符”、“你对赵主任的看法如何”、“你看这件事会牵涉到哪些层面”。鼓励退缩的人发表意见。如“我们来想办法克服”、“这个难题该如何避免呢”、“我们如此这般如何”退缩的言辞说话拖泥带水，长篇大论，拐弯抹角，话尾迟疑，语义模糊。始终不说出本意，期望对方提出。如“我想也许你可以…嗯…或者…”。句中频频出现赘字或吞吞吐吐，有所掩饰，或者正在鼓足勇气，好道出难以启齿的话。如“哦”、“或许”、“你知道我的意思”、“只是”。退缩的言辞经常为自己找借口。“平常我是不会提起这种事的，只是…”、“我正好路过，所以过来看看…”。句中出现过多的抱歉以及许多征询对方意见的用语。“非常抱歉，我不是有意的…”、“对不起打扰了”、“希望你不介意，我是不是可以…”。经常使用自我约束的字眼。如“我应该”、“我必须”、“我理当作好”、“我势必”。退缩的言辞很少