软件工程原理与实践（硕士）课件 09 软件项目团队

高级软件工程

SoftwareEngineering软件项目团队打造一支高效的软件项目团队我们不是一个人在战斗！2问题小组成员如何协同合作？有效的团队模式有哪些？团队成员间如何有效沟通？如何进行团队建设？302-团队模式01-团队结构03-团队沟通404-团队建设示例5组织结构职能型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织6职能型组织7职能型组织结构的优点以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪费。同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。8职能型组织结构的缺点客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的领导权。9项目型组织10项目型组织结构的优点项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯一的领导者。组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。11项目型组织结构的缺点不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置，造成一定程度的资源浪费。公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺乏信息交流。1213弱矩阵型组织平衡矩阵型组织1415强矩阵型组织矩阵型组织结构的优点专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。16矩阵型组织结构的缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。项目成员有多头领导。17组织结构对项目的影响18大型项目组示例项目经理项目副经理系统工程师独立测试组软件工程组质量保证组配置管理子项目经理1子项目经理2子项目经理3子项目组1子项目组2子项目组3小型项目组示例项目（技术）管理者开发人员客户代表举例：1个高级工程师，负责计划与管理、系统分析与设计、技术评审1个支持人员，负责文档、质量记录、配置管理2~5个技术人员，负责实现1个客户代表20微软产品开发团队模型21微软产品开发团队举例WebMatrix开发团队程序经理2开发组长/架构师1开发人员7测试组长1测试人员13合计2422Windows2000开发团队内部IT50市场人员100文档人员100本地化人员110培训人员115程序经理450技术支持人员600技术传播人员1120开发人员900测试人员1800合计535402-团队模式01-团队结构03-团队沟通2304-团队建设项目类型问题解决型解决一个复杂、没有明确定义的问题。如CRM系统的缺陷校正；疾病控制创新型探索可能性和选择性。如新产品开发战术执行型执行一个良好定义的计划。如产品升级、袭击任务24团队模式（OrganizationPattern）业务团队首席程序员团队（手术队风格）臭鼬项目团队特征团队搜索救援团队特种武器和技术团队专业运动员团队戏剧团队（好来坞风格）大型团队25业务团队由一个技术领导带领其它团队成员都有相同的身份，不同领域的专业：数据库、制图、用户界面和不同的编程语言技术领导是一个技术专家，而不是职业管理者；由他最终决策困难的技术问题适合于小团体适合于不同类型的项目26首席程序员团队外科团队一个超级程序员被认为是外科医生或首席程序员，由他起草整个说明书，完成所有的设计，编写大多数的代码，最终负责几乎所有的项目决策其他队员扮演为首席程序员的支持角色后备程序员、管理员、工具员、语言律师适合于创新型项目有能力充当首席程序员的超级程序员很少27臭鼬项目团队一批有才华的、有创造性的产品开发者，将他们放在一个不受组织官僚限制的机构中，使他们能放手开发和创新黑箱管理方式，管理者不要求知道员工工作进展的细节，只是知道他们正在做它的激励效果是惊人的，但项目进展的可视性差适合于重要的探索型创新型项目28特征团队由来自开发、质量保证、文档管理、程序管理和销售部门的代表组成团队每个人员向各自的部门经理报告。团队能明确授权，负有责任适合于问题解决型和创新型项目对于战术执行型项目，特征团队产生的额外管理费用将被浪费29搜索救援团队团队熟悉软件和项目，有能力立即处理问题，有过硬的知识重点在于解决特定问题例如银行系统突然发生故障，希2小时内解决太基础，不能支持创新型太短期，不能支持战术执行30特种武器和技术团队每位成员被严格训练成某一方面的专家，如神枪手、爆破专家或高速驾驶员特殊DBMS特殊的编程环境特殊的开发实践，如用户界面原型特殊的项目阶段，如估算、性能优化持久的团队，习惯一起工作，并有明确定义的角色适合于战术执行团队，用他们熟知的特定的技术和实践来执行一个解决方案31专业运动员团队管理者挑选软件开发者如同教练挑选运动员一样认真，开发者是软件团队的明星管理者的角色是清理障碍，使开发者可以更有效地工作，是支持者开发者有高度细化的角色管理者经常是以前的明星队员管理者有权雇佣和开除表现差的队员，但若和团队中最大的球星有个性冲突，他可能被解雇适用于战术执行型项目，强调高度细化的个人角色32戏剧团队以强烈的方向性和项目角色协商为特点好来坞风格项目经理充当制片人的角色，负责获得资金、协调进度、确保每个人在适当的时间到达适当的地点技术经理充当导演的角色适合于创新项目，在强烈的中心愿景目标的范围内，提供一种方式来整合巨大的个人贡献适合于被很强的个性控制的软件团队，适合于多媒体项目33大型团队使沟通简化和形式化，细分团队建立一系列的业务团队，每个小团队指定一个联络人和其他团队沟通建立一系列的首席程序员团队，后备程序员负责与其他小组的沟通建立一系列特征团队，让每个特征团队的程序管理代表负责与其他小组的沟通有一个人最终负责产品的完整性，确保团队的所有成功的局部解决方案集成为成功的全局解决方案34交流你所在的项目组的团队结构如何？采用哪种团队模式？35团队结构业务团队首席程序员团队臭鼬项目团队特征团队搜索救援团队特种武器和技术团队专业运动员团队戏剧团队（好来坞风格）大型团队团队模式02-团队模式01-团队结构03-团队沟通3604-团队建设沟通的重要性有效的沟通能在各种各样的项目相关者之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的相关者联系起来。积极有效地倾听；通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位；开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通；寻求事实，以识别或确认信息；设定和管理期望；说服某人或组织采取一项行动；通过协商，达成各方都能接受的协议；解决冲突，防止破坏性影响；概述、重述和确定后续步骤。37项目经理的沟通职责上行沟通、下行沟通、平行沟通38项目经理用于沟通与合作的时间可达90%技术人员需要增强沟通技能IT技术人员需要沟通技能需参加大量的口头沟通活动，有时辅以书面记录仔细倾听同伴的谈话，对问题做出恰当的反映有时不得不参加某些形式的非正式的公开演讲沟通能力是职位提升的关键因素之一IT技术人员缺少沟通技能和非专业人员的沟通很难，IT技术的不断发展，产生了大量的技术行话。注重技术技能，缺少沟通的软技能的教育和培训。39沟通的分类内部（在项目内）和外部（客户、其他项目、媒体、公众）；正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨论）；垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）；书面、口头、非语言（音调变化、身体语言）。40沟通方法交互式沟通会议、电话、即时通信、视频会议等推式沟通信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等拉式沟通企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等41如何有效地沟通在沟通时保持真诚的态度尽可能地增加信息的透明度有效地利用非正式沟通沟通制度化保证双向沟通重视面对面的沟通42有效的非正式口头沟通非正式谈话能更好地发展信任关系，更能彼此了解，更能了解项目信息短时的面对面会议通常更有效人更愿意从非正式的形式和双向的会谈交流，不愿通过看成堆的文件和报告研究表明，不足10%的沟通通过文字，一个人的音调和身体语言较多地表达他们的真实感受43案例：无处不在的白板44沟通和协调方法和工具个人间讨论里程碑文档（需求说明、设计文档、代码、测试文档等）报告（错误追踪报告、项目状态报告）需求、设计、代码、状态评审配置管理电子邮件小组会议项目公告栏、论坛项目演示项目控制工具45如何化解与处理冲突？面对/解决问题。把冲突当作需要解决的问题来处理。合作。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。缓解/包容。强调一致而非差异。强迫。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出。

46Scrum敏捷开发中的团队沟通每个冲刺开始时，计划会议结束时，评审会议和回顾会议每日立会Sprint任务板/Kanban基于工具链的协同SyncuserworkspacetorepoWritecodeBuild&PresubmitCodereviewCommit47交流你所在的项目组是如何进行有效沟通的？4802-团队模式01-团队结构03-团队沟通4904-团队建设小的团队规模有效的沟通胜任的团队成员相互信任结果驱动的结构高层次的享受团队的承诺共同的目标高绩效团队50自主意识相互依赖认同感授权意识团队建设方法制定团队目标遵循SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性培育团队精神为实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力做好团队激励用激励代替命令，调动团队成员的积极性打造学习型团队在工作中学习，在学习中创新，在创新中发展合理的团队绩效考核公开性原则、客观公正原则、及时反馈原则51团队建设的五个阶段形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。震荡阶段。团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度。规范阶段。团队成员开始协同工作，并按团队的需要