《管理学基础》课件全套 广师版 第1-6章 管理基础知识-管理创新

第一章

管理基础知识CONTENTS目录O1管理概述O2管理者与管理技能O3组织环境O4管理理论的形成与发展课程要求(1)掌握管理的概念、性质与基本职能;了解管理者的层次与类型，了解管理者应具备的素质;掌握管理者在实际工作中需运用的技能。(2)了解组织环境的概念、类型与特点;掌握组织环境的内容及其分析方法。(3)理解管理理论的形成与发展;了解现代管理理论发展的最新趋势。管

理

概

述第一节管理的概念及内涵管理的概念“负责某项工作使顺利进行”。管理是一定环境下的组织中的管理者，通过计划、组织、领导和控制等职能协调他人的活动，带领人们有效实现组织目标的艺术过程。无论是政府机构、军事组织，还是企业、医院、学校乃至家庭，管理活动都如影随形，成为维持秩序和推动进步的重要力量。基本职能涵盖了计划、组织、领导和控制，这些环节相互衔接，共同构成了管理的核心流程。本质在于协调各方资源，确保“做正确的事”与“正确地做事”两者兼得。核心任务在于整合，将组织内的人力、物力、财力、市场、技术、信息和组织形象等多元资源进行有效融合，以达到资源高效利用的目的。在特定的环境下进行，要求管理者具备敏锐的市场洞察力和应变能力，以便根据实际情况做出最佳选择。02030405管理的概念及内涵01终极目标在于推动组织目标的实现，这是管理工作的根本出发点和落脚点。管理的内涵21管理的科学性和艺术性管理是一门科学，是人类探索、发现、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上建立系统化的理论体系，可在实践中应用管理原理和原则，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。管理是一门艺术。必须在管理实践中运用管理艺术，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，灵活地把管理知识与具体的管理活动结合起来，以获得满意的管理效果。要求管理者既要注重管理理论的学习，又要重视在管理实践中灵活地运用管理理论。管理的自然属性和社会属性自然属性指处理人与自然的关系、合理组织生产力的属性，表现为管理的一般职能。社会属性指处理人与人之间的关系、维护社会生产关系的属性，表现为管理的特殊职能。自然属性和社会属性是管理的二重性，相互联系又相互制约，均属于管理的根本属性。根本属性特殊属性管理的性质主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的可支配资源树立组织目标，然后制定各种实现目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的筹划。计划职能两层含义：一是进行组织结构设计、构建和调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程。组织职能指各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属，为实现组织目标而努力。领导职能检查组织活动是否按既定的计划、标准和方法进行，及时发现偏差、分析原因并进行纠正。计划是控制的标准和前提，控制的目的是实现计划。控制职能管理的职能管理者与管理技能第二节中层管理者处于承上启下层面，贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。例如，部门经理、项目经理、区域经理等。高层管理者处于组织的最高层，主要职责是制定组织的总目标、总战略。例如，首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）等。基层管理者处于一线管理者地位，给下属的基层操作者分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。例如，主管、领班、小组长等。010203管理者的层次管理者的层次与类型管理者的层次与类型制定和实施组织的整体战略，具备敏锐的市场洞察力和出色的战略规划能力。战略管理者负责组织的日常运营和流程管理，需要关注细节且具备优秀的组织和协调能力。运营管理者招聘、培训、评估和激励员工，具备丰富的人力资源管理知识和良好的人际交往能力。人力资源管理者领导和管理特定项目，具备项目规划、资源分配和风险管理等能力。项目管理者管理组织的财务资源，包括预算编制、成本控制和财务风险管理等，需要具备扎实的财务知识和分析能力。财务管理者管理者应具备的素质管理者素质类型管理者素质内容品德素质正确的世界观、人生观和价值观；强

烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主作风；实事求是、勇于创新的精神知识素质市场经济的基本运行规律和基本理论；组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；思想工作、心理学、组织行为学、社会学等方面的知识能力素质较强的分析、判断、概括能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力以及知人善任的能力身心素质强健的体魄和充沛的精力；健康的心理素质管理者的角色与技能代表人：承担礼仪性职责，如出席宴会、宴请重要客户等。领导者：对组织成败负有重大责任，在团队中发挥领导作用。联络者：在组织内外均扮演着沟通桥梁的角色。人际角色监管者：密切关注组织内外环境变化。传播者：将关键信息传递给下属，确保下属掌握完成任务所需的关键信息；也可能选择性地隐瞒某些信息。发言人：将信息传达给组织内外的人员。信息角色企业家：对新机遇进行投资。混乱驾驭者：擅长处理冲突和问题。资源分配者：决定资源在不同项目间的分配。谈判者：在谈判中投入大量时间和精力，涉及员工、供货商、客户等多个方面。决策角色管理者的角色与技能管理者的技能类型含义描述特征表现

技术技能使用某一专业领域内的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度；等等

人际技能

与处理人事关系有关的技能或与组织内外的人打交道的能力观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力；人际交往、融洽相处、与人沟通的能力；了解并满足下属需要、进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力；等等

概念技能

对事物的洞察、分析、判断、抽象概括的能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题进行处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力；等等。其核心是观察力和思维力组

织

环

境第三节指组织外部的各种自然条件和社会条件等因素的总和。一般环境：宏观环境，是各类组织共同面临的整个社会的一些环境因素。具体环境：微观环境，是由组织实体、团队以及与组织互动并有业务往来的各种人员构成的，是组织进行日常活动时直接面对的。外部环境指组织内部的各种影响因素和资源的总和，包括人力、财力、物力、技术、信息等。内部环境组织环境的概念也称管理环境，指存在于社会组织内部与外部的，影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。组织环境概述组织环境的类型组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断重新组合，不断形成新的组织环境。动态性组织环境是一个系统，表现为组织环境的整体性。内部环境和外部环境构成不同层次的子系统，并遵循它之外的更大系统的运动规律。系统性组织环境是客观存在的，有着自己的运行规律和发展趋势，而且它的存在客观制约着组织的活动。客观性组织环境概述组织环境的特点纵向分析横向分析包括组织的结构、文化、资源条件、价值链、核心能力以及成长阶段分析等。分为纵向分析和横向分析两种。组织环境分析（内部）分析组织各方面职能的历史演化。根据结果，在历史分析的基础上对组织各方面的发展趋势做出预测。将组织的情况与行业平均水平作比较，发现自身相对于行业平均水平的优势和劣势。组织环境分析（外部）一般环境分析的PEST分析法组织环境分析（外部）常用方法是迈克尔·波特提出的行业竞争分析方法，即五力模型分析法。一个行业存在五种基本竞争力量，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。具体环境分析的五力模型分析法组织环境分析（内外部综合)SWOT分析法是综合分析内外部环境的重要方法，维度包括优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats），把这四个维度综合起来考虑，即可以构成SWOT分析矩阵。内外部环境综合分析的SWOT分析法管理理论的形成与发展第四节西方近代管理思想的形成古代社会中世纪文艺复兴时期文艺复兴时期指导思想标准化和规范化、劳动分工与专业化、培训与激励、管理与操作分离、科学决策与持续改进五个方面。科学管理理论

（泰勒）古典管理理论主要内容作业管理与劳动方法标准化、科学地选择和培训工人、差别计件工资制度、将计划职能与执行职能分开、实行职能工长制、实行例外原则六个点。总结提出管理是可通过教授来传递的知识与科学方法。管理活动不再单纯依赖于经验,而应遵循明确的科学原则和方法。强调企业管理活动的核心目的在于提升工作效率。强调企业需明确划分专业化的管理职责,优化组织结构。为员工提供专业培训,企业能有效提升生产效能。提出了14项管理原则，包括劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结。组织管理理论（法约尔）古典管理理论提出了管理的五大职能，包括计划、组织、指挥、协调和控制。为企业管理提供了全面的框架和指导原则，强调了管理活动的系统性、科学性和艺术性，至今仍对企业管理实践产生深远的影响。提出的“理想的行政组织结构”可分为三层。最高领导层相当于组织的高级管理阶层，行政官员相当于中级管理阶层，一般工作人员相当于基层管理阶层。强调企业无论采用何种组织结构，都应具有这三层基本的原始框架。理想的行政组织体系理论（韦伯）古典管理理论指出“理想的”并非指最合乎需要的，而是指组织“纯粹的”形态。强调了组织中人与人之间的关系应以理性准则为指导,完全不受个人情感的影响。认为在理想的行政组织体系中,要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业,并作为公务分配给组织中的各个成员。各种职位是按照职权的等级原则组织起来的,每一职位都有明文规定的权利和义务，形成一个指挥体系、责任体系和等级体系。行为科学理论霍桑实验与人际关系理论（梅奥）强调了人际关系在管理中的重要性，揭示了人在工作环境中的复杂性和社会性。将人际关系看作一个动态的场。人际关系对员工的工作态度和行为具有重要影响。发现工人的士气对生产效率有着显著的影响。提出了“社会人”的概念。霍桑实验主要内容包括照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验四个方面。人际关系理论行为科学理论需求层次理论（马斯洛）生理需求社交需求安全需求自我实现需求尊重需求行为科学理论双因素理论（赫茨伯格）激励因素能够激发员工的工作热情、提升其积极性，并从根本上产生激励效果的因素。例如，工作满足感与挑战性、获得的认同与赏识（例如晋升机会和个人成长）以及强烈的责任感等。保健因素不能直接点燃员工的工作激情,但对于保持员工的工作热情,稳定现有工作状态以及预防不满情绪至关重要。例如，管理政策、监管系统、工作环境、人际关系、薪资水平、福利待遇、职位地位以及工作安全等。行为科学理论X-Y理论（麦格雷戈）

X理论大多数人本质上倾向于享乐而排斥劳动，只要有机会，他们就会逃避工作；普遍缺乏进取心，回避责任，更愿意被领导；坚决反对变革，并将安全感视为至高无上。该理论认为，为了促使人们投入工作，必须采取严格的管理措施、施加威胁并持续施压。

Y理论人们并非天生厌恶工作，对他们而言，工作就像休闲娱乐一样自然；控制和威胁并非促使人们为组织目标努力的唯一手段，人们有能力进行自我指导和自我管理以追求自己的目标。该理论认为，对目标的贡献与所获得的成果直接相关，满足自尊和自我实现的需求是激励人们为组织目标努力的最关键因素。1巴纳德首创，《经理人员的职能》。主要观点：（1）组织是一个人与人的合作系统，是协作系统的一种形式，由物质系统、人员系统、社会系统和组织系统四个子系统构成。（2）权力接受理论，即组织成员是否会接受命令，这是基于他们是否认为这个命令是其组织权威发出的，以及他们是否认为执行这个命令有助于组织目标的实现。（3）诱因和贡献平衡论，即组织提供的诱因与成员对组织的贡献之间必须保持平衡。（4）信息交流原则，组织中的信息交流是保持组织稳定和发展的重要因素。社会系统学派现代管理理论2（1）西蒙提出，核心观点强调决策在管理活动中的至关重要性，决策被视为管理活动的中心环节。（2）将决策过程分为四个阶段：搜集情况；制定计划，确立目标和方向；选定具体计划，细化行动步骤；评价计划，确保其实施的可行性。（3）采用“令人满意”的原则来代替传统的“最优化”追求。（4）将组织决策明确划分为程序化决策和非程序化决策两大类。决策理论学派现代管理理论3代表性学者有理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特以及詹斯·罗森茨韦格。这三位学者合著的《系统理论与管理》被誉为系统理论学派的经典之作。核心观点：（1）组织由五个分系统构成：目标与价值、技术、社会心理、组织结构和管理。（2）企业的发展和壮大受到人为因素、物资、机器及其他资源和要素的共同影响。（3）企业被视为一个投入—产出系统。投入包括物资、劳动力和各类信息，而产出则是多样化的产品。系统理论学派现代管理理论现代管理理论4代表人物有彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、艾尔弗雷德·斯隆等。核心思想：管理研究应基于知识与责任，着重于实践应用；管理者的首要职责是深刻理解和把握本组织的特定目标和使命。经验主义学派20世纪60年代末、70年代初在西方兴起，代表人物有弗雷德·卢桑斯、弗雷德·菲德勒和琼·伍德沃德等。该学派认为，在企业管理实践中，不存在一成不变或普遍适用的“最佳”管理理念和策略。权变理论学派56杰出代表包括埃尔伍德·斯潘赛·伯法、希尔等。该学派将数学引入管理领域，运用科学的计量方法来研究和解决管理问题，使管理问题的研究由定性分析发展为定量分析。在解决组织问题时遵循一套完整的七步流程：（1）通过细致的观察和分析识别问题；（2）明确界定问题所在；（3）构建数学模型以深入理解问题的本质；（4）推导出有效的解决方案；（5）对模型和解决方案进行严格的验证；（6）建立一套控制机制以确保解决方案的实施效果；（7）将经过验证的解决方案付诸实践。管理科学学派现代管理理论中国传统管理思想及其相关文化背景我国传统管理思想体系：治国、治生、治身。我国传统管理哲学蕴含着“刚柔并济”的辩证智慧：“凡事预则立，不预则废”；“赏功罚过，赏贵信，罚贵必”；“威不两错，政不二门”；“民为贵，社稷次之，君为轻”；“天人合一”“知行合一”。管理理论的新发展20世纪90年代，彼得·圣吉《第五项修炼》是里程碑之作。该理论指出，未来真正杰出的企业将转型为能够激发成员全身心投入并持续培养其学习能力的组织。成员需掌握五大核心技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。学习型组织理论由迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出。企业必须勇于舍弃传统的运营方式和工作模式，以工作流程为中心，重新设计企业的经营策略、管理方法和运营手段。企业再造理论伊戈尔·安索夫《从战略计划到战略管理》，初步构建现代战略管理理论体系的框架。乔治·斯坦纳等人对该理论进行了进一步的深化。迈克尔·波特《竞争战略》将战略管理理论推至新的高度。核心在于探讨企业组织与其所处环境之间的互动，特别是如何适应充满变数和风险的外部环境。战略管理理论1.请同学回顾本章学习的内容。2.请同学完成课后练习。本章小结与课后练习第二章

计划CONTENTS目录O1决策O2计划O3目标管理决

策第一节决策的内涵课程要求（1）了解决策的含义、原则与依据；理解决策的类型、特点及其在管理中的应用；理解决策的过程；理解决策的影响因素；了解决策的方法。（2）理解计划的含义与内容；理解计划与决策的区别和联系；理解计划的作用和特点；了解计划的类型；掌握计划的工作过程；理解计划编制的过程和方法；了解网络计划技术；掌握滚动计划法和甘特图法。（3）了解目标管理的含义；掌握目标管理的过程；了解目标管理的优缺点。决策的内涵决策的满意原则目标是选择一个“令人满意”的解决方案，而不是盲目追求所谓的“最优”解决方案。02决策的依据信息是决策的基础和依据，信息的数量和质量直接影响决策水平。03决策的含义是人们为实现一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的活动过程。01决策的类型与特点根据决策的重要程度，可以将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。决策的类型与特点根据决策的重复程度，可以将决策分为程序性决策和非程序性决策。决策的类型与特点根据决策的确定程度，将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策的类型与特点根据决策者的数量不同，可以将决策分为群体决策和个人决策。决策的类型与特点根据决策时间顺序，可以将决策分为初始决策和追踪决策。决策的过程开发备选方案在制定切实可行的方案时，筛选出至少两种方案。识别并确认问题洞察哪些环节出现问题，判断哪些环节需要迅速介入。确定决策目标及其标准在市场调研和深入研究的基础上所预测达到的期望成果。执行决策方案跟踪、检查和评估来识别存在的问题，及时纠正以确保顺利执行决策。分析和选择方案分析实用性和效果，对比优势和劣势，选择一个方案作为决策参考。执行决策方案充分考虑现有的资源和限制条件，制定保障措施和建立工作报告机制。决策的影响因素政治法律与社会文化环境。经济环境。市场环境。科技环境。1.环境因素在倾向于保守、怀旧的组织环境：依据既定的标准来审视当前的决策，忧虑未来变革中的潜在损失。在倡导创新和探索的组织环境：习惯以发展的眼光审视决策的合理性，对变革持开放态度，支持变革且积极参与其中。3.组织文化因素对风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型三类。管理者的个人能力：对问题有更深入的了解，在获取信息方面的能力出色，具备更强的沟通技巧，具备更强的组织能力。2.管理者因素美国学者威廉·R.金与戴维·I.克里兰将决策过程分为两类：时间敏感型决策：须迅速做出的决策，对时间有高要求。知识敏感型决策：对决策质量有高标准。4.时间因素1头脑风暴法亚历克斯·奥斯本在1939年首次提出，在1953年正式公布。关键步骤：组织团队、设定规则、生成想法、分类和整理、评估和筛选。优点：在自由愉快、畅所欲言的气氛中通过信息交流引起思维共振。缺点：效率低。决策的方法定性决策方法2名义群体法关键步骤：（1）每个成员独立地写下自己对问题的看法。（2）经过独立思考后，将自己的想法提交给群体。成员一个接一个地向大家说明自己的想法，记录下来。（3）群体把每个想法理清楚并做出评价。（4）成员独立地把各种想法按可行性排出次序，最后决策是综合排序最高的想法。优点：既能鼓励成员独立思考并发表意见，又能让群体成员正式开会讨论，收集到丰富的想法和建议。缺点：无法充分利用群体成员之间的交流和碰撞来产生新的想法。决策的方法定性决策方法3德尔菲法关键步骤：（1）确定调查目的，拟定调查提纲，向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其他要求等说明。（2）选择熟悉所咨询问题的专家。（3）发出调查表，征询意见。（4）对意见进行归纳，统计分析后再寄给有关专家，每个专家收到一份问卷结果的复制件。各位专家根据所收到的材料，以匿名方式独立对问题做出预测。优点：有效地收集来自不同角度和专业领域的意见；有助于消除个人偏见。缺点：过程复杂，耗时长；缺乏沟通，受专家自身知识局限而存在主观影响。决策的方法盈亏平衡分析法是最常被采用的确定型决策方法，它是基于产量、成本和利润之间内在联系的数学分析方法，旨在精确预测利润并有效控制成本。定量决策方法确定型决策的方法风险型决策方法以决策树分析法为主。它把决策问题按逻辑关系画成树形图，并按树梢至树根的顺序逐步计算出各结点的期望值，然后再按期望值准则做出决策。决策树包括决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点。例题：I公司准备生产某种新产品,有两个方案。方案A是引进一条生产线,需投资500万元,建成后如果销路好,每年可获利150万元,如果销路差,每年要亏损30万元。方案B是对原有设备进行技术改造,需投资300万元,如果销路好,每年可获利60万元,如果销路差,每年可获利30万元。两个方案的使用期限均为10年,根据市场预测,产品销路好的概率为0.6,销路差的概率为0.4。管理者应如何进行决策?

定量决策方法风险型决策的方法决策的方法不确定型决策方法常用的有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。例题：I企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表2-6。企业应选择哪种方案？（解答过程看教材）定量决策方法不确定型计

划第二节计划的含义和内容计划指管理人员为组织确定、选择适当的目标和行动的过程，是决策的组织落实过程。在组织管理中，计划工作承上启下。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动提供实施保证；另一方面，计划是组织、领导和控制管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员的行动依据。计划的含义01“5W1H”：“做什么”（what），“为什么做”（why），“谁来做”（who），“在哪里做”（where），“何时做”（when），“怎么做”（how）。计划的内容02计划决策计划是在决策的基础上构建的，而决策则可以被看作计划过程的自然发展。决策为计划中的任务分配提供了根本性的指导，而计划则为决策所确定的目标提供了必要的组织架构和实施保障。制定计划的过程本质上就是将决策内容具体化和落地实施的过程，它也是对原始决策进行更为细致的审核和调整的重要阶段。计划与决策的区别与联系计划为组织指引方向计划有助于减少组织中的不确定性计划有助于资源的合理分配计划为管理者设定了控制标准计划的作用计划的特点目的性首位性普遍性效率性每一个计划及其派生计划都旨在促成各类组织的一定时期目标和总目标的实现。计划工作相对于其他管理职能处于首位：计划工作先于其他管理职能；计划工作影响和贯穿组织工作人员配备、指导、领导及控制工作。计划工作是一个组织中各级主管人员的共同职能。从众多方案中选择最优的资源配置方案，以实现合理利用资源和提高效率的目标。计划类型按计划形态划分01计划从抽象的目标到具体的行动方案构成了一个层次体系:宗旨、目标、战略、政策、策略、程序、规则、预算。按计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短不同划分02长期计划一般为5年以上。中期计划一般为1—5年。短期计划一般为1年内。按时间期限划分03战略计划由高层管理者制定。战术计划由具体部门制定。作业计划由基层管理者制定。按计划明确程度划分04指导性计划一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等。具体性计划适用于总计划下的专业计划或项目计划。按计划职能划分05从职能的角度，可以将计划分为生产计划、财务计划、营销计划、人力资源计划、市场开拓计划等。1研究过去事件、分析现有条件并估计未来的可能趋势，诊断计划的假设、存在的问题。情况分析2产生未来要实现的可供选择的目标以及为达到这些目标所制定的可供选择的计划。目标和计划的选择3对每一个可选目标和计划的优势、劣势和潜在的效果进行排序评估。目标和计划的评估4评估过程对优先次序进行识别，并在各种目标和计划之间进行权衡，由决策者做最后的选择。目标和计划的甄选5合理安排时间，按照计划完成各项任务；密切关注工作的进展情况，及时调整计划。实施6对实际完成情况进行监督，在计划没有被很好地执行或情况发生变化的时候采取更正行动。监督和控制计划的工作过程计划编制通常包括八个步骤计划编制的方法步骤：分解任务绘制网络图表识别关键路线优化网络计划网络计划技术1计划编制的方法例题：某项研制新产品工程的各个工序所需时间以及它们之间的相互关系如表2-8所示。要求编制该工程的网络计划图。（具体步骤请看教材）计划编制的方法基于近细远粗的原则制定一段时期的计划，通过计划执行的实际情况以及组织内外部环境的变化来不断调整和更新未来的计划，并逐期向后移动，将短期和中期计划结合的一种计划方法。滚动计划法2计划编制的方法优点（1）更贴近实际。滚动计划缩短了计划周期，提高了对未来的预测准确度，使其与实际状况更加贴合。（2）实现长、中、短期计划的有效衔接，确保在环境变化时能够及时调整，保持各阶段计划的一致性。（3）提升计划的弹性，增强了组织的适应能力。滚动计划法的主要缺点在于初始阶段编制工作量较大，需要同时制定多个阶段的计划。计划编制的方法例题：B公司在2021年精心规划了2022年至2026年的五年发展战略。该公司采用滚动计划法来持续优化和调整其长期规划。具体来说,每当一年结束,如2022年底,企业会根据该年度的实际执行情况和外部环境的变化,对原有的五年计划进行细致的复盘与适时的调整。随后,基于这些调整和新的市场环境,企业会重新制定接下来五年的规划,例如,在2023年底制定出2023年至2027年的新计划。（步骤请看教材）计划编制的方法甘特图法3主要以条形图的形式展现，纵轴代表项目的不同阶段，横轴显示时间刻度，条形图表示项目计划完成的进度与实际完成的进度。目

标

管

理第三节考评和反馈组织实施目标分解目标管理的含义目标管理是由组织的管理者和员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的含义与过程目标管理的过程建立目标体系目标管理的优缺点形成激励有效管理明确任务自我管理有效控制目标管理的优点强调短期目标目标难以确定目标不能适应环境的变化管理难度加大目标管理的缺点本章小结与课后练习1.请同学回顾本章学习的内容。2.请同学完成课后练习。

第三章

组织CONTENTS目录O1组织概述O2组织结构设计O3组织结构的基本类型O4人员配备O5O6组织变革组织文化组

织

概

述第一节组织的定义从静态方面看，组织指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，组织指管理的组织职能，即从组织结构建立到组织运行、组织变革，以及组织目标实现的全过程。互益组织，工商组织，服务组织，公益组织。正式组织，非正式组织。营利性组织，非营利性组织。经济组织，政治组织，文化组织，群众组织。按组织目标分类按组织的形成方式分类按成员利益受惠程度分类按组织的性质分类组织的类型1组织框架规划2制定组织规章3职权配置4人员配备与管理5组织变革6组织文化建设组织职能组

织

结

构

设

计第二节组织结构指组织内部各级各类职务的权责范围、联系方式和分工协作的整体框架，是组织能够保持有效运行、完成经营管理任务的体制基础。组织结构的概述123职务设计与分析是组织结构设计的最基础工作，是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任和应具备的素质要求。结构的形成根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。部门划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织结构设计的内容组织结构设计的原则集权与分权相结合原则因事设职与因人设职相结合原则专业化分工与协作原则有效管理幅度原则责权利对等原则目标一致性原则职能部门化组织横向结构设计依据所履行的职能来组合工作和划分部门。优势：明确业务活动的重心，确保高层管理者的权威性；满足活动的专业化需求，能最大限度地挖掘员工潜能，简化培训流程，强化管理控制，避免工作冗余。局限性：资源如人力、财力和物力等过于集中，不利于远程市场的开发和根据目标客户特定需求的有效分工。组织横向结构设计产品或服务部门化依据产品或服务来组合工作和划分部门。优势：使各部门聚焦于特定产品或服务的经营；有利于在不同的产品或服务项目间构建协作关系，便于比较各部门对企业的具体贡献；为决策层提供更为精准的产品或服务指导、调整依据。局限性：对具备多元化能力的专业人才需求增加；可能出现本位主义倾向；重复性工作可能会导致管理成本上升。组织横向结构设计流程部门化又称过程部门化，根据业务或工作流程来组织业务活动。优势：最大化地发挥组织集中技术的优势，简化协调与管理过程，并能迅速响应市场需求的快速变化，实现显著的集合效应。局限性：难以实现部门间的紧密合作，可能导致部门间利益冲突；权力和责任的过度集中不利于培养具备多方面技能的管理人才。组织横向结构设计顾客部门化依据共同的顾客来组合工作和计划部门。优势：灵活性和针对性；精准对接目标客户群体的多样化需求；便于企业直接收集客户的真实反馈。局限性：客户需求的多样性可能会导致部门间出现目标不一致的情况，引发内部冲突；当客户需求发生变化时，企业可能面临难以准确识别并区分这些变化的困境，可能会导致产品或服务定位出现偏差，降低客户满意度。组织横向结构设计地域部门化按照地理区域进行工作的组合和部门划分。优势：将决策权和责任下放到地方层级，激发地方组织更积极投身于决策与经营活动；地方管理者能够根据实际情况灵活应对，满足当地市场的特定需求；就地招聘职能部门人员可缓解当地的就业压力，为企业利用当地资源、拓展市场提供便利，降低外派人员的成本以及不确定性带来的潜在风险。局限性：企业需要找到合适的人选担任不同区域的负责人，而这样的人才相对稀缺，且难以进行全面有效的控制；各地区可能存在的职能机构重叠会导致管理成本的上升。组织纵向结构设计管理幅度：又称控制幅度，指组织的一名管理者直接管理下属人员的数量。管理层次：又称组织层次，指组织内部在职权等级链上所设置的由最高层到最低层的级数。管理幅度与管理层次的关系:管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。管理幅度与管理层次01扁平结构：管理层次少而管理幅度大。高耸结构：管理层次多而管理幅度小。扁平结构与高耸结构02指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管人员的那部分权力。指某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性权力，即指导权。参谋职权指某个职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。直线职权职权的概念职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。组织职权结构设计职权形式职能职权组织职权结构设计指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成上级所委托的任务。原则：因事设人、视能授权，明确责任，不可越级授权，授权要适度。过程：将任务委派给下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属、使下属承担起对所接受的任务；要使下属认可或同意由上级所授予的任务或职权，并作出完成任务的承诺。授权集权与分权是指组织中决策权限的集中与分散程度，它反映了组织的纵向职权关系。衡量集权与分权程度的四项标准：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、对决策控制的程度。集权与分权职权运行方式组

织

结

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的

基

本

类

型第三节是最简单的组织结构形式。从管理最高层到最低层实行直线垂直领导。要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能。优点：沟通迅速，指挥统一，责任明确。缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂工作。适用范围：主要适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。直线制组织结构指在高层管理者之下按职能来划分部门，各个部门各司其职，在自己的职权范围内向下级下达指令，实行分工协作的一种组织结构形式。优点：分工较细，有利于专业管理职能的充分发挥。缺点：部门之间的协调性差，不利于统一指挥。适用范围：比较适用于中小型企业，大型企业一般不采用。职能制组织结构将直线制与职能制结合起来；以直线制为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门作为该主管人员的参谋，实行主管人员统一指挥与职能部门参谋、指导相结合；是现实中运用得最为广泛的一种组织形态。优点：既保证了企业的统一指挥，又有利于强化专业化管理，提高了管理效率。缺点：职能部门之间横向联系较差，矛盾较多，上层主管人员的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。适用范围：较为普遍，我国大部分机关、学校、医院、企业等采用直线职能制的结构。直线职能制组织结构是分权制的组织结构形式；指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策、事业部独立经营的一种体制。优点：有利于发挥事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足，即指挥不灵、机构重叠，管理成本较高。适用范围：适用于规模较大的组织。事业部制组织结构将按职能划分的部门和按产品、服务或工程项目划分的项目小组结合起来而形成的一种二维组织结构形式；在原有的按直线指挥与职能组成的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统。优点：纵横结合，有利于配合，人员组织富有弹性。缺点：稳定性较差，实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。适用范围：适用于突击性、临时性工作。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如设计开发、科学研究、基础建设等组织。矩阵制组织结构是一种目前流行的新的组织结构形式。指一个较小的核心组织，通过合作关系，依托其他组织进行生产、销售或其他关键业务的经营活动而形成的一种组织结构。特点：以项目为中心，以合同为基础，将企业内部各项工作以及关键业务外包给其他组织，从而有效发挥核心业务专长。缺点：不利于控制、技术保密；较高的不确定性；员工忠诚度可能较低。适用范围：适合于需要低廉劳动力的组织，比如玩具厂、服装厂等。网络型组织结构人

员

配

备第四节人员配备的内涵一是制定招聘计划，为后续工作奠定坚实基础。二是需要确定可靠的人才来源，以便从中筛选合适的候选人。三是根据职位的具体要求，仔细评估并挑选出最合适的候选人。四是选定人选后，如有需要则为他们提供岗前培训，确保他们能够快速融入组织并满足工作需求。五是将这些人员合理地安排到相应的职位上，确保人岗高度匹配。要求根据组织的目标和使命，精准选拔、高效利用、科学评估和全面培训人员；做到人岗匹配，让合适的人做适合的事，体现因材器使原则。概念基本内容人员选聘外部招聘01优势：为组织注入了独特的外部竞争力；有助于缓解内部竞争者之间的紧张氛围；带来了创新的管理技巧和丰富经验，不受现有规程的制约，能够以更自由的姿态工作，为组织带来更多的创新机会。局限性：新员工往往对公司的内部运营和人事背景缺乏深入了解，需要经历适应期才能有效履行职责；公司难以对应聘者进行全面深入的了解；频繁从外部招聘降低员工的积极性；外部有潜力和才华的候选人会因为担心未来晋升机会有限而不愿申请相关职位。人员选聘内部晋升优势：有效地激发员工的积极性；新晋升的员工对组织的运营方式有深入的了解，能够快速适应新的工作岗位；能够迅速进入角色。局限性：会促进组织内部的同质化倾向，降低多样性和创新性；多个候选人竞争同一职位时，内部晋升可能会引发团队成员之间的紧张关系；可能对新晋升员工的工作产生负面影响，甚至破坏团队的凝聚力和协作精神。02人员选聘采用何种选聘方式需考虑的因素一是职位性质对于组织发展的重要性。涉及核心技术或关键管理职位时，宜从外部招聘，而大多数普通职位应考虑内部晋升。二是组织经营状态。规模较小、新成立或快速发展的公司，招聘外部技术人才和经验丰富的管理人员是必要的；规模较大且成熟的公司，由于拥有大量有经验和有才能的候选人，更倾向于依靠内部资源。三是内部员工的素质。企业应选用具备优秀个人素质与能力的人才，以促进公司的发展。人员选拔制定并落实选聘方案对初选合格者进行全面评估确定录用人员招聘效果评价和反馈对应聘者进行初选0102030405人员培训政治思想和职业道德教育，这是塑造员工正确价值观和职业操守的基础。技术和业务知识，旨在提升员工的专业素养和行业认知。技术和业务能力，提升员工在实际工作中的操作能力和执行能力。指组织为满足不断变化的业务需求以及深入培养内部人才所开展的一系列具有针对性、计划性的教育和培训活动。目的在于推动员工不断更新知识、拓宽专业技能，同时积极调整与改善员工的工作动机、工作态度及职业行为。含义内容人员培训评估培训需求确定培训目标实施培训计划评估培训效果过程面授培训在线学习实践锻炼导师指导方法人员考评深入挖掘并最大化利用员工的潜能，确保每位员工都能得到客观公正的评价和相应的待遇。01人员考评的作用道德能力勤奋业绩个性02人员考评的内容客观和公正科学的考评体系谨慎运用考评结果03人员考评的基本要求考评计划制定考评前准备绩效考评考评结果使用04人员考评的程序实际操作法累计成绩评价法笔试评价法主观评价法情景模拟反应法民主评议法因素评分法05人员考评的方法组

织

变

革第五节组织变革的内涵外部原因社会经济环境的变化科技的飞速进步管理理论和实践的不断发展内部原因组织目标的设定与适时调整组织结构和职能的优化员工层面的变化组织变革的原因根据环境的变化，组织主动调整现有状态，以满足未来的发展需求组织变革的概念决策过程效率低下或者决策频繁出错内部沟通不畅功能失调缺乏创新精神组织需要考虑变革的情形对其架构、流程以及职责与权力分配等方面进行调整。结构变革对业务流程和技术手段进行重塑、调整及整合。技术变革对内部职责、权力、利益等方面进行再分配会改变人们的思维和行为方式。人员变革战略或使命方面会不断变化和调整。目标变革组织变革的内容组织变革的阻力“推动力—阻力”分析：当这两种力量处于平衡状态时，组织会保持现状；反之则会受阻。采取创新的策略和方法：激发管理层对变革的积极性，最大限度地减少团队成员对变革的反感，确保变革目标与团队目标的一致性，提高员工的参与度。消除阻力可能根植于传统的价值观和组织的固有惯性，也可能是人们对变革可能带来的不确定性感到忧虑。

个人层面：利益方面、心理方面。团队层面：组织结构变革带来的影响、组织变革对人际关系调整的影响。阻力组织冲突组织取得竞争胜利的影响·加强团结，提高忠诚度，提升凝聚力。·缓解内部紧张氛围，也可能使骄傲自满。·内部协作加强，更关注心理需求，但对完成任务的关注降低。·感到满意和舒适，容易缺少改进动力。组织遭到竞争失败的影响·形成认识偏见。·出现混乱甚至解散。·激发斗志。·促使反思及自我审视。0102组织冲突的影响组织冲突建设性冲突：有助于揭露组织中的问题和不良功能，防止问题进一步恶化；促进意见的交流和自我缺陷的检讨，有助于促进形成健康的竞争环境。破坏性冲突：降低组织的效率；导致组织资源的大量浪费和损害，内部消耗削弱员工的工作热情，削弱组织的凝聚力，阻碍组织任务的顺利实施。0102组织冲突的结果组织冲突直线主管和参谋之间的冲突：过分强调命令的统一性可能会忽略参谋的重要性；参谋的作用发挥不当，也可能破坏统一的指挥体系。正式团体和非正式团体之间冲突：非正式团体可能会视竞争为成员不和的根源；非正式团体通常要求成员保持一致性；非正式团体成员对改变持有顾虑。委员会成员之间的冲突：某一方利益未能获得支持，可能会导致其被动地执行或拒绝遵守委员会的决定，从而降低组织的效率。010203组织冲突类型组织冲突区分建设性和破坏性冲突：营造鼓励成员自由表达不同观点的工作环境，将冲突限制在可控范围内。慎重选择委员会成员：应挑选有担当、能胜任的人，能做出有效决策和提供专业意见。0304清晰界定直线主管和参谋之间的职权关系：避免滥用权力、争夺权力或自负。引导非正式团体：引导其对组织发挥积极影响，确保其目标与组织的主要目标保持一致。0102组织冲突的解决组织创新组织创新的内容引入扁平化管理、项目管理等，打破传统的层级制约，提高组织的灵活性和响应速度。制度结构创新塑造有利于创新的文化氛围，鼓励员工敢于尝试、勇于失败，培养开放、包容、协作的组织文化。文化结构创新纵向结构上，减少管理层次、下放决策权等，实现扁平化；横向结构上，跨部门协作、团队建设等，打破部门壁垒，促进信息共享和资源整合。层级结构创新组织创新的过程组织创新评估创新效益、市场竞争力等。评估创新成果研发新技术、推出新产品、优化管理流程等，关注创新活动的进度、质量和风险控制。实施创新活动制定明确的创新战略，包括创新目标、创新领域、创新方式等。制定创新战略通过市场调研、环境监测等，发现外部环境中的创新机会和内部潜在的创新需求。识别创新机会02040103创新活动的组织在组织学习基础上，不断地自我反思、调整与优化。组织学习与修炼的共进之路知识体系是组织创新不可或缺的基石。打造涵盖知识的有效获取、系统整理、安全存储、广泛共享以及实际应用等诸多环节的知识管理体系。组织创新的基石组

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文

化第六节组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的任务是努力创造共同的价值观念体系和共同的行为准则。组织文化的内涵超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性组织文化的特征是组织文化的核心层和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。潜层次的精神层组织文化的结构表层的制度系统显现层的组织文化载体又称制度层，指体现某个具体组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织内部的分工协作关系的组织结构。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括了组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。组织文化的内容工作氛围行为准则领导风格是组织内部的行为规范和道德准则，包括员工间的尊重、合作、诚信等。指组织内部的工作环境和氛围，包括工作状态、工作气氛、员工关系等。是组织内部领导层的行为方式和管理风格，例如鼓励创新、支持员工、开放式管理等。是组织内部信息传递和交流的方式，包括开放式沟通、透明化沟通、交流互动等。价值观与信仰是组织文化的核心，包括组织对价值观和信仰的认同和追求，如诚信、质量、创新、责任等。沟通方式组织文化的功能培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起。整合功能组织文化是一种软性的理智约束，通过共同价值观不断地向个人价值观渗透，使组织自动生成一套自我调控机制，引导组织的行为。导向功能能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。适应功能在不断的发展过程中所形成的文化，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。发展功能需要经过长期的倡导和培育。持续功能组织文化的建设确定适宜的组织价值观01组织价值观是构成组织文化核心的要素，选择合适的组织价值观是形成优秀组织文化的首要策略。提升员工的归属感02在确定组织的价值观和文化模式后，应通过有效的方法提高员工对这些理念的认同和接受程度。提炼定格03组织价值观的形成是一个逐步积累的过程，涉及分析、归纳和精炼。巩固落实04巩固和实施已经确定的组织文化，建立相应的制度保障。持续发展05组织文化是在特定的历史背景下形成的，当组织内外部环境发生变化时，组织须及时对组织文化进行充实、改进和发展。本章小结1.请同学回顾本章学习的内容。2.请同学完成课后练习。第四章

领导CONTENTS目录O1领导O2激励O3沟通领

导第一节课程要求（1）理解领导的内涵及其权力来源；了解领导的作用；熟悉四种人性假设的内容；掌握领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的主要内容及特点；了解领导艺术；学会运用领导的原理和方法进行管理实践。（2）理解激励的内涵，了解激励的作用；掌握内容型激励理论、过程型激励理论及行为改造理论的主要内容、特点；掌握激励的方法；学会运用激励理论和方法来提升自己的领导效能。（3）了解沟通的概念和过程，理解正式沟通和非正式沟通的类型与特点，熟悉阻碍有效沟通的因素和提高沟通效果的方法；了解组织中产生冲突的原因及管理措施；学会运用谈判的技巧。领导的内涵领导的含义指管理者依靠其影响力指挥、带领、引导和鼓励被领导者，以实现组织目标的活动和艺术。基本含义包括以下三个方面：其一，领导是一种活动。其二，领导的本质是一种影响力。其三，领导的目的是实现组织目标。领导的内涵领导的权力来源权力构成了影响力的核心，具体体现在控制和驱使下属遵从的强迫性和统治性。领导者的影响力主要源于职位权力和个人权力：前者由领导者在机构中的角色决定，由上级和组织授予；后者源于其自身特有的条件带来的个人威望和魅力。奖励权力：一个人控制其他人重视的资源能够对他们施加影响。惩罚权力：利用惩罚或剥夺某些权利来影响他人的权力。0203领导的内涵01职务权力：根据个人在组织中的职务而赋予的权力。职位权力领导的权力来源感召性权力：来自领导者独特的个性特质、能力和道德思想，这种力量激发他人的认同、敬佩和崇拜。02领导的内涵01专长性权力：当一个人因其专业知识或特殊技能获得尊重时，他在某些问题上的判断和决策就可能被他人遵从。个人权力领导的权力来源指导作用协调作用激励作用沟通作用01020304领导的作用马斯洛首先提出。埃德加·沙因提出。以此为据，约翰·莫尔斯和杰伊·洛希提出超Y理论。人性假设是人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断。领导人员对组织成员在人性上所作的不同假设会导致其采用不同的领导方式，并影响员工激励策略的设计和使用。经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设人性的四种假设梅奥等人提出。最早由亚当·斯密提出，后来麦格雷戈将这一假设概括为X理论。经济人假设主要内容（1）人是由经济诱因引发工作动机的，工作的目的在于获得最大的经济利益。（2）经济诱因的满足程度是由管理者控制的，人们是被动地在管理者的操纵、激励和控制之下从事工作。（3）人们总是以合乎理性逻辑、计算利益得失的方式决定工作与否以及工作内容和态度。（4）人的情感是非理性的，一般会影响人们对经济利益的合理追求。0102（1）选拔合格的工人，并加以适当的培训使之能够胜任某项工作。（2）为各项工作制定先进的、具有科学依据的工作定额。（3）实行有激励性的工资制度，制定一整套严格的奖惩措施，用经济利益来调动工人的积极性。对管理者的启示人性的四种假设社会人假设主要内容（1）工作主要动机是满足个人社会需要，通过工作与社会中的其他人交往，可使双方获得某种认同感。（2）工业革命后机器的广泛使用以及工作的专业化、程序化和标准化，使人们的工作变得单调乏味，使人们的社会需要更加迫切。（3）正式组织不能完全满足人们社会需要，人们往往通过非正式组织来满足这种需求。（4）人们希望领导者不仅能满足他们的经济需要，而且希望领导者承认并满足他们的社会需要。0102（1）掌握正确处理人际关系的技能，善于和员工交流思想、沟通信息，体谅并了解员工的真实思想感情。（2）鼓励员工积极参与企业的经营管理，增强员工对企业的归属感和认同感。（3）努力改善人际关系，在企业中营造和谐的工作氛围。对管理者的启示人性的四种假设自我实现人假设主要内容（1）人的需求是从低级到高级逐步满足、逐步过渡、逐步发展的，其最终目的是达到实现自我价值的最高境界。（2）人们总是努力发展并完善自己，提高自己的能力和技术，增强自己对外部环境的适应力，渴望在工作上能有所成就，从而实现人格的自治和独立。（3）人们是具有自我激励和自我控制能力的，过度的激励和控制是不必要的，往往会伤害人的自尊，并造成不良后果。（4）个人自我价值的实现同组织目标的实现有可能是一致的。在适当的条件下，个人甚至会主动调整自己的目标，使之与组织目标相适应。0102（1）管理的重点应是增强员工工作的挑战性和吸引力。（2）管理的职能应是为员工发挥积极性创造条件，排除障碍。（3）奖励的内容应重在内在奖励、精神奖励。（4）管理的方式应大力倡导柔性的、民主的、分工式的管理。对管理者的启示人性的四种假设复杂人假设主要内容（1）人的工作动机是复杂的，变动性很大。（2）人的需求和动机是不断发展变化的。（3）人在不同的组织和不同部门中可能会产生不同的动机模式。（4）一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。（5）人可以根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。0102（1）必须了解不同员工在能力和需求方面的差异，只有按照不同的情况，采取相应的管理方式，才能取得预期的效果。（2）管理方式必须灵活、富有弹性，应随着组织目标、工作性质、员工个人条件的不同而变化。（3）管理方式的适应性越强，就越能调动各类员工的积极性，工作效率也就越高。对管理者的启示人性的四种假设该理论认为，领导者要有效地发挥领导作用，必须具备某些优秀的个人特性或素质。该理论分为传统特质理论和现代特质理论。传统特质理论认为，领导者的品质与生俱来；现代特质理论认为，领导者的品质在实践中形成，可以培养与训练。研究发现，领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。但是，领导者并不一定都具有比被领导者高明的特殊品质；特质理论不能使人明确，一个领导者究竟应在多大程度上具备某种特质。领导特质理论领导理论领导行为理论认为，领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础的，领导者个人的特性难以说明其与领导有效性之间的联系，应从研究领导者的内在特征转移到外在行为。领导行为研究的理论模式大致分为两类：一是基于权力运用的领导方式分类，主要包括勒温的三种领导方式理论和利克特的支持关系理论。二是基于态度和行为倾向的领导方式分类，主要包括四分图理论和管理方格理论。领导行为理论领导理论三种领导方式理论

独裁型领导

民主型领导

放任型领导（具体见教材）领导理论四分图理论1.包括关怀维度和定规维度这两种维度。2.领导者可以分成四个基本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。领导理论菲德勒的权变领导理论领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度，用公式表示为：S=f（L，F，E），其中，S为领导方式；L为领导者特征；F为被领导者特征；E为环境特征。对一个领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。领导权变理论领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论领导方式应由任务行为、关系行为、下属成熟度三个因素决定。四种领导方式：命令式（高任务—低关系），推销式（高任务—高关系），参与式（低任务—高关系），授权式（低任务—低关系）。把下属成熟度和领导行为进行匹配：第一阶段：低成熟度的员工，适合命令式领导。第二阶段：中低成熟度的员工，适合推销式领导。第三阶段：中高成熟度的员工，适合参与式领导。第四阶段：高成熟度的员工，适合授权式领导。随着下属成熟度的由低到高，领导方式按以下序列推移：“高任务—低关系”“高任务—高关系”“低任务—高关系”“低任务—低关系”。领导理论路径—目标理论（豪斯）该理论认为领导者的工作是帮助下属理解组织的目标，并提供必要的指导和支持，以使下属遵循实现目标的途径。领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为获得未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于使下属的需要得到满足并提供达成有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。豪斯总结了以下四种领导行为。（1）指导型领导。（2）支持型领导。（3）参与型领导。（4）成就导向型领导。领导理论3用人艺术1决策艺术4提高工作效率的艺术2授权用权艺术5处理人际关系的艺术领导艺术核心内容可以分为三类五种艺术：作为履行职能的艺术，涵盖了决策艺术、授权用权艺术、用人艺术；被视为提高工作效率的艺术；被视为处理人际关系的艺术。激

励第二节激励的含义是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而引导、改变、强化人们行为的反复过程。如何理解激励？1.激励是一个连续的过程；2.动机激发受内部和外部因素影响；3.激励措施是具时效性的。01021.提升员工对工作的热忱和兴趣；

2.挖掘员工内在潜能,提高工作绩效；

3.建立一个健康的竞争性工作环境；

4.吸引和留住优秀人才。激励的作用激励的内涵（前面章节有学习具体内容）认为工作的动力来自未被满足的需要，主要通过分析下属的内在需要激励其努力工作。激励理论之内容型激励理论需求层次理论对管理者的启示：1.要正确认识被管理者需求的层次性，对多层次的需求应科学分析，区别对待，防止片面性。2.要努力将管理手段和条件与被管理者的不同层次的需求联系起来，最大限度地满足不同人员的需求。3.要分析和寻找各人的优势需求，有针对性地进行激励。（前面章节有学习具体内容）激励理论之内容型激励理论对管理者的启示：1.要善于区分和应用两种激励因素的作用。对于保健因素要给予基本的满足，同时要抓激励因素，进行有针对性的激励。2.要正确识别挑选激励因素。能够对员工产生激励的因素在实践中不是绝对的，常常因人因地而不同，有时差别很大，必须在实际分析的基础上，灵活地加以确定。双因素理论激励理论之内容型激励理论激励需要理论（麦克利兰）1.权力需要：发挥影响力和控制他人的愿望。2.归属需要：寻求被人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望和要求。3.成就需要：是一种总是力求把每一件事情做到完美，取得超越他人的成就，不断获得新的成功的内驱力。提出三种需要：生存需要，关系需要，成长需要。提出三个重要概念：需要满足，需要加强，需要受挫。

ERG理论（奥尔德弗）21公该理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，通过横向和纵向的比较，判断报酬分配是否公平。对管理实践的启示：（1）在管理中要高度重视相对报酬问题；（2）尽可能实现相对报酬的公平性；（3）当出现不公平现象时，要积极引导，通过改革与管理科学化，消除不公平。激励力量的大小，取决于效价与期望值的乘积：M=V·EM为激励力，V为效价，E为期望值。促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素。期望理论（弗鲁姆）公平理论（亚当斯）激励理论之过程型激励理论对管理实践的启示：（1）选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的手段；（2）确定大多数人通过努力能够实现的目标。1强化是对某种行为肯定或否定的后果，能在一定程度上决定该行为是否重复发生。该理论认为，人的行为受外部环境刺激而产生调节。正强化：采取某种行为时，能得到某种愉快的结果，这种结果又让人趋向重复此种行为。负强化：借某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。强化理论（斯金纳）激励理论之行为改造理论对管理实践的启示：（1）坚持奖励与惩罚相结合；（2）坚持以奖为主、以罚为辅；（3）及时而正确地强化；（4）奖人所需、形式多样。惩罚：与负强化不同，它以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果。自然消退：对原先可接受的某种行为强化的撤销。人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素可按内外因、稳定性和可控性进一步分类，具体如下。（1）从内外因方面看：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。（2）从稳定性方面看：能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因素。（3）从可控性方面看：努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能力属于部分可控因素。对管理实践的启示：当下属在工作中遭受失败或取得成功后，帮助他们寻找原因（归因），引导他们继续努力以争取下一次行为的成功。2归因理论激励理论之行为改造理论123工作激励关键在于如何巧妙地设计工作任务和内容，以此点燃员工内心的工作激情。方式：如定期轮换工作岗位，提高工作难度，引入弹性工作时间制度。

综合激励榜样激励、危机激励、培训激励、环境激励等。成果激励合理运用奖励与惩罚两种手段至关重要，要确保奖励明确、惩罚合理。激励方法沟

通第三节沟通的概念沟通是指为了达到某种目的，借助一定的手段和方式，将信息、思想和情感在两个或两个以上的个体或群体中传递或交流的过程。管理领域存在所谓的“双70定律”。信息的传递者和提供者，作为整个交流过程的初始点。信息是沟通的内容、交流中传递的信号。是信息交流的媒介，由信息的发送方挑选。分为语言和非语言符号两种。是沟通中接受和被告知信息的一方，处于被动地位。信息发送者信息通道信息接收者沟通的过程沟通的方式沟通方式是指沟通所采用的具体方法和手段。根据沟通符号：语言沟通和非语言沟通。根据沟通在群体或组织中的传递方向：自上而下（下行）沟通、自下而上（上行）沟通、横向（平行）沟通和斜向沟通。根据沟通中的互动:单向沟通和双向沟通。根据沟通的结构性和系统性:正式沟通和非正式沟通。主要介绍正式沟通和非正式沟通。正式沟通优点：速度快，时效高。缺点：信息失真，沟通面窄，内容分散，满意度低。链式沟通优点：集中化程度高，解决问题的速度快；解决问题的精确度高；处于中心地位的领导者的满足程度较高。缺点：沟通渠道少；平行沟通不足；平均满意度低，易形成专制型交流网络。轮式沟通优点：民主气氛较浓。缺点：集中化程度和领导人的预测程度较低，沟通速度较慢，信息分散。环式沟通优点：集中化程度高，较有组织性，信息传递和解决问题的速度较快。缺点：满意度低，中间环节多，信息易失真。Y式沟通优点：成员都能同其他任何人进行直接交流。缺点：沟通渠道太多，易造成混乱；成员不能都有彼此面对面的接触机会；沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力；信息传递费时。全通道式沟通沟通的方式碰到什么人就转告什么人，并无中心任务或选择性。可能有几个中心人物，转告若干人，具有某种程度的弹性，传播效率最高。指组织中在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，通常是以组织成员间的交往为基础，通过组织成员的交往而产生的沟通。美国管理学家拉尔夫·戴维斯将非正式沟通分为以下四种形式。单线式沟通密语式沟通随机式沟通集群式沟通非正式沟通由一个人告诉其余的人，犹如“独家新闻”。信息在个人之间相互转告。沟通的方式1故意操纵信息。过滤程度与组织的层级数目和组织文化有关。过滤2不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释不同。情绪3指信息超出人们的处理能力。信息超载4当人感到受到某种威胁时，会以一种防卫的方式作出反应，降低了人们取得相互理解的可能。防卫5年龄、受教育程度和文化背景影响语言风格及对词汇的界定。语言6指根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。选择性知觉有效沟通的障碍与克服阻碍有效沟通的因素1运用反馈2简化用语3积极倾听4控制情绪5注意非语言提示提高沟通效果的方法有效沟通的障碍与克服冲突管理产生冲突的原因（1）个体差异。社会背景、教育程度、阅历、修养塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。（2）沟通差异。文化和历史背景不同、语义障碍、误解及沟通过程中噪音干扰可能造成意见不一致。（3）结构差异。信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上会产生不同看法。01冲突管理02（1）冲突的抑制。托马斯定义了五种处理冲突的策略，如图。（2）冲突的激发：冲突合乎规则；引入外部人员；调整组织架构。管理冲突有效谈判

零和谈判

双赢谈判······谈判的方法客观地评估谈判情况深入了解对方谈判者以诚意开启谈判坚定和灵活相结合谈判的原则

前期准备

确定策略

巧用沟通

心理战术等

谈判的技巧本章小结1.请同学回顾本章学习的内容。2.请同学完成课后练习。第五章

控制CONTENTS目录O1控制概述O2控制过程控

制

概

述第一节控制，就是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标计划实现的活动或过程。核心任务是确保实际状况与既定目标相一致。控制的内涵主要包括了以下内容。（1）控制是一种目标明确的主动行为。（2）控制是通过进行“监督”和“纠正偏差”来实现。（3）控制构成了一个识别问题、分析问题以及解决问题的过程。控制的含义1