罗氏制药商务经理销售培训

营销通路的系统分析与管理营销管理概念销售管理的机制销售管理的定义管理者的职能管理者的基本要素商务经理所起的作用销售模拟图商务经理职责完成公司下达的各项业务指标保持销售渠道的畅通发展业务，保持良好的客户关系为其他部门提供反馈信息提高服务质量了解区域内的市场情况，进行综合分析选定主要商业客户，完善销售渠道与商业客户签定合同及贷款回收和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服务及其他退还货的服务管理好本区域内的所有有关销售文件建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表遵守公司规章制度配合其他部门完成公司的各项业务指标商务经理岗位描述销售经理角色销售决策方面情报信息方面公关关系方面指导业务代表方面区域工作计划方面销售网络管理方面培养网络管理方面培养发展销售队伍商务经理业务管理市场调查与分析销售渠道网的建立业务档案1.合同2.发票3.客户档案4.销售统计报告5.欠款表6.工作报告处理客户投诉工作计划的安排销售费用的控制公共关系商务管理误区分不清效果和销率分不清自身角色理论化、实践经验不重视只偏重任务，忽视业务代表需求权利欲太强无有销计划缺乏自信心空洞盲目指挥无全局观念市场营销管理基本概念扎实的专业知识、产品知识娴熟的销售技巧果断的决策力广泛的社交能力乐观、自信、坚毅周密的计划能力冷静的思考能力富有同情心，愿意承担责任严格、公平、团结下属敬业精神区域经理所具备条件必须懂得What？必须做What？必须具备What？必须掌握What？必须控制What？商务经理工作重点销售渠道：“是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”菲利浦科特勒

“当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权经过的途径。”肯迪卡销售渠道的概念分销渠道的职能如何选择分销商销售渠道网的组成医药行业的特殊渠道冲突管理发展趋势销售渠道管理通路的组成制造商控制方法批发商控制方法临售商控制方法医药行业的特殊性冲突管理将来的发展趋势：代理商销售渠道组成分销渠道职能销售与促销职能仓储服务功能融资职能风险承担职能信息传递功能运输配货职能分销通路管理经销商与代理商区别独家经销及非独家经销的区别经销商的信用调查对经销商的资信控制对经销商的评估经销商的服务改进确定通路目标评价通路宽度和深度影响因素（产品、公司、中介因素）在通路成员之间分配任务特定通路经销商选择修正通路设计分销通路的设计分销商的市场范围分销商的产品政策分销商的地理区位分销商业务人员的素质预期合作程度财务状况/管理水平促销政策和综合服务能力如何选择分销商店头活动/广告的规划

OvertheCounterActivitiesP.O.P消费者的：可及度（Availability)--铺货率能见度(Visibility)--产品--讯息药品店头活动只有二个重点：1、确认要达到的目的？2、可能的方式及活动？3、成本？效益？4、是否与竞争者产品有区隔？5、是否可执行，容易执行？6、事后一定要评估店头活动/广告物设计可能的方式：1.货架广告卡2.产品展架3.挂旗4.抽奖5.人员推荐6.灯箱7.购售8.主题…...1、宁缺毋滥2、没有什么不可能3、维护比进入困难4、注意店内的配合5、不要抄袭（实在没注意，也无妨）6、积沙成塔，不虎头蛇尾7、结合店内需求注意事项第三单元商业谈判能力之发展商务谈判的定义与原则商务谈判的情报收集商务谈判的过程商务谈判的架构谈判的战术运用影响谈判的因素商务谈判之发展定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出的条件，而最终达成一致意见的整个过程。原则：①双赢原则②取势不取利③取利不取势商务谈判的定义与原则谈判的准备创造谈判的气氛进入谈判实质阶段达成协议商务谈判的过程商务谈判的目标计划安排谈判的进度商务谈判之人员安排谈判地点/时间选择商务谈判的架构探索阶段，营造和谐气氛掌握控制三个层面施加影响战术拉推战术讨价还价战术诱饵战术让步战术“黑”“白”搭档战术谈判的战术运用1.准备再准备2.小组谈判？一对一谈判3.多用“如果……，那么……”4.时间的选择5.不可动气，尤其对方一直说“不”6.“黑”“白”搭档7.称赞对方非常强硬8.永远给与得并行（GiveandTake)9.善用筹码谈判技巧10.对阶谈判或下对上谈判11.不卑不亢12.给对方有选择的机会而不是漫天叫价13.弃小保大，舍远求近14.不要耗时间，尽快结束15.记得谈判大多不是一次谈成的16.没有结果是正常的敢于确定要求留一个妥协空间避免太强策略商务经理交际能力营造愉快宽谈判气氛影响谈判的因素1.交易条件要有经竞争力2.易出难收3.需长期且稳定4.注意客户/通路发展5.多合作，少保证6.多了解客户真正的需求商务谈判注意点1.什么是公司的交易条件？2.目前客户已拿到的交易条件？3.客户今年可能拿到的交易条件？4.你想从客户身上取得什么？5.客户可能想从你取得什么？6.找出平衡点客户交易条件的制定1.公司基本交易条件绝不退让？2.先了解客户需求/可能底线3.给与得的平衡(GiveandTalk)4.以短期换长期5.以金额换百分比6.对阶谈判7.永远说“不”客户交易条件谁的筹码大扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额）分割筹码（模糊，保大弃小，慢慢给）集中筹码（扩大，诱人）保密筹码筹码商务礼仪时间管理沟通管理工作计划商务经理自身管理1.由上而下：--依销售预测--平均分配--加码2.有下而上：--依各末端销售预测累加--认购法--议客户种类或与客户协商--经验法则指标制订的方法1.折让2.推广费3.市场部费用礼品会费学术赞助专款专用答谢费4.现金折扣办事处预算销售费用1.房租2.差旅，饭费补助3.案请4.办公费用（文具，邮寄，电话费，水电……）5.培训，招聘6.会议过去记录指标/开发人预算1.按任务比重规划季度预算使用计划2.特殊项目或非营业绝对相关者专项看待/使用3.按任务完成度来监控预算4.任务/预算收支应维持适当的平衡办事处预算控制1.确认差异大小2.找寻差异的方式改善工作流程(ProcessImprovement)突破性思考(BreakThrough)创新(Innovation)3.减少差异所需之成本4.费用的来源差异管理地区销售经理高效利用你的时间熟练应用现代化办公设备利用八小时以外时间工作的计划性知人善任，工作与部属分担不做“章鱼”领导与代表谈话前有约电话使用的最大功效商务销售经理的自我管理区域销售行动计划的制定程序当前营销状况机会与问题分析销售目标营销战略预算使计划数字化预计的损益表行动计划商务销售行动计划的制定销售管理模型总图

SalesManagementProgramOverview环境营销策略销售人员业绩决定因素结果控制

外部环境潜在客户竞争，政策限制，技术社会

组织环境，目标，人力资源财政资源生产能力研发能力

目标市场产品，价格政策，分销渠道推广政策个人政策广告促销

客户管理政策

销售队伍机构

销售计划需求/销售预测指标与预算

部属，区域设计，工作流程

监控指导

销售人员选择

销售培训

销售人员激励报酬补贴系统奖励计划销售人员工作要求职责理解精确模糊冲突

业绩销售量，完成指标，销售费用，利润率，客户服务，报告

素质技巧水平激励水平销售业绩的评估与控制销售分析成本分析人员评估销售生涯发展医药代表销售行政部经理培训经理培训经理培训部经理销售行政经理销售内部产品部经理销售行政经理产品经理产品经理助理销售内部全国销售经理高级大区经理大区经理代理大区经理地区经理代理地区经理高级医药代表医药代表商务销售经理的时间管理地区

计划者

计划日期

季度

年

月

日起至

年

月

日医药通路销售与应收帐款管理高级课程第四单元客户信用管理与应受账款管理资信控制的定义信用限额调整授信额度的审批程序信用控制方法客户资信控制客户管理资信政策应收帐款管理资信部门职能信用财务销售信用管理的益处资信额度给予一、二级客户资信部资信政策财务部销售部应收账款顾客管理增加销售增加流动资金收更多货款提前计划好风险承受的尺度有利于制定公司策略有利于正确预测有利于提高准追成功率根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库良好信用管理的有效之处销售人员成了追款人员承受更多压力去签合同导致客户将来的关系趋于紧张化将趋向在实收款的基础上提取佣金导致降低销售额不良资信管理的影响资金方面：销售额、利润、利润率资金周转率、收帐周期行为方面：售后服务、管理系统业务人员结合素质、合作意向资信额度调查客户详细名称地址电话/传真/电挂联系人经营范围年销售款（3年）是否采用承包制业务部门负责人财务部门负责人资信申请表内容商务经理填申请表销售部经理审核营销副总财务总监总经理/信用委员会授权额度授权额度的审批程序正式额度临时额度收宿额度变更付款条件额度归零资信控制方法无足够流动资金我的客户没有付款给我两次推翻付款承诺老板不在单一产品突然下大定单小定单后大订单超资信危险信号应收帐款的管理发票处理销售与收款循环合同管理发货单处理发字管理应收帐款分析如何防止呆帐、死帐发生有问题退款处理客诉处理售后服务销售与收款流程图合同资信控制发货单仓库运输财务发票客户业务员客户投诉处理客户客诉发生法务单位仓储医学单位质检单位营业单位了解情况责任判定通知客户记录退换货或折让通知仓库理赔核审理货换货品质问题责任判定公司责任会签处理意见是否开具发票申请单上二级主管批准财务开具发票商务经理签收催收货款发票管理应收帐款帐龄分析表责任中心：大区办事处单位：人民币千元年月日假设全国任务5000万,共有20名医药销售单表,则平均任务/MSR:(5000/20)=250万/年MSR.假设完成任务80%以上部分提成,100%完成任务提成1500元,则平均提成比例为:1500/((250万?12)*20%)=3.6%由于地域因素,各地任务不可能均匀,所以有必要对地区进行分类,采取不同的提成比例(提高提成比例或降低任务完成基数,eg.80%70%)奖金计划的制订怎样计算提成比例+20%+20%+20%-20%-20%-20%平均任务实际任务分配本例中100%以内完成提成比例实为:3.6%*20%=0.7%奖惩计划的制订怎样计算提成假设某MSR全年任务120万,80%以上部分提成,提成比例如下:任务完成%100%120%>120%提成比例%5%3%2%月份123456789101112TTL%ofTTL4.94.09.09.09.59.08.07.09.510.011.010.0100.0任务(万)/每月5.44.810.810.811.410.89.67.811.412.013.212.0120.0任务(万)/累计5.410.221.031.843.254.063.671.482.894.8108.0120.0120.0实际完成(万)6.012.018.523.545.450.061.269.085.3110.2130.5170.6170.6%1111188874105939697103116121142142提成(元)718.2852.6003397.201209812956.25505.23465.669842448080%Y100%提成(C0/第n月=(当月完成百分率(Y)-80%)*当月任务(T)*5%-(n-1)月累计提成100%<Y120%C=(100%-80%)*T*5%+(Y-100%)*T*3%-(n-1)月累计提成Y>120%C=(100%-80%)*T*5%+(120%-100%)*T*3%+(T-120%)*T*2%-(n-1)月累计提成怎样合理使用奖惩计划的突破口从怎样计算提成比例举例中可看出提成比例实力为：任务%100%>100%B/A提成%0.72%A36%(B)5.0从怎样计算提成举例可看出提成比例实力为:任务完成%100%120%>120%提成比例%132只有尽可能多地超额完成任务,才能真正多拿提成由于采用累进制,任何一个月少拿的提成都可在12月份补回结论:零风险--只要持续努力就可得到回报不到全年结束绝对不要放弃