如何在公司快速开发中做好成本工作

成就共享与成本管控案例：XX项目部1亿1.3亿1.2亿1.2亿1.05亿1千万0.9千万0.9千万0.78千万0.97千万施工图阶段规划方案阶段开盘定价阶段竣工阶段结算清算摘牌即开工前期策划，为成就共享夯实基础——成本工作运营节点确定要拿地新地宣贯会了解地块信息规划方案示范区范围及开放确

要确定

求定测方合投招算案约标标成版分单策就目判位划共标计储享成划额本备①详勘完成确定招标信息（基础形式、图纸等）础招

‘标支确护定】单位【总包、基确定基础图、防雷图确定各专业施工图纸报送各专业施工图预算测编算制成施就工共图享版额目②标成本、园确建定、示石范材区等投】标单位【装修图纸【装修、园确建定、示石范材区等招】标临【

确

确时如定

定停看看

软车楼楼

装场通附

方等道属

案】、

工

及围程

供挡价

货、格确定绿化用土、人工机械开盘竣工交楼保修结束线确 【

招、

定

装标消示

修确防范 、

定、

区

园单人其

建位防它

、、

单

石亮位

材化【

等等沥

】】青、划施签确确定定白防蚁雷防单治位单

位工订图合预同算及报合送同交交底底审根据预算调整合同价核各专业施工图预算提工评业根示专前程估分据范业做承现包分区分好建有招判结包后风承标完算结备险建与成报算单商合其送要位未同他与求储完货审交备

量

核底区专【责协必任助要方快时转速】口定办价理用交后底备单位做好评估现有单位维修能力【做协必好助要责签时任订】方第转三口方办维理修交合底同测算成就共享金额③测算成就共享金额④确定成就共享金额办

协理

助结

审算

核，

第审

三核

方保

维修

修金

款支付10个节点16个节点6个节点2个节点2个节点36个关键节点、4个里程碑、4次成就共享测算【初稿】确定软装方案及供货合约分判--前期存在要素1了解项目的地理位置及总规图，确认项目都有哪些业态；2了解当地垄断工程有哪些，具体工作界面分别是什么；3确定分包工程，内判工程，甲供/甲指材料，需采购部定价材料；4梳理合同类型；5确定项目开工时间，招标策划安排，标段划分等；6输出合约分判，执行过程中定期回顾调整。合约分判--如何开展？合约分判--收效收

效减少重复发包，漏发控制合同数量减少预结算工作量保证项目开发进度项目成本工作事项清晰目录【一】广清区域成本管理部组织构架【二】成本管控之招标篇【三】成本管控之合约篇【四】成本管控之造价篇【五】成本管控之成本篇【六】成本管控之1212篇一、广清区域成本管理部组织构架副总监江苏江西片区广州云南片区清远番禺片区运营组合招约标组造价组分山部东一、成本管理部组织构架总监李田养（）高全林（）高全林（）寇艳英（）吴俊霆（）肖翔（）山东片区二、成本管控之招标篇2.1：招标管理--总部、区域、项目部三级管控架构：招标工作的几种方式：区域招标工作流程分解：招标流程：议标流程：项目直接委托流程：招标工作重点及案例分享2.1：招标管理--总部、区域、项目部三级管控架构项目内容集团总部、区域公司、项目部三级管控架构集团总部区域公司项目部工程招标管理责任部门：集团成本管理中心工程造责任部门：区域成本管理部参与部门：项目部价管理部1)建立集团工程施工合同结构体系1)执行集团工程施工合同结构体系及合同范本库1)推荐当地工程备选单位2)建立集团工程施工合同范本库2)组织编制项目合约规划2)参与工程总包、工程分包、零星工程的招标责任部门：集团成本管理中心工程招3)组织权限内的总包招标工作3)组织权限内的零星工程招标标管理部3)建立并执行集团工程供方评价体系4)组织其他工程招标工作（清单/招标文件/评标/中标/合同）4)建立集团工程供方信息系统5)审批区域上报的项目合约规划6)监督区域工程招标的执行2.1：招标管理--总部、区域、项目部三级管控架构2.2：招标工作的几种方式集团职能部门招标1、由集团职能部门直接招标（如前期工程部、石材部、碧日、顺茵等）；2、需要项目部直接与相关的集团职能部门进行接洽区域招标1、由项目、区域或集团选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请；2、由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者。议标1、是一种简化、快速的招标程序，它简化了投标入围单位审批、招标文件审批、招标小组成立审批等；项目直接委托1、5万元及5万以下的工程；2、项目部可直接委托施工单位，报区域成本管理部备案。2.2：招标工作的几种方式2.3：区域招标工作流程分解区域招标工作流程分解招标准备编制招标计划并立项成立招标工作小组编制招标文件编制标底或限价招标文件审批备案招标投标邀请（招标公告）招标文件发放标前会开标与评标开标准备开标评标清标问卷评标报告定标与备案招标情况报告中标结果审批中标通知书签订合同编制合同文件协助合同谈判合同审批备案2.4：招标流程做什么？协助编制切实可行的招标计划，提交年度、季度、月度招标计划。注意什么？按项目一级开发计划，合约规划情况，编制合理的项目招标计划。项目

年度

月度

招标招标

招标

招标

立项

工作计划

计划

计划

小组发标开标评标 定标合同签订招标流程2.4：招标流程做什么？填写《招标立项书》，提供招标图纸、清单、施工范围、技术要求。填写《项目部拟推荐投标单位备案表》。按招标计划发立项起，准备招标资料，明确施工范围。投标入围单位提前商定。注意什么？招标流程2.4：招标流程项目

年度

月度 招标招标

招标

招标

立项

工作计划

计划

计划 小组发标开标评标 定标合同签订项目

年度

月度

招标招标

招标

招标

立项

工作计划

计划

计划

小组发标开标评标 定标合同签订做什么？项目总经理或项目总经理指定项目部同事加入招标工作小组。注意什么？加入招标工作小组的同事，一定要熟悉了解现场实际情况和项目要求。招标流程2.4：招标流程项目

年度

月度 招标招标

招标

招标

立项

工作计划

计划

计划 小组发标开标评标 定标合同签订做什么？审核招标文件、组织现场踏勘、回复投标单位疑问、审核答疑纪要与招标补遗、参加开标。注意什么？招标文件关键内容，分批踏勘，准时参加开标会。招标流程2.4：招标流程做什么？提出书面评审意见，参加详评会，参加项目经理答辩。注意什么？根据项目部情况进行评审，准时参加详评会。项目

年度

月度 招标招标

招标

招标

立项

工作计划

计划

计划 小组发标开标评标

定标合同签订招标流程2.4：招标流程项目

年度

月度 招标招标

招标

招标

立项

工作计划

计划

计划 小组发标开标评标

定标合同签订做什么？与招标工作小组共同出具评标报告，形成定标意见。注意什么？准时参加定标会议。招标流程2.4：招标流程2.5：议标流程项目招 年度招 月度招标计划

标计划

标计划发起议标发标回标议价定标合同签订做什么？根据招标计划发起《议标流程表》,提供可供议标的资料。注意什么？准备招标资料，明确施工范围。议标入围单位提前商定。50万以上的非垄断工程，需提供经区域或集团领导签署的《免招标申请》《扩标申请》。议标流程项目招 年度招 月度招标计划

标计划

标计划发起议标发标回标议价定标合同签订做什么？审阅议标文件议标流程项目招 年度招 月度招标计划

标计划

标计划发起议标发标回标议价定标合同签订做什么？共同议价，协助出具《议标报告》议标流程2.6：项目直接委托流程项目招标

年度招标

月度招标

发起直接计划

计划

计划

委托单项目议价项目总经理审批合同签订做什么？发起直接委托单项目直接委托流程项目招标

年度招标

月度招标

发起直接计划

计划

计划

委托单项目议价项目总经理审批合同签订做什么？与承包商议价项目直接委托流程项目招标

年度招标

月度招标

发起直接计划

计划

计划

委托单项目议价项目总经理审批合同签订做什么？

项目总经理审批后，交区域招标组备案。项目直接委托流程2.7：招标工作重点及案例分享1、招标计划提前作好计划、提前准备，计划是否准确直接影响到定标结果及质量2、投标入围单位三家或以上，新单位需考察（严格筛选），提前组织踏勘，了解投标意愿，确保竞争充分3、立项资料确保：图纸齐全、方案确定、标段合理、范围明确（不漏不重复）招标工作重点2.7：招标工作重点及案例分享1、基坑支护方案非博意设计院设计，而由其他设计院设计的基坑支护方案，要求有博意建筑设计院总工室的审图意见2、铝合金门窗及玻璃幕墙非博意设计院设计，而由其他设计院设计的铝合金门窗及玻璃幕墙图纸，要求有我司博意建筑设计院幕墙组的审图意见招标图纸（深化设计图）注意事项2.7：招标工作重点及案例分享案例一：某项目污水管、雨水管工程8.25项目部发起议标流程时预估金额为15万经多轮议价，最终报价72万，需要走招标方式变更本工程原属总包范围，审批环节出现争议9.24最终发起定标审批，比原预计定标时间延迟了半个月2.7：招标工作重点及案例分享总结：一、建议项目部发起议标流程时务必对涉及金额作准确的预估，宁多勿少，接近50万的，建议先走招标方式变更流程，以免定标时超出50万需后补招标方式变更流程。二、对于原属总包范围单独拿出来分包的特殊情况，先经领导审批是否同意，再转议标流程更为妥当。案例一：某项目污水管、雨水管工程2.7：招标工作重点及案例分享5家投标单位，第一轮议价后A单位为最低价项目总认为A单位施工质量不行，建议与次低价B单位继续约谈两家单位总价相差12万，谈判难度加大二轮议价后B单位为最低价，与标底比率

0.97案例二：某项目铝合金门窗工程2.7：招标工作重点及案例分享案例二：某项目铝合金门窗工程总结：一、项目部在推荐投标单位时请慎重考虑，避免在开标后因实力问题否定某家单位，有违招标公平性；二、请项目部尽量多推荐几家投标单位，有利于价格竞争，控制成本。2.7：招标工作重点及案例分享单位少，三家单位入围，一家弃标，初步定标结果（691万）工期紧，施工单位进场后提出优化方案，施工单位重新报价751万由于已进场，价格久议不定项目与区域默契配合谈判，最终以619万定标，与标底比率1.03案例三：某项目强夯工程确保：招标前期准备工作充分，图纸方案确定，避免出现“先施工后议价”情况2.7：招标工作重点及案例分享三、成本管控之合约篇2017-5-12三、成本管控之合约篇做什么怎么做2017-5-12三、成本管控之合约篇2017-5-12项目在合约管理工作中需要做什么？做蛋糕——确定规划内容切蛋糕——划分施工范围及界限派蛋糕——确定施工单位并分派工程任务吃蛋糕——签订合同并履约三、成本管控之合约篇2017-5-12做蛋糕——确定规划内容怎么做：熟悉规划图，并熟悉需要做哪些工程及工程内容及工艺工序切蛋糕——划分施工范围及界限怎么做：确定规划分区，进一步弄清区内工程内容及公共区域工程内容，将相同内容的工程整合并形成合约类型。派蛋糕——确定施工单位并分派工程任务怎么做：以合约类型为主线，确定各标段划分，并通过招标确定各标段施工单位吃蛋糕——签订合同并履约怎么做：根据合约类型、划分的标段及定标单位、定标价格签订合同并按合同条款履行权利及义务三、成本管控之合约篇三、成本管控之合约篇【优秀项目分享】清远山湖城项目---工作前置如：项目发起的请示报告后，线下同时把该工程的合同要素：工程概况、工期要求、承包范围、暂定金额、承包人信息等资料发给合同跟进人，这样合同可以有相对充裕的时间完成，避免合约签订时间过长，影响项目相关工作开展；案例一：某项目洋房货量区室内装修工程建议：项目部在填写招标立项范围需要认真审核，避免因范围不准确导致不完全招标，影响定价及合同签订，最终影响项目施工进度。定标审批流程终审后，合约组将合同发至施工方确认施工方提出合同范围、清单及暂定价与现场实际施工内容不符合，存在较多漏项（主要为铺贴）项目补充漏项部分范围并由集团补充提供招标清单至施工方补充报价经我部多次沟通，施工方最终同意先签订原招标范围对应合同，补充部分待定价后签订补充协议。三、成本管控之合约篇区域各项目负责人及联系方式三、成本管控之合约篇招标合约组负责人（第一责任人）：寇艳号项目主要工作项、对接人及联系电话招标合约跟办人招标主管合约主管资料员1佛冈吕淑琴刘恋红李丽甜张丽娜2凤凰城、豪园、假日半岛黄志滔3南沙沈文婷4清远山湖城郭永桥5石楼、花都空港、国华职业技术学院段丽6曲靖、英德刘啸7棘洪滩、滨州于艳娜8海阳、邹城张和超9徐州、张家港史村10淄博、章丘高春红11萍乡、九江袁国清12供应商资料库建设及供应商进行考察石红飞四、成本管控之造价篇5051：造价管理--总部、区域、项目部三级管控架构：预算审核流程及资料要求4.3：工程款审核流程及资料要求：签证、变更审核流程及资料要求：结算审核流程及资料要求施工阶段4.1：造价管理--总部、区域、项目部三级管控架构52专业集团造价部、区域成本部、项目的造价管理权责划分集团总部区域公司项目部造价管理责任部门：集团成本管理中心工程造价管理部协助区域成本管理体系的建立负责集团主导招标项的招标文件编制(含工程量清单和标底等)；

3)审批总包超合同进度款支付申请；审批总包工程签证和设计变更审批（复审）总包工程的竣工结算。责任部门：区域成本管理部

1)执行集团成本管理体系；；2)负责项目各阶段建安成本测算及限额指标；负责区域主导招标项的招标文件商务标部分的编制；审批合同内进度款支付申请；5)审批总包工程的竣工结算（初审）；组织工程预结算编制及初审（初审）；编制项目成本后评估报告。参与部门：项目部负责项目现场造价管理及资料收集；工程进度款申请资料初步审核；负责工程签证及设计变更管理。负责工程结算资料的完整性和真实性审核。534.1：造价管理--总部、区域、项目部三级管控架构4.2：预算审核流程及资料要求预算审核流程中—做什么报送资料：三方确认施工图（含电子版）、方格网标高图、施工界面图（室外工程）、施工位置图（室外工程）、桩

记录、送审预算书、计算底稿（电子版）等时间及格式要求：各专业施工图纸齐全后30天内提交，采用正版广联达软件计算施工单位15天内完成对承包单位预算资料真实性、完整性的审核以联系单形式知会区域成本部对预算进行审核项目部4.2：预算审核流程及资料要求4.3：工程款审核流程及资料要求说明：超出合同约定的支付比例1、累计支付占合同金额90%以内的工程款，项目部须打报告给区域总裁审批通过后，方可支付2、累计支付占合同金额90%以上的工程款，项目部须打报告给区域总裁、集团总裁审批通过后，方可支付超比例超合同价借款1、总包的合同内支付比例2、总包的合同外支付比例未竣工80%竣工验收85%结算初审90%结算完毕95%总包工程款支付比例4.3：工程款审核流程及资料要求4.3：工程款审核流程及资料要求形象进度表=照片=现场的实际进度进度款提交时的注意事项4.3：工程款审核流程及资料要求申请进度款中常见问题因市政园建工程的总范围经常有变化，只是在形象进度上表述不能确定准确工程量4.3：工程款审核流程及资料要求施工单位报进度款时提供的已完成范围图此图纸显示不出是什么项目工程的施工范围及具体完成那些部位的工程量？4.3：工程款审核流程及资料要求报进度款已施工范围图纸建议PS：单用文字描述或现场照片都很难表述出已施工区域的准确位置4.3：工程款审核流程及资料要求4.4：签证、变更审核流程及资料要求签证办理原则判断是否能在竣工图中体现并计算？尽量避免以点工或台班计算。此份签证变更是否有效？无效的原因？此份签证变更是否能滿足结算的要求？哪里不符合？4.4：签证、变更审核流程及资料要求4.4：签证、变更审核流程及资料要求1、其他直接费（定额）2、预算包干费；3、按系数计算的安全防护；4、文明施工措施费哪些情况不能办理签证？4.4：签证、变更审核流程及资料要求其他直接费（定额）内容：预算包干费内容：（1）冬雨季施工增加费；（1）施工雨（污水）水的排除；（2）夜间施工增加费；（2）因地形影响造成的场内料具二次运输；（3）赶工措施费；（3）20米高以下工程用水加压措施；大槽板、大楼板）；（4）二次搬运费（不含大型屋面板、天沟板、240空心板、（4）施工材料堆放场地的整理；（5）水电安装后的补洞工料费；（5）检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般性鉴定、检验所发生的费用。包括自设试验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用，以及技术革新和研究试制试验费；（6）工程成品保护费；施工中的临时停水停电；基础埋深2米以内挖土方的塌方；（6）材料保管费；（9）日间照明施工增加费（不包括地下室及特殊工程）；（7）总承包服务费；（10）完工清场后的建筑垃圾外运4.4：签证、变更审核流程及资料要求按系数计算的其它安全防护、文明施工措施费的内容：类别 项目名称 具体要求文明施工与环境保护安全警士标志牌在易发伤亡事故（或危险）处设置明显的、符合国家标准要求的安全警士标志牌。现场围挡外墙美化外墙围挡及绘画图案处理。五板一图在进门处悬挂工程概况、管理人员名单及监督电话、安全生产、文明施工、消防保卫五板；施工现场总平面图。企业标志现场出入的大门应设有本企业标识或企业标志。并设宣传告示栏。场容场貌（1）道路畅通；（2）排水沟、排水设施通畅；（3）工地地面硬化处理；（4）绿化；（5）设洗车场地和沉淀池；（6）现场清洁，物料堆放整齐。材料堆放（1）材料、构件、料具等堆放时，悬挂有名称、品种、规格等标牌；（2）水泥和其他易飞扬细颗粒建筑材料应密闭存放或采取覆盖等措施；（3）易燃、易爆和有毒有害物品分类存放。现场防火消防器材配置合理，符合消防要求。垃圾存置施工现场应设置密闭式垃圾站，施工垃圾、生活垃圾应分类存置。人员岗位标卡施工现场的管理人员和作业人员应当佩带个人身份标卡。环境保护（1）采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害；（2）对产生噪声、振动的施工机械，应采取有效控制措施，减轻噪声扰民；（3）采取措施除四害、预防传染性疾病；（4）建筑垃圾管理规定。4.4：签证、变更审核流程及资料要求按系数计算的其它安全防护、文明施工措施费的内容：类别 项目名称具体要求临时设施施工现场临时用电现场办公生活设施施工现场办公、生活区与作业区分开设置，保持安全距离；工地办公室、现场宿舍、食堂、厕所、饮水、休息场所符合卫生和安全要求。配电线路按照TN-S系统要求配置五芯电缆、四芯电缆和三芯电缆；按要求架设临时用电线路的电杆、横担、瓷夹、瓷瓶等，或电缆埋地的地沟；对靠近施工现场的外电线路，设置木质、塑料等绝缘体的防护设施。配电箱开关箱（1）按三级配电要求，配置总配电箱、分配电箱、开关箱三类标准电箱。开关箱应符合一机、一箱、一闸、一漏。三类电箱中的各类电器应是合格品；（2）按两级保护的要求，选取符合容量要求和质量合格的总配电箱和开关箱中的漏电保护器。接地保护装置施工现场保护零线的重复接地应不少于三处。施工现场

临时用水设施工地办公室、现场宿舍、食堂、厕所、休息场所、仓库、加工厂等临时用水管线符合卫生和安全要求。4.4：签证、变更审核流程及资料要求按系数计算的其它安全防护、文明施工措施费的内容：类别 项目名称具体要求文明施工与环境保护临

楼板、屋面、阳台等临边防护 用密目式安全立网全封闭，作业层另加两边防护栏杆和高的踢脚板。边洞口交叉高处作业防护通道口防护设防护棚，防护棚应为不小于厚的木板或两道相距的竹笆。两侧应沿栏杆架用密目式安全网封闭。预留洞口防护用木板全封闭；短边超过长的洞口，除封闭外四周还应设有防护栏杆。电梯井口防护设置定型化、工具化、标准化的防护门；在电梯井内每隔两层（不大于）设置一道安全平网。楼梯边防护设置高的定型化、工具化、标准化的防护栏杆，高的踢脚板。垂直方向交叉作业防护设置防护隔离棚或其他设施。高空作业防护有悬挂安全带的悬索或其他设施；有操作平台；有上下的梯子或其他形式的通道。保健急救措施保健医药用品、急救用品，水上水下作业救生设备器具。安全检测费用安全带、安全帽及脚手架、提升架等架体内外安全网等安全防护用品设施的检测，起重机、塔吊等吊装设备（含井字架、龙门架）与外用电梯的安全检测。施工机具防护施工机具的临时防雨防护工棚。案例一：临时施工道路硬化签证为了配合某苑区整体景观提升的大环境要求，现要求某单位将18号楼旁临时施工道路路面进行混凝土硬化，并要求在道路硬化起始处砌筑一洗车槽。临时施工道路路面硬化做法参照区域内某道路硬化6断面。4.4：签证、变更审核流程及资料要求不可办理签证，原因：文明施工措施费已包含：工地地面硬化处理、洗车场地和沉淀池设置4.5：结算审核流程及资料要求结算审核流程中—做什么报送完整结算资料时间及格式要求：竣工验收备案后30天内提交，采用正版广联达软件计算施工单位15天内完成对承包单位结算资料真实性、完整性的审核以联系单形式知会区域成本部对结算进行审核项目部4.5：结算审核流程及资料要求4.5：结算审核流程及资料要求案例一：沥青铺设工程结算遇到的问题（右图为原设计厚度4cm）预结算资料中常见问题4.5：结算审核流程及资料要求75结算时所附现场草签的厚度测量表厚度6cm4.5：结算审核流程及资料要求预结算资料中常见问题竣工图所标明的厚度为6cm4.5：结算审核流程及资料要求预结算资料中常见问题77解决方案一:提前让原路基施工单位整改,对路面进行修补后再铺设沥青解决方案二：及时办理变更签证手续项目对于此厚度差异原因回复的联系单4.5：结算审核流程及资料要求预结算资料中常见问题五、成本管控之成本篇：成本管理工作指引：目标成本的编制：动态成本的编制及流程：成本分析：降低成本措施案例5.1：成本管理工作指引5.1：成本管理工作指引目标成本的制定动态管控对比分析考核与激励1项目发起集团成本审核组审定2季度(月度)动态成本考核3动态成本分析有限制的目标成本调整4季度动态考核1212成本考核5.1：成本管理工作指引5.2：目标成本的编制时间：里程碑计划在BIP上发布且规划确定后1月内完成前提：二级项目设置产品类型5.2：目标成本的编制5.3：动态成本的编制及流程动态成本=已发生成本+预计未发生成本已发生合同/非合同+已发生变更签证未发生合同/非合同+未发生变更签证5.3：动态成本的编制及流程1已审定目标成本录入明源系统并锁定2已签订合同/非合同录入并拆分3变更签证审核、录入并拆分4待发生成本预估动态成本的编制流程5.3：动态成本的编制及流程5.4：成本分析动态成本差异分析结算成本分析5.4：成本分析5.5：降低成本措施案例背景：恩平碧桂园一期二区（二）小高层共10个单元，首层公共部分楼梯间墙身面积约为74.24㎡修改前：装修图公共楼梯间部分墙身采用800*800帝王金石材；施工单位报价880.00元/㎡修改后：采用1200*600抛光砖铺贴；合同综合单价：112.16元/㎡合计节约金额：（880-112.16）*74.24*10=570044元案例启示：项目提前做好图纸会审工作，在不影响品质的前提下优化设计方案，这样可以节约成本，为公司争取更大的利益5.5：降低成本措施案例案例一：恩平项目背景：因当地政策变化，消防验收对外墙保温材料A级不做强制性要求时，项目积极与消防部门沟通，把A级材料改为B1级挤塑聚苯板，涉及面积达131657.49m2。修改前：按合同约定A级保温材料综合单价188元/m2；修改后：采用B1级挤塑聚苯板综合单价：110元/m2；合计节约金额：（188-110）*131657.49=1026.93万元案例启示：及时了解政策动向，各部门通力合作，为公司争取更大的利益5.5：降低成本措施案例案例二：章丘项目六、成本管控之1212篇：管控原理：管控目标：管控指标：管控措施6.1：管控原理循环改进循环改进循环A

PC

DA

PC

DA

PC

D6.1：管控原理采用PDCA循环管理原理，将区域成本管理目标分解成具体指标，并对其指标进行反复检查，找到偏差，采取措施不断改进，最终实现管控目标。6.2：管控目标乙方完美履约控制签证数量造价配合上线成本规划管控让成本工作规范、标准考核进集团前3杜绝超比例支付进度款控制先施工后定价工程出现保障集团核心经营目标计划管控

区域做实做强

杜绝借款6.2：管控目标6.3：管控指标按集团“1212管理法”之精神，根据集团对区域的成本管控要求，将区域成本管控目标进行细化分解，制定出属于项目的成本考核指标。该考核指标包含三个模块共57个检查项，其中：招标合约管理模块19项、造价管理模块22项、目标成本及动态成本管理模块16项。具体指标详见附表：附件：1212管理法之项目成本管理检查评分表.xlsx6.3：管控指标6.4：管控措施6.4：管控措施奖罚措施其它措施组织措施完善组织构架、建立健全成本责任制，建立区域成本考核小组及项目成本管理团队微信群，确保信息第一时间共享。（1）区域成立成本管理考核小组，分解检查任务，责任到人6.4.1：成本管控措施—组织措施（2）项目需建立成本管理团队，设置专人负责成本管理工作项目成本管理负责人工程师/成本工程师施工片区成本责任人主管工程师项目财务团队说明项目成本管理负责人必须由工程师/造价工程师以上职位人员担任，专岗专人，不得兼职【编制可入区域】现场管理工作好坏也是成本管理工作效果的重要因素，因此现场工程负责人必须高度重视并全过程遵守相关要求，配合好成本管理负责人工作，才能实现成本管理目标将财务人员纳入成本管理团队，提高成本管理效率项目成本第一责任人项目总6.4.1：成本管控措施—组织措施2017-5-126.4.1：成本管控措施—组织措施（3）明确项目部各成本岗位职责，将任务与职责落实到人项目总项目成本管理负责人施工片区成本责任人项目成本工作第一责任人参与或委派工程师参与新单位考核并确认考核结果审批招/议标报告及定标结果统筹落实其它成本管理工作初审招标合约计划指导工程师填写招标资料、进行初审，发起相关流程跟踪招标全过程编制并发起5万元以下零星工程“项目直接委托单”并完善合同协助区域编制合约分判计划、招标策划协助区域完成合同签订，跟进承建商及项目盖章，按时备案合同编制招标合约计划按要求填写招标资料（含概况、工期、范围等）参与招标全过程（新承建商考核、组织投标单位踏勘、解答现场问题）确定5万元以下零星工程直接委托承建商，并提供相关信息及合同信息协助区域编制合约分判计划、招标策划熟悉公司的造价管理流程制度，定期组织项目工程师及施工单位培训审核上报预结算资料、进度款资料完整性项目审核通过的预结算资料及时上交区域及时反馈承建商代扣代缴及转扣费用至区域成本部收集项目当地信息价并定期提交区域将集团、区域成本管控方向，预警指标转达现场管理人员熟悉公司造价管理制度流程（签证变更、预结算资料提交要求、进度审核要求、合同条款等）审核上报预结算资料真实性，并负责施工单位预结算资料催交及时审签预结算资料并提交成本责任人复核及时办理代扣代缴、转扣手续并移交项目成本责任人落实集团、区域成本管理要求，根据预警指标完成相关工作编制并发起目标成本编制合约规划编制动态成本组织降成本措施编制合同预算、签证变更初审金额协助编制目标成本协助编制合约规划协助编制动态成本重点挖掘降低成本措施6.4.1：成本管控措施—组织措施（4）划分清楚区域与项目在成本管理工作中各自职责招标合约管理职责工作项区域职责项目职责计划管理审核计划合理性按要求编制、报送计划招标管理组织编制招标策划协助编制招标策划审核招标资料完整性、合理性填报招标资料并发起审批流程全过程组织招标参与招标全过程参与承建商考核参与承建商考核编制招/议标报告、发起定标结果审批审批招/议标报告及定标结果合约管理组织编制合约分判计划协助并配合合约分判计划编制编制招标文件按要求填报招标资料编制合同并发起审批协助提供合同信息并跟进合同审批打印并跟踪合同签订跟进施工单位盖章及项目盖章合同存档及管理及时提交合同至区域存档审核项目编制并发起的零星合同编制合同并确保合同内容完整工作项区域职责项目职责签证变更管理审核签证变更合理性、真实性审核签证变更合理性，对真实性负责检查签证变更及时性负责按区域要求时效时间办理并报送签证造价管理根据项目开发进展，制定预结算资料预警计划，并及时将总包预结算提交集团复审编制预结算资料提交计划，并督促施工单位执行，对预结算资料提交的及时性负责审核预结算资料的真实性、完整性审核预结算资料完整性，对真实性负责审核项目提交的各承建单位工程款审核工程形象进度，对工程款申请资料的完整性及真实性负责建立扣款台账，及时提醒财务扣除及时将各承建单位“代扣款、转扣款、借款等”知会区域成本部及时审核各承建商提交的预结算资料及时审核各承建商提交的预结算资料，并提交区域成本部，协助成本部解决与施工单位存在的预结算争议负责组织造价管理及资料要求培训参加造价管理及资料要求培训，并向各承包单位宣贯传达建立各项目所在地造价信息，并向项目提供造价咨询服务收集并定期向成本部提供当地市场价格6.4.1：成本管控措施—组织措施造价管理职责工作项区域职责项目职责目标成本编制建立区域成本数据库

辅助项目编制目标成本主导目标成本编制（前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套费）审核目标成本发起目标成本审批，并按审核意见修正目标成本辅助项目完成合约规划编制合约规划动态成本管理确认合同预算、签证变更初审金额发起合同预算、签证变更初审金额监控并审核动态成本编制动态成本（前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套费）分析动态成本偏差原因提出降成本措施目标成本及动态成本管理职责6.4.1：成本管控措施—组织措施思路考核周期单月考核预警：对成本管理的三个模块按月度分别进行检查评分排名，对项目成本管理各模块薄弱环节进行预警双月综合排名并奖罚：按双月综合得分进行排名公布，并就得分及排名较好的项目成本管理团队进行奖励，较差的项目成本管理团队对进行处罚排名维度双月排名维度：分别以项目、总承包单位两个维度进行排名“双