薪酬结构和薪酬体系设计方法总结

薪酬结构设计方法一、薪酬结构宽带型薪酬结构包括的内容：（1）薪酬等级数量；（2）同一薪酬等级内的薪酬变动范围（带宽上限、中位值、带宽下限）；（3）相邻两个薪酬等级之间的交叉重叠关系。1.薪酬等级数量通过职位评估工具，梳理公司不同职位的层级，确定公司的职位等级。在实践中大部分公司的职位等级默认为薪酬等级（即一对一关系）。也有些公司会将几个职位等级合并为一个薪酬等级，有些公司会把一个职位等级拆分为几个薪酬等级。公司最终要确定多少个职位等级，需考虑公司现期及未来几年的发展规模，结合公司的职位数量、组织规模和管理层级、专业类职位的层级划分情况，综合确定职位/薪酬等级的数量。小规模的公司设计4～8个职位/薪酬等级，中型公司设计10～15个职位/薪酬等级，大型的公司会设计16个以上的职位/薪酬等级（可能会超过20个等级），有些企业甚至只设计2个职位/薪酬等级（技术和管理类）。2.同一薪酬等级内的薪酬变动范围（带宽上限、中位值、带宽下限）【薪酬中位值】是处于薪酬等级中间位置的数值，是通过内部职位评价数据和外部市场薪酬调查数据以回归的方式确定的。中位值=（带宽上限+带宽下限）/2。【薪酬带宽】是在每一个薪酬等级中，带宽上限和带宽下限之间的“区间绝对距离”（薪酬区间）。【带宽变动比率（B）】=（同一薪酬等级内带宽上限-带宽下限）/带宽下限=带宽上限/带宽下限-1，带宽变动比率通常用百分数来表示。

①薪酬/职位等级越多，每个等级的带宽就越小。②通常随着薪酬/职位等级的升高，每个等级的薪酬带宽也在加大。③带宽的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平。【上半区间带宽变动比率（W）】=（带宽上限-中位值）/中位值；【下半区间带宽变动比率（W）】=（中位值-带宽下限）/中位值。上和下半区间带宽变动比率（值是相等的）是由该薪酬等级的带宽变动比率决定的，【上/下半区间带宽变动比率】=带宽变动比率/（2+带宽变动比率），即W=B/(2+B)。每个薪酬等级的带宽上限和带宽下限是通过中位值和上/下半部分的带宽变动比率（W）计算出来的。【带宽上限】=中位值*（1+W）；【带宽下限】=中位值*（1-W）不同薪酬等级的带宽变动比率并不一定要保持一致，通常在10%-150%之间浮动（少部分薪酬等级的带宽变动比率会达到或超过100%）。带宽变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级的变动比率要小一些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些[1]。3.相邻两个薪酬等级之间的交叉重叠关系相邻薪酬等级之间的带宽交叉和重叠可分为衔接式和非衔接式的两种。在公司实践中倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位，适当交叉重叠的设计可以发挥更大的激励作用[2]。薪酬等级之间的带宽交叉与重叠程度取决于两个因素，一是薪酬等级内部的带宽变动比率；二是薪酬等级的中位值之间的级差。【中位值级差】代表该薪酬等级相比较高一级薪酬等级中位值之间的薪酬增长幅度。级差=上一等级薪酬中位值/下一等级薪酬中位值-1，级差用百分数表示。级差的设定有两种增长方式：①按照固定的比率增长（如20%），②按照总体趋势递增的非固定的比率增长（如10%、15%、20%、30%……），具体以何种方式增长，与采用的回归方程的类型有直接关系（回归方程采用乘幂的以方式①增长，采用指数的以方式②增长）。级差总体随着薪酬/职位等级升高，每个等级之间的级差就会越大。【带宽重叠度】表示相邻两个薪酬等级之间重叠的幅度。重叠度=（下一薪酬等级带宽上限-上一薪酬等级带宽下限

）/（上一薪酬等级带宽上限-上一薪酬等级带宽下限

），重叠度用百分数表示。重叠度总体随着薪酬/职位等级升高，重叠度就会变小，通常重叠度不会超过50%（非绝对的）。重叠度有一个经验判断，即一个级别的重叠度最多涵盖相邻三个级别的范围。在薪酬带宽上限、带宽下限、中位值给定，薪酬等级数量确定或级差恒定的情况下，最低薪酬等级的带宽中位值=最高薪酬等级的带宽中位值/（1+级差）(薪酬等级数量-1)二、薪酬结构设计的步骤以下内容是考虑了内部员工薪酬与外部市场薪酬的情况下如何建立薪酬结构的方法。1.

根据职位评价点数对职位进行排序，按照职位点数对职位进行初步分组。

点数接近的职位应当是属于同一个职位级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级（即在职位分界线处往往有些重要的“分水岭”因素，如在知识、技能或能力要求方面存在较大的差异）。2.

根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

按照纯数学方法来核算职位等级数量有两种方式：方式一是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级差来确定（不同等级职位点数差异比率呈递减的趋势）。方式二是按照变动级差来确定（可采用差异比率恒定[3]或者差异比率变动（递增）的方法），职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点数之间的差异就越大。如图所示，根据职位评估的最低点数为145，最大与最小点数之间按照恒定比率递增方式计算出每一等级的最大值。第F17单元格公式为：=$E$17*POWER((1+$G$3),D17)，即最高值=最低值*（1+中值增幅）n3.

将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，就可以得到与被评价职位有关的两类数据，一类是职位点数值（图示第2列），一类是外部薪酬水平数值（如50、75、90分位的薪酬，图示第4/5/6列），使用excel将两类数据建立数据表进行数据运算。具体步骤如下：

（1）建立回归方程。根据建立的数据表，在excel中插入薪酬“散点图”，使用“添加趋势线”功能建立外部薪酬的（50分位/75分位/90分位）回归方程（包含X、Y、R2）。在建立回归方程时要注意甄别个别薪酬极端值，可能会影响到回归方程及R2值，必要时剔除极端值。示例图中为已经去除了极端数据后的回归方程（市场50分位）y=28701e0.0037x，R²=0.8991。后续计算带宽中位数将采用回归方程。（2）确定职位点数中值。方式一：在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的所有职位根据它们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。方式二：在确定带宽上限和带宽下限、职位等级或恒定增幅的情况下，利用数学公式（最大职位点值=最小职位点值*（1+恒定增长比率）^职位级别）直接推导出相关的参数，进而再次计算出点数中值。（示例使用的示例图表是按照方式二建立的）（3）确定薪酬带宽中位值。将各个职位评价点数中值（图示H17单位格155）带入回归方程（y=28701e0.0037x）X，便可得到该职位等级所对应的薪酬带宽中位值Y（图示J17单元格50957），这个薪酬带宽中位值是薪酬带宽设计的基准点，通过以薪酬带宽中位值为基准上下各延伸一定的比例（上/下半部分的带宽变动比率，图示O17单位格17%），便可以形成一个薪酬带宽（图示I17、K17单元格）。实践中对于不同职位等级公司可能会适用不同的薪酬策略，如中基层职位可能适用50分位市场薪酬，高层职位可能适用75分位的市场薪酬（一般情况下职位等级越高则越强调外部薪酬的竞争性），在计算过程中注意选用合适的回归方程。（4）与外部市场薪酬比较分析[4]。对薪酬带宽中位值与外部市场薪酬数据之间的比率（即薪酬比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位。一般来讲，比较比率减去100％之后结果在10％以内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过10％的职位，公司可以考虑适当予以调整。4.

建立薪酬结构和薪酬标准表。

（1）实践中大部分公司一个职位等级对应一个薪酬等级（本示例中使用此方法），即只有一个薪酬带宽（带宽上限、带宽下限），有些公司会在一个薪酬等级内部再划分几个小的层级，比如设置固定的薪酬点（2000元、2500元、3000元、3500元…）或薪酬区间（2000-3500、3500-5000…），这种在薪酬等级中分段的方式统称为薪级/薪等/薪档。

（2）有些公司由于不同业务、地域、职位族之间存在的巨大差异，不同类型的人员共同处于同一等级薪酬带宽，无法满足差异化的薪酬支付需要，因此公司会在整体薪酬框架下采用多种薪酬结构，一个可行的做法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价（如研发、生产、行政管理等），这种方法也会给薪酬管理工作带来复杂性。

（3）根据建立的薪酬结构来制定薪酬标准时，可以用年度薪酬或月度薪酬确定薪酬带宽的上限、下限及中位值。实践中很多公司会倾向于用月度薪酬[5]建立薪酬标准（下表为薪酬结构表示例，按示例是按年薪建立的标准）。公司可根据管理需要对年度或月度总薪酬按固定和浮动比例拆分，固定和浮动的比例在行业内有实践数据，通常职位级别越高，浮动的比例越大，即从10%增长至50%。确定浮动比例时有三点考量因素：①个人努力对公司业绩的影响度越大，浮薪占比越大；②公司处于高速发展阶段时，建议浮薪的占比大；③工作与市场对接的，应加大浮薪的激励性。固浮

比例带宽下限中位值带宽上限固定薪酬浮动薪酬年总薪酬固定薪酬浮动薪酬年总薪酬固定薪酬浮动薪酬年总薪酬5.

对初步建立的薪酬结构进行测试调整。

通过比较公司内部员工薪酬数据与外部市场薪酬数据之间的差距来判断薪酬结构设计的合理性。把每个员工的薪酬套入新的薪酬结构中，计算出每个员工的薪酬比较比率和薪酬带宽渗透率，通过监控薪酬比较比率和薪酬带宽渗透率来不断调整中位值、带宽/带宽变动比率、级差、重叠度等指标（参见前面所述各指标的参考值），在外部和内部薪酬数据之间寻找最佳平衡点，以使薪酬结构能够涵盖公司目前大多数员工的薪酬。同时检验有多少员工的薪酬低于薪酬等级带宽下限，或高于薪酬等级带宽上限，最终实现大部分员工的薪酬在宽带区间内均匀分布（薪酬比率越接近100%越好，薪酬渗透率越接近50%越好）。适用这种检验方法的前提是公司的薪酬没有脱离市场薪酬并且二者之间有可比性。三、薪酬分析【薪酬比较比率】（CR）表示员工实际获得的薪酬与相应薪酬等级的中位值之间的关系。薪酬比较比率=实际所得薪酬/带宽中位值。这个指标可以反映同一薪酬等级员工薪酬的内部公平性（根据我的判断该指标在纵向等级之间比较没有太大意义，更倾向于横向比较——作者注*），还可以比较不同部门员工的总体薪酬水平。①大多数公司试图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100%左右。②通常任职时间长、绩效比较好的员工薪酬比较比率（通常高于100%）会比新进员工的薪酬比较比率（会低于100%）高。【薪酬带宽渗透率】表示员工薪酬在薪酬带宽内的相对位置，是描述薪酬公平性的指标（判断员工薪酬所处带宽的位置）。薪酬带宽渗透率=（实际所得薪酬-带宽带宽下限）/（带宽带宽上限-带宽带宽下限），薪酬带宽渗透率是由员工薪酬和整体薪酬变化水平两个因素共同决定的。该指标是常用且最为重要的分析指标。薪酬比较比率（用R代表）、薪酬带宽渗透率（用P代表）、上/下半区间带宽变动比率（用W代表）、带宽变动比率（用B代表）四个指标之间存在相关关系。即P=R/2W=R*(2+B)/2*B。即薪酬带宽渗透率=上下半区间带宽变动比率/2*上下半区间带宽变动比率。单位均为百分比。薪酬带宽渗透率指标值＞100%50%-100%50%0-50%＜0所处带宽位置带宽上限以上中位值与带宽上限之间处于中位值带宽上限与中位值之间带宽下限以下通过对薪酬比较比率和薪酬带宽渗透率的分析，我们可以掌握某一特定员工的长期薪酬变化趋势。薪酬带宽渗透率的拓展应用：①用员工的薪酬水平和部门内部同一个等级其他员工的平均薪酬或者中位数进行比较；②用员工的薪酬水平和公司内部同一等级所有员工的平均薪酬或者中位数进行比较。薪酬外部竞争性分析：（1）年度基本薪酬与年度目标总现金的回归分析。（2）年度基本薪酬与年度目标总现金的实际付薪分析（非回归分析）。考虑到一家公司内部，不同职能的员工薪酬水平很可能存在很大的差异，我们需要评估本公司的实际薪酬水平和外部市场实际薪酬水平之间的差距。（3）固浮比分析（PayMix）。大部分公司的薪酬结构都包含固定薪酬和浮动薪酬两部分。但是，各个公司的固定浮动薪酬比例、支付机制等因素可能存在很大差异，并会影响到本公司薪酬水平的市场竞争力。因此，在固浮比的市场分析中，主要评估本公司的薪酬水平是否和外部市场的薪酬水平保持一致。薪酬内部公平性分析：（1）分析不同职位层级/职能部门/业绩结果/服务年限员工的薪酬水平差异。（2）员工的实际薪酬在薪酬结构中的离散程度。分析每一个员工的实际薪酬距离薪酬结构中位值的分布是集中或分散（薪酬比较比率接近100%）。（3）员工业绩结果和薪酬比率的分析。分析不同业绩结果的员工薪酬水平之间存在的差异（高绩效员工的薪酬比较比率是否高于普通员工）。（3）员工业绩结果和薪酬历史增长的分析。主要判断在上一次薪酬调整以后，高绩效员工的薪酬增长幅度是否高于普通员工。（4）员工业绩结果和奖金支付比例的分析。主要判断业绩好的员工实际获得的奖金比例是否高于普通员工。对不同部门、不同层级员工薪酬进行内部公平性分析，可以有针对性的实施薪酬调整，另外在制定薪酬预算时参考是否对某些部门薪酬有所倾斜。【注】①本文的编写主要参考了刘昕《薪酬管理》（中国人民大学出版社）和翁涛《薪酬总监修炼笔记》（人民邮电出版社）两本优秀的书籍，同时结合自身在薪酬管理方面的实践经验编写了案例，对两位作者的理念进行了实践性研究；②本文的一些概念参考了两本书籍中的一些概念，但各个作者的提法均有区别，文中使用是根据个人的需要选择和修改的，不代表教课书中标准说法；③本文中概念或公式中使用了一些字母，可能是个人自创或出于习惯使用，不代表业界的翻译及使用规则。[1]这类员工努力程度对经营结果影响很大，较大的薪酬变动比率有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，另外职位薪酬空间有限，通过薪酬的不断增长激励资深员工。

[2]可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长受限；另一方面因为给被晋升者提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。

[3]较多采用变动级差且差异比率恒定的方法。公式为：最大职位点值=最小职位点值*（1+恒定增长比率）^职位级别

[4]在存在职位等级的情况下，知道调研职位的职级，也了解调研市场薪酬的级别的情况下，可以操作，在初次建议职位等级和薪酬等级的情况下，该方法操作难以操作。

[5]主要的原因是：①公司根据职位等级建立了统一的固定津贴和奖金；②有利于实施外部招聘和员工易于理解；③管理者易于理解并免除了薪酬的换算。薪酬体系设计整个薪酬管理系统包括薪酬理念、薪酬体系、薪酬结构、薪酬的影响因素等，其中薪酬体系是核心内容之一，薪酬体系包括薪酬模式、薪酬构成及比例关系，它体现了企业为什么付薪，付的什么薪，即工资构成，同时还包括了各个构成之间的比例关系。薪酬支付依据在人力资源管理中，企业如何确定员工所获得的薪酬，即为什么付薪，主要取决于员工的个人价值、岗位价值、贡献价值，同时受到市场水平的影响，即3PM理论。薪酬模式薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。概括来讲，薪酬有五种基本薪酬模式：基于技能的薪酬模式、基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。不同的薪酬模式都有其优缺点，没有一种薪酬模式是完美的，因此在经营管理中，企业都会根据自身的特点及岗位的性质对基本的薪酬模式进行组合。基于技能的薪酬模式依据员工所具备的能力/技能为员工付薪，适用于教师、医生、咨询师、科研人员等。优点：①员工注重专业能力的提升，增加了企业竞争力；②容易吸引专业技术人才。缺点：①员工着眼于提升自己的技能忽视工作绩效；②因技能等级的差异，造成同工不同酬；③技能人员等级评定标准不一。基于岗位的薪酬模式依据岗位在企业内的相对价值为员工付薪，适用于政府机关。优点：①实现同岗同酬；②调动员工争取岗位晋升机会的积极性。缺点：①同岗位不同技能不同绩效员工的薪酬水平相同；②薪酬水平可能无法满足稀缺人才的薪酬要求。基于绩效的薪酬模式依据员工的业绩为员工付薪，适用于生产人员、销售员、管理人员等,形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等。优点：①员工工作目标明确，激励效果明显；②整体绩效不好时能够节省人工成本。缺点：①影响员工忠诚度；②易造成员工内部不良竞争；③需要完善的绩效管理体系支撑。基于市场的薪酬模式依据相同岗位的市场价格为员工付薪，适用于总经理、稀缺人才等。优点：①可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；②外部公平，员工接受程度高，降低企业内部矛盾。缺点：①要求企业有较高的发展水平和盈利能力；②市场薪酬数据难以调查。基于年功的薪酬模式依据员工为企业服务时间长短以及贡献大小付薪。优点：培养员工忠诚度。缺点：①弹性差；②形成论资排辈的风气。薪酬构成薪酬构成指薪金报酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例。它的各个构成要素各有侧重地执行不同的薪酬职能，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产(工作)提高、效益增加。基于3PM理论，薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。1.保健因素薪酬包括岗位工资、全勤工资、年工工资、过节费、津补贴等。2.短期激励薪酬包括月度绩效工资、季度绩效工资、专项奖等。3.中长期激励薪酬包括年度绩效奖、股权期权、任期激励等。薪酬各构成要素的发放目的及导向各不相同，只有把握好构成要素的目的和导向，才能通过对薪酬构成的设计达到激励的目的。固浮比设计固浮比是指固定工资与浮动工资的比例。根据薪酬弹性的大小将企业薪酬模式分为三种：1.高弹性薪酬模式：与业绩挂钩程度高，激励效果显著，员工主动性强，但是忠诚度较弱；2.调和性薪酬模式：无论对业绩的影响还是激励效果等作用都一般；3.高稳定性薪酬模式：与业绩挂钩程较弱，激励效果较弱，员工主动性不强，但是忠诚度较强，流动率较小。一般而言企业生命周期处于初创期和成长期时，浮动工资占比较高，可激励员工开发市场。职位特点从职位弹性（任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度）和职位影响（职位绩效对组织绩效的影响程度）两方面进行分析。职位弹性高且职位影响大的人群，如高级管理人员、销售人员，适合设置较高的浮动薪酬比例。其他情况下，则适用固定薪酬比例较高或固浮比属于调和型的比例关系。薪酬体系的设计先确定付薪依据，为什么付薪，付什么薪，从而确定薪酬模式，进而再用具体的薪酬构成表现，在薪酬构成比例的设计上，尤其是固浮比的设计要综合考虑企业的业务性质和倾斜岗位，选择合适的比例关系，方能起到有效作用。企业薪酬设计的基本思路薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。1.内部的公平性：内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。内部的公平性主要关注的问题包括：在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。岗位价值评估：岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。三个维度：具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。对员工的能力要求：一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。要点提示岗位对员工的能力要求一般包括：①知识能力；②解决问题的能力；③应负责任的能力。2.外部的竞争性：外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。外部市场调研：外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。3.薪酬空间现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。4.3P模型3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。考虑因素：设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素：岗位；个人业绩；能力（资质）；市场；因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。常见生产型企业薪酬方案在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度；业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度；计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度；技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。结构管理薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。1.薪酬体系结构设计的模型一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。①、高弹性为导向的薪酬模型薪酬来源：在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点：绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。优点：高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。缺点：高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。②、高稳定性为导向的薪酬模型薪酬来源：在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点：基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点：高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点：高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。总结：企业在设计薪酬的时候一定考虑是否具有激励性，没有激励性是无法激励员工的，当员工成为企业的成本而不是资本的时候那么企业经营会存在很大的问题，因为企业最大的浪费就是人效的浪费。而且企业在不同的发展阶段要设计不同的薪酬体系。我们一定要明白薪酬的意义是什么，不是为了购买员工一天八小时的上班时间，而是购买员工为企业创造的价值。薪酬体系设计的七个步骤第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。1、收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。2、分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及平均水平，全面分析组织工资构成，明确员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。3、了解目前公司的工资政策线、薪酬定位和薪酬目标。第二步：进行工作分析，撰写职位说明书。职位说明书可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以工作分析是一项非常重要的基础性工作。如果公司已有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来作归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再作分析。为了建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度，职位说明书必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。工作分析最好能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表，以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。第三步：开展职位评价的工作。职位评价是工作分析的自然结果，以职位说明书为依据，进行职位评价是为了解决薪酬设计的内在公平问题。职位评价主要是根据若干报酬因素——受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件——建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。第四步：进行薪酬调查。进行薪酬调查的目的是为了实现薪酬外部竞争性的原则，所以公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司既可以自己组织人力、物力进行薪酬调查，也可以在自身条件允许的情况下，委托比较专业的咨询公司进行相关调查。完整的薪酬调查报告，主要包括以下三部分内容：1、基本情况概述，包括所采取的调查方式、所调查公司的常规数据、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。2、薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。3、福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司关于各标准价值的职位的薪资，