通信企业渠道管理手册范文

渠道管理管控手册

2009年6月22日

目录

前言..............................................................3

第一编概述.......................................................5

第一章公司简介.............................................................5

第二章产品简介.............................................................6

一、企业移动门户.........................................................6

二、个人移动门户（Ponal）...............................................6

三、移动万事通...........................................................7

第二编渠道基本知识与概念............................................7

第三章渠道基本概念..........................................................7

一、什么是渠道...........................................................7

二、渠道发展不同阶段的管理管控重点......................................9

三、宁波中金渠道管理管控的重要指标.....................................13

第四章渠道网络的结构设计...................................................14

一、渠道管理管控结构健康的重要性.......................................14

二、渠道规划的相关要素..................................................14

二、渠道的阶段性“盘点”................................................15

第三编渠道建立与管理管控...........................................17

第五章销售渠道的建立.......................................................17

一、代理商的甄别与选择..................................................17

二、潜在代理商审核及招募流程...........................................19

三、代理协议签署注意事项...............................................21

第六章渠道管理管控原则.....................................................21

一、服务支持与管理管控约束.............................................21

二、平衡各方关系........................................................22

三、有效的沟通是渠道管理管控的基础.....................................24

第七章服务与支持...........................................................24

一、培训..............................................................24

二、奖励............................................................29

三、宣传与物品支持......................................................30

四、定期沟通............................................................30

五、客服............................................................31

第八章控制与约束...........................................................33

一、代理商行为规范......................................................33

二、代理商纠纷处理......................................................34

三、信用控制管理管控....................................................35

四、代理商评估..........................................................36

五、代理商考核..........................................................38

第九章代理商的变更与终止...................................................39

一、代理商变更流程......................................................39

二、代理商终止..........................................................39

三、关于代理商终止后的客户转移及账务问题..............................40

第四编渠道品牌维护.................................................42

第十章渠道VI设计.........................................................42

一、宁波中金品牌使用范围与方法.........................................42

前百

信息传递从飞鸽时代到电话时代花了几千年时间；从电话时代到互联网时代

花了百年时间；而互联网才兴起十多年时间，移动商务就出现了。与传统的电子

商务相比，移动商务可以不受时间、地点的限制而随时、随地、随身地获得信息

和服务。随时随地的信息交流意味着需求的增加和多样化，同时也为企业带来了

更多的商业机会。据统计，到2005年使用移动设备进行的交易产生了1000亿

美元的收入。

随着移动通信的发展，WAP上网已成为一种被大众接受的互联网接入方式,

尤其是3G即将开通，手机上网必将成为另一种重要的上网方式。同使用电脑上

网相比，手机上网几乎不受时间、空间、设备的限制，上网费用被大众接受后，

为移动商务的进一步提供了很好的基础。

随着3G市场的日渐成熟、电信业向信息服务业转型，手机搜索市场、企业

WAP网站等业务已处于竞争态势。竞争环境卜，市场的运行有其内在的木质规

律，这种规律是不以不同吁业、不以不同个人的意志发生转移的。竞争环境下，

取胜的根本就是能够比竞争对手更透彻地理解用户、更准确地把握用户的感受、

进而为用户提供更贴切的服务。要做到这一点，竞争企业必须拥有一套非常发达

的神经系统利反应系统。而牵动这套系统有效运转的最前端驱动，就来自于高度

市场化的销售体系利渠道体系。

宁波中金世纪通信有限公司，在推出具有宁波地区特色的“万博世通系统”

时虽然有一个良好的行业应用背景做支撑，但同时也面临着一个充分竞争的市场

环境。因此，我们必须建设一套完善的渠道和销售体系，并把渠道体系的建设作

为培养公司核心竞争能力的高皮认识并不折不扣地在日常工作中加以贡彻实施。

竞争环境在不断变化，竞争对手的意识也在不断转变，今天我们必须思考更

多的问题。如何开拓宁波中金的渠道？如何保持宁波中金的核心竞争力？保持宁

波中金的渠道领袖地位？如何与各渠道紧密地捆绑在一起？如何有效地管理管

控和规范渠道合作伙伴？如何增加他们对宁波中金的认同利忠诚度？如何避免

渠道相互之间的不规范竞争…因此，编写了《宁波中金世纪通信有限公司渠道管

理管控手册》。其目的在于，为今后的渠道管理管控操作提供理论的指导和管理

管控的规范，帮助大家一起思考，不断总结、不断提高。

本手册分为四编，涵盖了渠道基本知识与理念、渠道建立与管理管控、渠道

品牌维护、产品手册四大部分的详细合适的内容。本手册的阅读对象是宁波中金

世纪通信有限公司的渠道管理管控和渠道销售人员。

第一编概述

第一章公司简介

宁波中金世纪通信科技有限公司是由浙江中金世纪通科技有限公司和广东

中金资产管理管控集团公司控股的高科技公司，以引进、开发、生产和经营包括

移动通信在内的通信系统增值业务应用、管理管控系统（包括软、硬件）为主要

经营方向。

公司依靠先进的技术和管理管控、经营机制，致力于为中国企业提供整体解

决合适的方案与服务平台，成为通信制造与中金世纪通科技公司作为中国移动的

核心合作伙伴之一，现已成为浙江省移动通信•企业移动管理管控信息系统、企

业手机网站建站系统的服务提供商。

中金世纪通公司电信级的移动管理管控平台已通过中国移动通信研发中心的

测试。公司开发的个人手机网站建站系统建设完毕，也即将推出。

第二章产品简介

一、企业移动门户

“企业移动门户”是一种面向移动网用户的企业建站系统。

基于WAP的移动网站是万博世通的基本表现形式，万博世通的建站功能可为

政府及企事业单位建立一个无线门户网站，为用户提供了一个全新的宣传与交互

的平台。用户可以按照自身的移动信息管理管控与服务需求选取所需的功能、

栏目，建立起个性化的移动信息门户网站，还可以随意挑选和更改网站外观。

用手机访问，用户可以看到一个完全个性化的WAP网站，并可以根据需要,

在不同的应用模块上利用WAP、短信和彩信功能进行信息交互。同时，系统可以

支持企'也第三方软件的接入与应用，充分满足企业需求。

二、个人移动门户（Portal）

“个人移动门户”是为中国移动用户开发的基寸WAP、WEB、SMS、MMS

为一体的个性化自主定制的无线网站（网页）。

网站（网页）具有独立的二级域名，同时支持互联网和手机的访问，具有数

十种个性化应用模块。产品由先进的电信级平台开发而成，并具有专利的

sandbox技术和SEE技术。

开放融合的业务框架，改变了业务提供和业务开发模式。业务与F层网络松

散融合，可快速提供易用灵活的动态业务开发环境，使业务具有良好的集成，并

大大降低开发难度和开发周期。产品可独立提供业务，也可以通过开放业务接口

将业务开放给第三方或ISP/ICP。

''个人移动门户〃是''移动梦网〃的个人延伸应用。''移动梦网〃是一个公共的平

台，所有用户都是在这样一统一的平台上享受服务，而“个人移动门户〃能让用户

在自己创建、属于自己的平台上享受到各项服务。

三、移动万事通

“移动万事通”是一种面向移动网用户的基于本地化的关键词搜索系统。

手机用户只要通过编辑短信，发送关键字到服务代码，就可以搜索到需要的

信息，也可以直接在手机的WAP页面输入关键字进行在线的搜索。

与互联网搜索引擎相比，移动万事通有几个优势：一是随时随地，不受时空

限制，无需上网设备，只镭一台普通手机即可。二是信息更加准确，其数据库数

据都经过验证和编辑，没有垃圾信息。三是效率更高,搜索到的信息针对性更强，

个性化服务更到位。四是搜索的方式更加多样性性，拥有短信、WAP等多种不

同的搜索方式。

第二编渠道基本知识与概念

第三章渠道基本概念

一、什么是渠道

渠道一一是指从制造商或服务提供商输送产品和服务到达目标客户，同时将

资金回流给制造商或服务提供商，并取得佣金的通路，是分销系统的重要组成部

分。

本手册所论述的渠道销售一般是指：利用宁波中金世纪通信有限公司外部的

合作伙伴作为通路，输送“万博世通”系列产品与回流资金的销售方法。

渠道的组成：按照产品、服务流、信息流与资金流发生归属转移。其划分包

括以下三个组成部分：服务提供商、渠道合作伙伴（代理商）、客户。

宁波中金作为厂商在整个渠道营销系统中占据主导地位，工作合适的内容包

括市场推广、系列产品服务的提供、渠道销售与管理管控、代理商体系建立、客

户服务、账务服务；渠道代理商的工作主要包括：向客户介绍宁波中金的服务产

品，代表宁波中金与客户签订服务协议并受理

业务、收取客户产品服务费、为客户提供个性化的服务，帮助宁波中金维护客户

关系；客户的主要行为是使用服务并支付服务费用。三者共同构成了渠道销售体

系，如图1-1（见下页）。

KCtone

世肥通科技

厂商渠道客户

特约代理商，膘*

图1-1宁波中金的渠道架构

1、渠道的主要功能：

是输送产品和服务给目标客户并回收资金，扩大市场占有率以形成规模效应,

分担宁波中金的服务责任，降低产品营销的综合成本。

2、渠道的任务：

通过利润分配承诺，调动相适应的社会资源，共同开拓宁波手机网络市场，

迅速占领该市场并提高宁波中金目标市场的占有率，形成规模效应，实现边际利

润不断增长；并通过伴随俏售额增长的产品质量提高，建立多层次的服务体系，

为客户提供优质服务，给竞争对手的介入制造足够高的介入门槛，在竞争中保持

优势地位。

二、渠道发展不同阶段的管理管控重点

渠道发展有其内在的周期规律，必须在尊重渠道发展规律的前提下，审时度

势，在合适的时间做合适的事，把握渠道发展的脉搏，才有可能在本地区建立和

管理管控好渠道，使之为我们完成销售指标服务。

代理商数量少迅速增加相对稳定

销售收入少总量迅速增加总量继续增加

代理产品单一逐渐增加全业务代理

销售管理管控初建迅速完善并规范体系化

信用管理管控贯彻始终

图1—2渠道发展不同阶段

渠道的发展历程一般会经历启动期、发展期和成熟期三个阶段。研究三个阶

段的特点，根据相应的关注合适的内容制定并调整营销策略,适时进行角色变换,

才能保障各个阶段服务体系的良性运转。

1、渠道启动期的特点

“良好的开始是成功的一半”。渠道的启动期是整个渠道最关键的阶段，渠道

启动的好坏，直接关系到能否在该地区建立起良好的渠道销售模式。如果启动期

代理商的投入较高，容易产生资源投入难以为继的情况，研究好此阶段的特点，

找在此阶段的工作重点是我们必须认真研究的重要课题。

1）投入巨大，产出菲薄：

在此阶段，渠道销售人员对代理商的考核增长指标一般以百分比作为参照，

以便申请更多的资源，实现冲出低谷的目标。

2）知名度低，乏人问津：

此阶段由于收入较低，市场费用投入较少，

3）客户规模较小，无法形成品牌效应，难以调动代理商的积极性：

此阶段应加强与代理商的主动沟通，树立代理商的合作信心。

4）合作难寻，规范不易：

由于缺乏市场口碑，合作伙伴难以寻觅，适当降低代理商入门的标准，大力

发展代理商规模，是现阶段应采取的重要手段之一。现有代理商管理管控不易，

在此阶段可适度放宽对代理商其他方面的管理管控，但在回款方面必须从一开始

就严格要求，形成良好的回款习惯，建立良好的信用意识。

5）长期低迷，信心难树：

由于业务正处低迷状态，代理商信心不足导致代理商对资金和人力的投入持

保守态度。此阶段渠道的工作重心是为代理商提供周到、完善的支持与服务，帮

助代理商逐渐树立合作的信心。

2、渠道发展期的特点

渠道进入发展期，代理商数量已经得到迅速增加，销售业绩持续快速增长，

品牌知名度得以提高，代理商此阶段渠道工作重心在于提升代理商销售收入，同

时建立渠道管理管控规范体系。由于业务迅速增长，代理商公司内部管理管控产

生瓶颈，渠道人员应深入帮助代理商公司规范内部管理管控。

根据此阶段发展的特点，渠道销售和管理管控应该重点做好以下工作:

1）调整渠道体系结构：

注重提升中等规模代理商的发展，对“明星”代理商产生制衡作用，使其与

宁波中金的合作不致于产生过大的离心力，同时对小代理商产生一定的竞争威胁,

促使其提升销售业绩和管理管控水平，达到优胜劣汰。由于发展期是渠道管理管

控者与代理商信心最高的阶段，适时调整代理商的结构，调整渠道管理管控的结

构，形成矩阵式管理管控、扁平化服务的渠道体系，会为整个发展期的高速发展

甚至成熟期的稳定都打卜良好基础（如图1-3渠道体系的结构调整）。

通过业务流程扁平化重整，宁波中金拉近与客户的距离，对客户需求的反应

能力得到提高。由于减少了中间环节的截留，佣金政策对市场拉动的作用更加直

接，代理体系趋向稳定和健康。

KCtone

世纪透“技

市场推广1渠道

渠道管理一级代理

客户朋务

帐务服务二级代理

渠遇出动期

客户

KCtone

懵MlXll

市场推广

夕K逆鹘叫!渠道

客户服务

帐务服务

渠道发展期

图1—3渠道体系的结构调整

2）规范对代理商的管理管控：

渠道进入发展期，随着销售收入的增长，对代理商业务管理管控的规范成为

工作重点。此时需要不断调整渠道结构，规范代理商行为，形成良好的工作流程。

这是确保随着客户规模不断增加、服务难度不断提高的情况下，管理管控成本不

会同比增长的保障。

3）提前进行资源准备：

由于业务量突增，会导致对资源的需求增加，渠道部应提前关注本地资源的

状况，其中包括：银行收费平台、公司内部运营支撑系统等，以便支撑突然增长

的网关流量，避免因为运苣能力不足导致大量客户投诉，甚至导致客户口碑卜降,

直接影响业务收入。

3、渠道成熟期的特点

本阶段的重要特点是对■代理商的分类管理管控及优化组合，确定合理的代理

商数量和分类结构，通过直接或间接的手段完成代理商的优化，并依靠培训和有

序置换的方式，提升代理商的销售水平和综合素质。此时需要渠道销售和管理管

控人员有效地减少核心渠道的流失率，提高整个渠道的忠诚度。

本阶段的重要工作是通过多种手段绑定客户（如大客户的绿色通道服务、定

期拜访制度等），延长产品的生命周期，为新产品引入打好基础。同时通过对渠

道的整合，降低渠道的佣金成本和渠道管理管控的成本，适时通过新产品、新技

术引入降低同一产品的营销、服务成本，形成新的利润增长点。如图1-4成熟期

的渠道策略：

图1—4成熟期的产品策略

在成熟期引入新产品的过程中，由于宁波中金与代理商都经历了产品启动的

艰难历程，在新产品引入过程中，通过客户需求的整体至掘设计出的相关新产品

可以缩短启动期的投入时间，甚至直接跨入发展期，从而形成良性增长的态势（图

中红线所示）。

在成熟期挖掘客户需求推出新产品的过程中，我们可以通过卜.表寻找到工作

合适的内容和方法：

不快乐的终端用户明确并专攻能提高顾客满意度的主要驱动因

素

尚未被挖掘的新渠道/能力彻底研究现有的和潜在的渠道

市场覆盖中的空白如果需要加入新渠道，谨慎定义角色，做好转

变

恶化的渠道经济重整渠道网络，改善整个渠道经济

心满意足的中介商调整激励机制

过时的界面与技术沟通做界面修改

表1-5产品成熟期的工作重点

三、宁波中金渠道管理管控的重要指标

宁波中金渠道管理管控的重要指标如下：现金流、客户数、有效客户数、ARPU

值、客户流失率、回款率等。

1、现金流：现金流是指预付费、卡类'业务的现金收入及后付费业务的实际回款

额。

2、客户数量：已经签约、申请并开通的所有客户的总和，包括已暂停的客户。

3、有效客户数：已经签约、申请并开通，正在使用的客户。

4、ARPU（单位客户平均销售量）：

计算方法为：本地区单位周期（周、月、年）的业务总量/签约客户总数。

5、客户流失率：

计算方法为：单位周期客户流失数/上月总客户数。

6、回款率:分为累计回款率、当期回款率.

（1）累计回款率的计算方法：截止指定时点的实收费用总额/应收账款总额。

（2）当期回款率的计算方法：当期（月）实收费用总额/当期（月）应收账款总额。

第四章渠道网络的结构设计

一、渠道管理管控结构健康的重要性

渠道销售的特点：是通过代理商来完成由厂家到客户的整个产品的销售和收

款。

渠道网络因此具有三个要素：资金流、信息流和物流（对宁波中金产品体系

而言就是“服务流在业务发展的初期，无法将上述三要素分别由不同的部门

来管理管控，而是由渠道销售管理管控部门独立承担。渠道销售管理管控部门即

负责产品的销售，又负责收集运营过程的信息，发放代理费等。这种组织结构比

较适合目前宁波分公司初建，业务量较少的时期。当业务量和渠道发展形成一定

规模，这种方式就不能保证传达信息的正确性，一但销售人员流失，还会导致失

去代理商人力资源的问题，因此，建立有效且相互合作制约的渠道支持组织不仅

可以有效的支持业务的高速增长，还可以促进渠道的健康和良性的展。

二、渠道规划的相关要素

产品销售主要包括：直销和代理两种模式，移动增滇业务类的销售大都是通

过渠道合作伙伴来完成的，因此，“万博世通”渠道销售人员的工作重点之一就

是每年要根据销售任务，根据宁波本地区渠道情况，制定有关的针对当年的渠道

销售各种政策，其中第一步就是要制定出当年的渠道发展规划。

渠道规划的几点要素：

1、市场分析

包括产品所处的阶段、当地市场容量占有比率、竞争对手的占有率、潜在的

渠道合作伙伴等。

2、渠道发展阶段分析

渠道发展有三个阶段，每个阶段都有不同的特点，需要我们采取不同的应对

方式，有不同的工作重点，

3、公司资源分析

分析现有的渠道资源，考虑是应该建设代理商队伍丕是应该深入挖掘现有代

理商的潜力；分析现有的产品资源，处于其生命的何种阶段，考虑是否需要为代

理商群体引入新代理产品，以增加销售业绩和保障代理商的盈利水平。

4、渠道组织结构的调整

根据渠道工作的需要，合理调整渠道销售人员的工年合适的内容和工作对象。

5、渠道架构的建立和调整

根据渠道的现状和未来发展需要，设计渠道模式，划分渠道的层级组成，规

定渠道各层级合作伙伴的职能。

6、渠道的总体规模与分布

制定渠道总体发展数量的相关计划，并且标明不同级别、不同类别的合作伙

伴的数量规划；渠道分布的重心所在。

7、渠道工作进度时间表

定招商和业务发展等工作的具体方法和时间安排；同时制定以月、季、半年

为单位的不同渠道层级的拓展比例和数量相关计划。

8、渠道的政策制定和更新

根据渠道的发展阶段的不同，制定或更新对代理商的管理管控政策和支持政

策，有效规范代理商的管理管控，有效的调动代理商开展业务的积极性。

主要合适的内容包括：发展渠道的要求；渠道考核的标准；渠道的奖励；渠

道违规的处罚等。

9、针对渠道相关计划对渠道销售任务的分解

把“万博世通”系列产品的销售指标，合理的分配到不同层级的渠道合作伙

伴。在这个分配的过程中，我们要做到对是否可以完成销售指标心中有数。如果

分配给现有的渠道指标过高，超出其进一步挖潜的能力，就说明我们的渠道队伍

还需要进一步的扩大。

10、渠道大会的定期召开

在渠道发展成熟期，制定定期召开渠道大会的工作相关计划，表彰优秀代理

商，宣传公司新政策和新产品。

三、渠道的阶段性“盘点”

做好、做细对代理商的阶段性评估和奖励，不仅可以进一步向代理商灌输宁

波中金的管理管控理念和标准，还可以起到激励代理商的作用。然而，要做好评

估和奖励，并不是一件容易的事情。奖励代理商前，我们先要“盘点”代理商。

这是一个包括：销量核算、指标完成率对照、财务资信回顾等情况的汇总。通过

向代理商公开、公平、公正的评估，向代理商传达一个信息：“付出就有回报，

努力就有认同”。

做好一个阶段的收尾，就意味着更要开启一个好头。

1、再一次检视《合作协议》和《评估奖励政策》，明确合同合约规定，同时为来

年的政策修订积累素材。

2、与公司财务、营帐、客服等支持部门核定代理商的销售记录和回款等信息，

作为评估的数据基础。

3、对于过往约定的单一奖励、临时活动的补贴等，要列入单项，保证奖励细节

的清晰，符合公布的奖励政策。

4、销售主管要与渠道销售经理沟通，确定奖励时间和方法，并统一政策口径。

5、要坚持“公开、公平、公正”的评估和奖励原则，所有的佣金和奖金都是代

理商应该获得的商业回报，不可以分亲疏。

6、评估代理商，奖励代理商的过程，也是一次评估渠道销售人员的过程。对代

理商的考核指标，如销售业绩、任务完成率、回款率等同时也是销售人员的考核

指标。在日常的渠道工作中，渠道经理对所辖的代理商常常是粗线条的管理管控,

并且“管”多于“理，利用阶段性的“盘点”，对渠道经理而言，其实是一次不

错的“自我评估过程”・

第三编渠道建立与管理管控

第五章销售渠道的建立

一、代理商的甄别与选择

1、在渠道发展的不同时.期，我们所要发展的潜在代理商群体是不尽相同的。

1）启动期：

业务起步初期，代理商数量少，要敞开大门大力建设代理商的队伍，为今后

代理商队伍的筛选提供足够的平台。同时建立代理商与宁波中金的合作信心。

重点招募对象是：具有移动SP行业从业经验或具有一定客户资源以及销售

渠道的潜在代理商。该类型对象可以迅速为宁波中金带来客户，做大客户群以及

做好前期市场开拓与市场教育工作。

2）发展期：

业务发展进入快速增长期时，代理商的队伍迅速增加，此期间要注重提升代

理商的销售收入，提升部分代理商（要求：服从宁波中金管理管控、认同宁波中

金文化、把宁波中金业务作为其主营业务）的市场竞争力。

重点招募对象是：专注代理宁波中金一家运营商的业务，愿意服从宁波中金

的管理管控，认同宁波中金企业文化，愿意先期投入资金发展宁波中金业务，公

司销售、客服部门人员配备齐全。

3）成熟期:

当业务处于成熟期时，专业代理商已基本显现，渠道构架已搭建完成。此期

间注重代理商品质的提升和稳定，此时一般较少吸纳代理商，代理商入门难度进

一步提高O

重点招募对象是：吸纳具有资金实力，专注宁波中金业务，业务拓展能力强

的公司加盟。更多的作用是保持渠道队伍血液的新鲜性。

2、选择符合条件的潜在代理商的四个要素：

在选择代理商时，会发现符合条件的代理商有很多，我们在选择时需考虑如

下四个要素：

1）专注宁波中金业务

一一公司股本结构单一、部门及人员配备齐仝、在木地区经注册后成为合法

的独立法人实体；若为股份制结构公司，其公司内部股权分配必须遵循“一股独

大”的原则，即某股东占总股份的51%以上。（原因：若代理商为股权问题而发

生纷争，造成代理商公司的不稳定，会给渠道管理管控带来困难。例如：因公司

无一股东超过公司股份的50%以上，造成众股东争夺公司经营权及股份，而使代

理商公司陷入困境，最终可能造成公司解体，给宁波中金带来风险。）代理商公

司部门及人员配备需齐全到位，公司运作正常良好，无资金问题。宁波中金业务

在其今后业务发展中占主要部分，由于此类代理商需要依靠与宁波中金合作带来

利润而生存，相对而言忠诚度高，开展业务投入大，不容易被淘汰。

2）业务拓展能力

一一拥有一定客户资源及销售渠道。在业务发展过程中，我们一般优先考虑

拥有一定销售渠道的代理商，特别是在业务启动期，他们可以为我们迅速带来客

户及抢占市场份额。

3）热衷移动增值'业务行业

一一对移劝增值业务行业热爱并具有较长期发展相关计划。准备做多久、做

多深以及对通信行业的热爱与否，会影响到代理商与宁波中金的合作是否能够长

久。

4）认同宁波中金企业文亿

一一在各个渠道发展阶段，代理商必须愿意接受宁波中金文化并愿意接受宁

波中金业务管理管控和指导。随着业务的不断发展，代理商的队伍必然存在如下

的变迁,即：

第一阶段：在业务启动期，需要不断扩充代理商队伍，以带来业务量。

第一阶段：在业务发展期，代理商数量积累到一定规模，此时应整合较小或

无业务发展潜力的代理商，提升核心代理商的竞争力。

第三阶段：在业务成熟期，适当缩小代理商规模，在代理商中提升中等规模

代理商的力量，整个渠道队伍形成“两头较小，中间突出”的结构体系，使核心

代理商、主要代理商、一股代理商在渠道中合理分布。

二、潜在代理商审核及招募流程

1、被招募的代理商需审核的几项指标：

1）注册资金达到50万元

2）必须在业务发展地进行合法注册的独立法人实体

3）业务量达到宁波中金指定要求

4）一定规模的客户群体和良好的客户关系

5）拥有3人以上专业销售队伍

6）有较为完备的客户服务人员（1名以上）

7）熟悉计算机及互联网应用

8）认同宁波中金发展前景，接受宁波中金的营销方式

9）完善的销售、技术支持、财务及售后服务部门

2、代理商招募流程：

1）前期洽谈：

在与潜在代理商进行前期洽谈时，请潜在代理商提交业务发展、相关人员配

备和资金投入等相关计划书。渠道人员根据相关计划书合适的内容对其资质进行

评估，评估合格者才予以招募。

2）上门考察：

渠道人员对潜在代理商公司规模及背景等进行考察，与其公司负责人进行沟

通。渠道人员填写《企业状况调查表》。

3）渠道人员综合评估

通过与潜在代理商的全面接触，将代理商进行初次分类，一般分为：

A.辅助型代理（即不会大规模发展的代理商）；

B.关注型代理商（即准备投入一定的财力与人力发展业务，但结果如

果需要关注）;

C.扶持型代理商（即其公司负责人认同宁波中金理念且具有一定的管

理管控经验和能力，将宁波中金业务作为其公司大力发展的主营业

务）不同类型的代理商需要渠道销售和管理管控人员给予不同程度

的支持。

4）代理商进入考察期

通过渠道人员评定后，与潜在代理商签署《考察期代理协议》宁波中金为潜

在代理商提供相应的产品、受理、管理管控制度等培训。考察期满，由渠道人员

对其三个月业务发展情况做综合评估，评估合格者进入正式签约流程。

5）进入正式签约流程

考察合格的代理商，提交业务发展报告及业务量承诺，渠道人员提出相

关意见。代理商招募流程图（见下页）：

《^道人员》

初步接触

N

拒

道人员》

绝

接

受

〈市场部）

（渠道人，）

£

（^道人员）

止

N代

（I道人进入正常业务

三、代理协议签署注意事项

合作协议作为双方合作条约条款的承诺书，对合作双方具有法律约束力，因

此在合作协议的条约条款上需注意以下几点（发展期及成熟期）：

1、保证金额度的规定

保证金的收取是从事宁波中金业务代理所必需的，额度可根据各分公司不同

情况而制定，但是协议中须指出：随着业务不断发展，代理商信用等级如有下降，

宁波中金则有权要求增加保证金额度。

2、业绩承诺

在协议中列出代理商月度、季度、年度业务量承诺，分阶段及时考核代理商

业绩完成情况。

3、协议终止

在协议中需指出：合同乙方的任何违约将导致其代理人资格的丧失。

4、协议期限

一般协议期限至次年的6月日，与宁波中金财年保持一致，以便于统一管

理管控及应对因宁波中金变化而给代理商造成的变化。

第六章渠道管理管控原则

一、服务支持与管理管控约束

1、综述

渠道销售管理管控第一准则：“服务与管理管控并重”。也就是说，在渠道销

售过程中，要一手抓渠道业绩，一手抓渠道管理管控，两手都要抓，两手都要硬。

2、全员服务的销售理念

由于渠道的销售业绩，是由代理商最终完成的，宁波中金既然选择了以渠道

作为拓展市场的方式，就必须为代理商提供周到、完善、平等的服务与支持，以

便代理商在前线更好地冲锋陷阵，不断地为宁波中金创造业绩新高。

在渠道销住管理管控中，必须使渠道中的每一个工昨人员秉承全员服务的销

售理念，在这种理念中，全员服务是达成全员销售的手段，服务意识必须贯穿每

个人的工作始终。

1）渠道销售人员的任务是为代理商达成销售提供销售指导服务；

2）渠道管理管控人员为渠道销售提供规范的政策、数据分析、流程支持；

3）相关的二线部门则为渠道销售和代理商提供必备的受理、账务、数据提供、

客服、维护等相关服务。

作为合作伙伴，代理商与宁波中金是平等的商业合作关系，建立对代理商的

尊重，把支持与服务落实到渠道工作的方方面面，是完成销售业绩的前提条件。

3、管理管控约束

渠道要发展，业绩要戊长，仅仅靠服务和支持是不够的。俗话说没有规矩不

成方圆，由于渠道销售的任务最终是由代理商这个第三方群体完成的，渠道销售

人员对代理商必须进行严格的规范管理管控，通过约束或控制来引导代理商向良

性发展。

这是为代理商的业务发展提供明确规范，通过政策的调控，约束代理商在不

同的发展阶段关注不同的业务重点。管理管控是否落到实处，关系到代理商是否

能健康成长，代理商队伍是否能稳定发展。作为渠道销售及管理管控人员，在实

现服务至上理念的同时，不能放弃原则做“好好先生”，对代理商该批评教育的

要批评教育，该坚持的一定要坚持。代理商回款率的高低，是渠道管理管控最基

本的考核，直接反映渠道管理管控的水平，提高代理商的回款率，可以有效的提

高销售效率，增加销售收入。

二、平衡各方关系

渠道管理管控的另一重要原则是把握平衡点。

1、平衡代理商和宁波中金之间的关系

代理商和宇波中金的合作是以利益为基础的商业关系，代理商希望以经营宁

波中金的产品和服务来获取最多的经济利益，而宁波中金也希望通过代理商的市

场推广活动使公司的投入产出比最大化。利润是所有企业的生命线，因此渠道的

两端都力争经营利润最大限度地向自己这一方倾斜。

作为代理商和宁波中金沟通桥梁的渠道销售及管理管控人员，在管理管控过

程中一定要心中有一杆秤，在处理每一件事情的时候都把握好宁波中金和代理商

之间关系的平衡，既要避免使公司的投入没有回报或回报率小于正常预估值，又

要避免代理商的投入回报不合理而造成代理商队伍的士气衰退。

2、平衡代理商之间的关系

除了平衡宁波中金和代理商之间的关系外，还要平衡代理商之间的关系。

为了保证渠道的控制力和战斗力，整个代理商队伍必须有英雄和榜样来带动

其它后进代理商的发展，但又绝不能让英雄和榜样“一家独大”，以致有和宁波

中金抗衡并提出不合理要求的资本和条件。扶持优秀或核心代理商的时候，业绩

名列前茅且处于相同重量级的代理商应同时扶持两到三家，以便他们之间产生一

个相互制约的作用，减少渠道风险，提高渠道的执行力度。对于严重违规并有可

能给其它代理商造成负面影响的代理商或行为，要坚决惩处，必要时对该代理商

进行清退，以保证渠道队伍的纯洁性。

3、平衡关系在渠道不同发展时期的体现

1）对渠道中各方关系的平衡把握，体现在渠道管理管控的每一项政策、每一个

制度、每一个纠纷的处理、每一次面对面的沟通中，在代理商发展的不同阶

段，平衡各方关系的体现也是各不相同的。

2）在新代理商的'业务启动期，放水养鱼是最好的平衡点，这可以使

作为业务始入者的代理商尽快积累客户，尽快提升业绩，在最短

的时间内树立对宁波中金'I卜务的信心。

3）在业务发展期，注重对中等规模代理商的扶持，中等代理商'业绩

和群体的扩大，可以有效的对明星代理商产生制衡作用，给与小

代理商以压力，促使其提高业绩。同时在管理管控上兼顾业务发展和

'业务规范，给予代理商管理管控和市场方面的培训，教会代理商各种

提升业绩和控制风险的办法，对可能出现的欠费、恶性竞争等防

患于未然，即“授人以渔”。

4）在业务成熟期，要注重渠道内涵的变化，要优化代理商的数量与

结构，要保持代理商的均衡发展和互相间的良性压力。对平衡关系的把握则

体现在根据代理商的实际情况量体裁衣，通过资源优化的市场促销倾斜、帮

助一些代理商提升业绩，使渠道结构合理化。当代理商之间发生矛盾和纠纷

时，根据相关政策进行公开、公平处理是最基本的原则；但如果遇到了政策

的盲点，就更需要渠道销售及管理管控人员权衡双方利益，并使处理结果符

合整个渠道发展的大方向。

三、有效的沟通是渠道管理管控的基础

不论是对代理商的服务、约束，还是平衡各方关系，都必须通过卓有成效的

沟通来实现。离开了有效的沟通，就谈不上对代理商的管理管控。由于渠道销售

具有通过用助他人来使他人实现自己销售目标的特殊性，渠道销售人员的价值就

体现在与代理商不断的沟通中。

渠道销售必须有一整套关于沟通的标准化管理管控，如日常安排对代理商的

拜访及拜访时关注讨论的H题，每周每个代理商向渠道销售人员汇报本周业务进

展状况，定期或不定期地安排渠道政策沟通会或代理商交流会，专项或非专项地

进行代理商工作情况调查及市场情况调查，等等。

沟通的形式可以多样化，但是每一次的沟通都必须目的明确，那就是要对每

一个代理商贯彻执行渠道的各项支持服务措施和各项管理管控政策及制度。

第七章服务与支持

一、培训

1、培训认证体系介绍

宁波中金世纪通信科技有限公司渠道业务代理商培训认证体系，是一套面向

代理商的业务人员、客服代表以及管理管控者进行的一系列的有关产品、市场运

作及管理管控等全方位的等级培训、考核制度及认证体系。培训考核通过后，由

宁波中金对成绩优秀的参训人员进行认证和评定。

宁波中金市场部渠道管理管控将建立相应的数据库，对已参加并通过培训考

核的参训人员进行综合管理管控。

2、培训体系的目标

增强代理商对宁波中金产品的认知度，提高代理商与宁波中金合作的忠诚度,

有针对性的提高代理商的整体业务水平以及销售技巧，加强市场部部对代理商的

管理管控力度。

3、培训认证体系结构组成：

（一）培训体系:

培训合适的内容：整个培训、考核、认证体系所涉及的合适的内容可以分

为以下

三个方面：产品类；市场类；管理管控类；

具体这三个方面的培训所涉及的合适的内容可细分为：

1、产品类

A、宁波中金产品知识培训：企业移动门户、个人移动门户、移动万事通培训；

B、宁波中金各产品业务流程培训；

C、宁波中金各产品业务受理培训；

D、宁波中金的各产品技术培训。

2、市场类

A、宁波中金的各产品相关市场活动及销售政策

B、宁波中金的各产品的市场、客户群的划分及分析培训；

C、宁波中金的各产品的终端客户助销培训。

管理管控类

A、宁波中金的各产品的销售团队建设及销售技巧的培训；

B、宁波中金的各产品的客户服务理念及客户服务体系建设的培训；

C、沟通技巧的培训；

［）、宁波中金的各产品的市场战略及发展方向、公司管理管控咨询等方面的培训；

E、宁波中金的企业文化、经营理念方面的培训。

培训合适的内容安排：上述的培训合适的内容，可根据代理商公司的组

织构架作

如下安排：

管理管控层管理管控类培

训

业务主管产品类培训

市场类培训

客户代表

c、培训人员要求：代理商应根据自身业务的发展情况参加培训，要求每个参加

培训的代理商必须参加全部类的产品类的培训合适的内容开始。同时要求参加培

训的人员必须是代理商公司的管理管控层或在职业务、受理人员。

D、培训等级：渠道经理应根据代理商业务发展的不同阶段有侧重地安排其相关

人员参加不同等级、不同合适的内容的培训，具体原则可如下安排：

i、业务启动期：

在此时期，代理商为GPRS服务的新进入者，为了取得业务的快速发展，缩短

赢利周期，代理商需要的是产品经营方面的支持和培训。因此在本阶段，公司可•

以在培训时间、培训合适的内容以及参加培训的人员上向产品类培训有所侧重，

方可达到培训的FI的，对代理商的业务发展提供有力的支持。

具体安排可参考如下合适的内容：

培训时间：每两周（或每月），渠道经理分期分批地向本地所有代理商的管

理管控层、销售人员进行全面的产品培训；

培训合适的内容：产品类为重点，市场类及管理管控类次之，主要侧重于销

售、客服技巧以及产品销售政策方面的培训；

培训人员要求:代理商公司的领导层、在职直销人员、渠道管理管控人员等；

培训效果：熟悉宁波中金的产品体系，了解并熟知“企业移动门户”的大部

分的特性和功能用途，可以熟练区分“企业移动门户”产品模块对应的不同的客

户群，熟知其业务流程及产品政策；能熟练得运用“万博世通”的建站系统；熟

悉宁波中金各业务的接口人员；具备丰富的销售经验及技巧；具备一定的“企业

移动门户”相关技术基础及现场服务能力。

ii、业务发展期：

在此时期，代理商已完成了在业务启动期时对销售额及客户数急剧扩张的需

求，在一定程度上可以达到或超过了公司成本运作的盈亏平衡点。这个时期对于

代理商的公司来讲，能够承载此时业务量的公司管理管至平台以及管理管控经验

就显得相当重要了。因此，此时对代理商的培训应当更多的侧重于对其管理管控

者的管理管控经验及能力的培训。

具体安排可参考如下合适的内容：

培训时间：每月（或每季度），管道管理管控面向本地所有代理商进行全面

的市场及管理管控方面的培训;

培训合适的内容：以市场及管理管控类方面的合适的内容为重点进行培训,

产品技术方面的培训次之；

培训人员要求：渠道管理管控人员可视各地代理商的市场及业绩表现有针对

性的对代理商的管理管控层以及销售主管进行培训；

培训效果：认同宁波口金的企业文化及管理管控理念；了解宁波中金的产品

经营范围；了解宁波中金冬类产品的特性及功能用途以及各产品线之间的关系;

熟悉宁波中金各类产品的业务流程、产品政策；了解电信行业的走向；熟知竞争

对手的市场状态及发展方向；与宁波中金相关业务部门保持良好的沟通及理解;

具备丰富的管理管控经验及协调能力；能够创立新的销售模式及管理管控模式。

iii、业务成熟期：

在此时期，代理商已可以有效地掌控公司的各项运作成木，外部市场环境亦

趋于成熟或饱和，相应的代理商单一的产品利润会随着市场的发展越来越薄，所

以此时应当着重加强代理商对宁波中金的全线产品的认识，提高代理商对终端客

户的全方位把握能力以及对宁波中金企业文化、发展方向及经营理念方面的认知

度、忠诚度的培训引导。具体安排可参考如下合适的内容：

培训时间：每季度（或根据实际情况不定期），渠道管理管控人员向本地所

有业务代理商进行全面的、深入的宁波中金文化方面的培训和引导；

培训合适的内容：以管理管控类的培训为重点，企业文化及管理管控理念的

培训为重中之重；

培训人员要求：代理商公司领导层；

培训效果：增强代理商对宁波中金的信心，培养核心代理商，形成核心竞争

力。

（二）考核体系：

代理商的所有从业人员在参加完相关合适的内容的业务培训后，均需参加同

等级别的笔试或口试的考核，考核通过后本次培训方可视为有效培训。

A、考核合适的内容：各培训阶段的考核合适的内容与其所对应的培训体系的具

体合适的内容相吻合，可分为A、B卷闭卷笔试，在产品流程以及产品受理培训

合适的内容的考核中可加入口试及上机操作二项合适的内容。

B、考核时间：业务启动期的培训考核在每次培训完成后即时举办；业务发展期

及业务成熟期的考核可视情况而定；

C、考核方式：每次培训课程完成后的一周内，渠道管理管控人员组织专场进行

相应的闭卷考试或口试，由渠道管理管控人员进行监考；

（三）认证体系：

本认证体系只针对各代理公司参加业务等级培训考核并且成绩达标的人员

进行认证。

A、通过业务等级培训考核的考生，均可获得相应的资格认证书以及由宁波中金

公司统一颁发、统一编号的上岗卡；

B、资格认证书及上岗卡的有效期为半年，每半年需到渠道管理管控人员进行年

检及核准；已获取上岗卡的员工从代理商公司离职，代理商公司需及时通报渠道

部门予以备案或撤消，并及时收回其所持有的上肉卡及资格证书，上交宁波中金。

（四）备案体系：

A、备案系统的设立：渠道管理管控人员可根据此培训体系建立相应的代理商人

才管理管控数据库备案，专门用来对参加并通过培训考核、持证上岗的各代理商

的员工进行管理管控，以及备查。该数据库由渠道管理管控人员进行维护；

B、备案系统的功能：详细记录各代理商的在编业务人员、销售人员、客服人员

的个人资料及业务素质，便于进行统一的管理管控：

C、备案系统的用途：本人才数据库可共享于宁波中金的各个部门，如客户对宁

波中金代理商或代理商的从业人员有疑问可向宁波中金索查、求证。

在取信客户的同时，也起到了对代理商的业务开展以及服务质量的监控作用。

4、宁波中金实施培训认证体系的目的

A、加强代理商与宁波中金之间的合作紧密度，增强宁波中金在代理商心目中的

凝聚力；

B、提高代理商队伍对宁波中金的企业文化及所经营产品在认知上的广度及深度;

提升代理商队伍的整体业务素质及实际操作能力；

C、对于通过培训考核的代理商的从业人员进行统一形式的持证上岗，有利于在

业界内树立宁波中金良好的整体形象；

D、通过此培训考核认证体系，加强宁波中金对代理商的管理管控力度，培养出

一批既能紧密团结在宁波中金周围、又具有雄厚竞争实力的代理商队伍，以迎接

未来市场日益激烈的竞争。

二、奖励

渠道销售和管理管控的重要目的是促进代理商完成公司既定的销售任务。为

了达到这个目的，如何有效地奖励代理商就成了渠道销售人员的一大课题。

1、在不同的业务发展时期对代理商的奖励方向应各有nIJ重。

A、业务启动期，各方面的条件都相对艰苫，宇波中金在市场上的知名度也相对"

较小或几近于无，因此，奖励代理商的业务发展增量是奖励的主要方向。

B、而在相对较好的业务发展期，所制订的奖励政策就要一方面兼顾业务增长，

一方面兼顾代理商的规范操作和管理管控，只有这样，才能保持整个渠道队

伍的持久战斗力。C、而在市场知名度高、市场环境较好的业务成熟期，如何

保证代理商对业务的新鲜感、如何避免代理商产生惰性就成了渠道销售人员

需要重点研究的方向。

不论在哪一个发展时期，代理商的回款率回款率都必须是奖励政策考核中的一个

重要指标。

2、从奖励手段上来看，有效的办法一般包含以下四个方面：

A、直接的物质奖励：如通过调整佣金考核指标，以使在考核指标上做得优秀的

代理商能拿到更高的佣金点位，或者对符合条件的代理商额外奖励特定的市

场费用等。

B、客户资源奖励：不同的发展阶段，都会有代理商因各种原因被我们淘汰卜来，

如何维护他们留下的客户，如何使他们的客户为宁波中金产生更多的收入，

就需要我们对客户资源进行代理商之间的二次分配c这种分配不是毫无原则

地平均分配，而是扶持优秀的代理商，使优秀的代理商往更优秀的方向发展。

这时候，客户资源的二次分配就成了奖励优秀代理商的一个重要手段。另一

方面，宁波中金会将新的客户资源优先分配给优秀代理商作为奖励。

3、深层次激励一一直接奖励代理商的业务人员。

对于管理管控上略有余力的分公司，除了制订专门的政策奖励代理商发展和

规范之外，还可以适当考虑深入指导代理商的内部管理管控，直接管到业务员层

面，制订对代理商业务人员的奖励政策。通过这种奖励，可以加强宁波中金对代

理商的多层次管理管控，形成关注一线、关注业务发展实际情况的氛围，提高代

理商业务人员的对推广宁波中金业务的忠诚度。不过，渠道销售和管理管控人员

的关注重点一定是代理商层面，所以在实行业务人员奖励的时候一定要把握好分

寸，以免舍木求末。

三、宣传与物品支持

市场宣传是渠道拓展业务的重要支持，代理商与宇波中金市场支持之间的良

好配合能够使市场投入的效果成倍放大。市场支持包括随公司广告刊登代理商名

录，宣传材料的分发，销售礼品、促销物品的提供，等等。

市场支持手段应根据代理商级别不同而提供不同等级的支持，同时兼顾公平原则,

以免代理商因为支持力度不同而产生不必要的纠纷，造成渠道管理管控障碍。

四、定期沟通

1、日常沟通

日常的沟通与服务是渠道销售部门的重要工作之一。渠道管理管控人员相当

于公司与合作伙伴之间的外交通道，需要学习如何与公司外部的合作伙伴协同工

作，架设以业务为纽带，信用为基石的沟通桥梁，使公司内外部顺畅地沟通与交

流，形成良性的业务发展循环系统。

日常的沟通与服务分为主动式与响应式：对于渠道发展的不同阶段而言，主动式

与响应式的沟通比例应当调整。但是为了避免出现系统性的迟延导致不必要的渠

道波动，需要规定主动式沟通与响应式沟通的工作合适的内容与程序，以便提高

渠道销售的沟通效率，量化工作合适的内容，便于公司掌控渠道的实际状况，因

地制宜的选择相应的渠道政策。

2、周报

周报是宁波中金及时拿握代理商业务发展状况的重要手段之一，是我们了解

市场变化的重要渠道之一,周报需要反映代理商的工作状态、工作方向、变化趋

势、业务需求状况。代理商周报要求真实、客观、及时、完整，并且采用考核作

为制度执行的有效保证。良好的周报体系可以让我们找准与代理商沟通的切入点,

提高沟通效率，解决实际问题。

利用考核工具促进代理商按照要求认真填写并按时上报，在每份代理商周报中，

渠道销售人员对周报加上评分。同时，周报也是代理商向宁波中金反映在业务开

展过程中遇到的各种问题的窗口之一，渠道销售人员对于这些问题应当在两个工

作日内予以答复。

代理商周报的分析方法如下：

业务发展状况：净增客户与流失客户是我们判断代理商是否正常开展业务的

基本指标，对于大客户的流失，必须引起渠道管理管控者和代理商的共同重视。

市场情况反馈：代理商通过周报及时提供竞争对手的市场策略和产品动态。

客户服务情况：通过对代理商的客户服务情况的日常跟踪，渠道管理管控人员可

以与终端客户保持密切的联系，这也是渠道管理管控者在了解客户使用情况的信

息通道之一。只有取得有效的、可统计的信息，才能更好地指导代理商的二级客

服体系为客户解决实际问题，分担公司的服务工作，同时利用这些信息反馈改进

公司的产品和服务，并为代理商以客服带动销售提供帮助。

问题与反馈：代理商在周报中可以反映产品品质、销售支持、客服、营账等各方

面遇到的问题，并提出建设性意见或建议。

3、会议

会议是宁波中金在特定的时间内向代理商传达讨论最新促销、管理管控政策、

收集市场信息或解决问题的有效手段。为了保证会议的有效性，每一次会议的组

织必须有明确的FI的、议程、会议时间，有准备充分的主持以保证会议按既定程

序进行，参会的代理商需遵守会议纪律，准时到场，认真做笔记，积极参与讨论，

并在会后认真贯彻执行会议合适的内容。开好代理商会议，也是渠道销售和管理

管控人员必备的技能之一。必要的情况下，可以将各代理商参加会议的表现及会

后的执行情况列入对代理商的考核

指标。

五、客服

1、宁波中金客户服务体系总述：

在市场竞争环境日益激烈的今天，如何有效提高合作伙伴的忠诚度，提高终

端客户的忠诚度越发显得尤为重要。结合市场发展的历程以及其他众多实例看来,

在目前的市场条件下，客户服务已成为了影响终端客户或合作伙伴的重要因素,

是真正“留住”客户的重要保证。其关键就在于要以客户为导向，转变服务观念，

坚持服务创新。

客户服务体系所涉及的合适的内容主要有以卜.几点：

渠道管理管控人员对合作伙伴的服务

渠道对终端大客户的服务

宁波中金客服部门对大众的服务

合作伙伴的二级客服

2、客户服务体系的具体合适的内容：

（一）、宁波中金渠道对合作伙伴的服务：

A、合作伙伴服务工作的原则：

渠道管理管控制度的规范化、科学化；

渠道管理管控政策的公开、公平与公正化；

渠道沟通的多层化、立体化、普遍化；

渠道支持的全面性。

B、合作伙伴服务工作的合适的内容：

渠道为合作伙伴提供产品销售所需的产品平台、市场宣传、技术支持以及帐

务支持等资源方面的服务；

渠道为合作伙伴提供业务开展所需的各项培训I;

渠道为合作伙伴的公司经营管理管控提供各种信息、咨询服务；

渠道为合作伙伴的日常业务管理管控制订科学、合理、有