市场运作手册

市场运作手册

市场部运营手册

目录

一、目的

二、适用范围

三、作业流程

四、作业内容

五、附件

南京意柏年建筑装饰设计工程有限公司

2012年2月制定

备注：本手册只做公司参考使用

一、目的

介绍市场部运作实务，使加盟商更熟悉总部的运作程序。

二、适用范围

意柏年市场部。

三、作业流程

市场部作业流程图如下：

四、作业内容

1、市场部的建立

意柏年公司进入全国市场，整体的业务进展已经不一致于通常性的家

装公司模式，在本章节中，将会要紧介绍一些市场部建立的理论基础与一

些运作思路，市场部在不一致的地区、不一致的市场状况具有不一致具体

运作模式，但都一致的是市场部的核心思路，这一点尤为重要。市场部的

诞生要紧是基于下列几个核心基础上建立的。

1.1”集中分散制”一一适用于家装市场不够完善池区

先集中，再分散，先稳固中心辐射点，再出手进攻（“进攻”：进攻模

式两步走，详见下文）。城市当地现有的家装市场规模较小、且运作体系尚

不完善等现状，与意柏年公司的规模化经营、品牌化运作模式相抵触，迫

使公司务必调整新的营销战略。（但在业务开展的进程中，通过市场上的个

别途径己经熟悉到：一个全新的家装市场正在前期孕育过程中，理念、模

式、整体配套等方面初步与总部接轨，因此非店面营销战略应为短期之策）。

L2“分散集中制”与设计部相配套，加强公司的整体营销意识

市场部作前期市场状况调查，分面铺开店面，一个店面为营销单元进

行周边渗透性拓展，建立设计与销售相配套体系，其中我们不可忽视的一

点是尽可能的广泛与房地产商接触，建立友好嫁接关系。

培养协利者。以售楼与物业方面的人士为主，提供家装方面的专业技

术协助，作好关系，辅以利诱。如以售楼人员为例，我们利用专业优势，

能够为其提供室内装饰方面的培训，提升其知识面，也能够助其进行一些

销售辅助品的制作，如效果图等，进行影响力渗透。

确立样板房。为减少投入与风险，采取与客户合作方式，公司让利，

客户让使用权，双赢。此举须快，特别是在小区大规模开发中，尤为重要。

视其重要性与必要性公司能够大幅让利，争取时间。因一个小区的黄金开

发周期是有限的，通常仅三个月左右。

与“行商”战略的落实与降低客户切入周期的目标达成，所产生的市

场需求相配套。由单独坐商逐步形成与行商相配套的两步走运作模式的同

时，市场部逐步由盈利来源的配合部门转型为核心部门，充分与市场需求

相接轨，积极有效的进行市场洞察，主动出击及时发现市场、熟悉市场、

切入市场、渗透市场，与小区、与客户打短平快战术，在最短的时间内达

到最大的市场占有率，以追求最完美的效果时间比。

1.3完善市场部的客户服务职能

一个真正意义上的客户所能够带来的利益不仅仅或者者说不局限于经

济效益的范畴之内。在意柏年市场部的业务开展之前，应首先懂得“目标

客户群”与“目标消费群”的真正含义与本质区别。

“目标消费群”一能够为你制造经济效益的准客户，它的价值是仅仅

表达在财务领域之内的基础上的。

“目标客户群”一含盖“目标消费群”，同时在其他各方面可提供给

你利益的伙伴。

在真正的市场客户体系中，客户群与消费群是按照一定的比例相互融

合、相互依存的，同时随着时间与业务进度、理念意识的整体推进，他们

之间是能够相互转化的。这种转化从不一致的视角去分析能够表达在不一

致的方面，比如：从部门运作职能的转化上，同一个客户在业务完成以后,

市场部职能相关于此客户来讲是由客户开发转化为客户服务，在进行客户

服务的过程之中，我们能够发现实际上所有客户有着我们难以想象的“连

带客户资源”，通过完善的客户服务体系，能够把这些“资源”进行最大限

度的挖掘。在这个过程中客户的性质就由“目标消费群”转化为“目标客

户群”。如图示：

名称：客户群------->涌平畔------->客广畔

建议、信息

VV"

意向：熟悉产品------->购买产品------>推荐产品

口碑、美系

运作性质：客正开发-------►客户》务------A客户）开发

2、市场部职能

在意柏年的市场部运作体系中，从职能上划分要紧分为两个部分：客

户开发与客户服务，我们这里的客户开发包含几种营销策略，还有客户服

务不是单纯的工程部解决投诉等，而是实实在在的客户回访及关系保护工

作，从而有效的提升客户满意度。

2.1客户开发一一进攻两步走

2.L1渠道建设任重道远

样板间一一根据当地房地产市场状况，广泛的与房地产公司合作，一

样板间为突破口，实现在小区的市场占有率最大化。前期以成本价或者折

扣价为楼盘提供样板间服务，同时以此为合作契机建立长期广泛的合作，

利用给物业的返点相当于在该楼盘雇用了一批兼职业务员，从而一条真正

意义上的“营销渠道”已经建成。优点：小区渗透力强、楼盘合作意识强、

易推广、利于扩大市场份额、同时样板间能够自用：缺点：楼盘对我方审

核较多、不易博取对方信任、时间切入点不易把握。

宣传、推荐（含现场办公）一一楼盘已临近交房口期或者已交房，则

我们的侧重点将转向物业，通常的物业公司在此期间由于刚刚接手楼盘,

则会重点考虑盈利、与售楼部进行客户交接与如何为客户提供全方位服务

等方面的一系列问题；然而，客户会重点考虑入住前的一些准备工作（如

装修、设备等事宜），这样正与物业公司的思想相互融合；在如今，装饰公

司的介入，无异于雪中送炭，真正意义上达到了“三方共赢”的可喜局面,

但在此过程中有可能物业公司会要出天价，这样就需要考验我们的思维是

否足够的活跃，市场洞察力是否灵敏，请见下面“活动、联盟、推广工

优点：快速收见成效、宣传更为到位、竞争猛烈容易摸索行业动态；缺点:

市场先机已被他人把握、由于同行业公司较多，与物业关系较浅，优势不

明显、竞争猛烈，稍不留神气势易被他人占到上风、市场渗透性不强等。

活动、联盟、推广一一在售楼的过程中，楼盘进展商为了加快销售进

度将会投入大批的广告预算，但有的时候前景依然不容乐观；意柏年在进

行品牌营建的时候也将投入大量广告费用，在如今假如与房地产公司适当

进行联手宣传、活动推广，则会在不影响自身效果的同时宣传合作伙伴，

实现有效的资源共享。优点：以“借势”的方法，在不增加广告预算投入

的同时，效果与力度至少能够增加20%、在合作度过磨合期后，甚至能够考

虑削减广告预算、容易形成局部垄断、在过程中品牌底蕴稳步增强；缺点:

前期沟通周期较长、相对成功率较低、合作成功后相互操作程序繁琐，同

时不易监控、双方客户层由于存在时间差，因此合作效果不慎明显，容易

冲淡合作热情。

建立广泛的营销渠道，与物业公司或者售楼部采取各类各样的合作方

式，尽量建立一个较长的合作阵线联盟，不但能够有效的降低投入产出比、

充分扩大我们的利润潜能、提升品牌知名度与信任度而且能够在当地建立

一个广泛的关系网，为今后的业务开展提供诸多便利条件。因此我们应将

此项业务进行特别关注。

2.1.2终端客户重中之中

在我们努力挖掘终端客户的时候，实际上是在拼命的搜寻客户资料，

花了很长的时间，做了很多的工作，但却收获平平，因此很容易造成一种

意识上的误区。但是，能够尝试另外的思路：既然我们很难得到客户的资

料，但能够让客户得到我们的资料，这个过程中我们同样能够两步走。下

面我们来就市场部终端客户业务拓展渠道问题进行简单的分析：

新楼盘顾客群一一在楼盘售出与正在交房之际，每户房子都已有了自

己的业主，最紧急的一个问题就是装修与设备（包含空调、厨具、洁具等）

配套问感。在此，业务员重点工作内容就是去熟悉客户的信息与自己的信

息被客户去熟悉。这两个方面的落实就需要我们采取不一致的战术，比如

如何去熟悉客户的信息，方式可能会有多种多样，与售楼人员建立关系、

与物业公司多联系、交房当天在现场办公等都是较为不错的方式方法；但

是，从另外的一个思路考虑，自己的信息如何让客户去熟悉，每家每户都

散发宣传品，充分广步的去切入、去渗透这样才能逐步将信息进行广泛收

集与广泛传播。主动去熟悉客户信息策略一行为主动、市场主动、容易把

握先机，但操作难度相对较大、随机性强；自己的信息让客户去熟悉一行

为主动、操作相对较为简单并容易将信息广泛散布，但市场行为被动，不

易提升品牌。

单位团体购房一一很多知名楼盘或者小区（不论售价高低）几乎都有

他们自身的一套客户结构构成模式，投资购房、商业购房、团体购房、个

人购房等，楼盘自身情况不一致这种结构比例也就不一致，我们这里要紧

须抓住的除了个人购房以外，商业购房、团休购房同等重要。针对团体购

房，由因此“批量购买”因此我们能够考虑给与杓应的一部分折扣，来切

实有效的扩大在该小区的市场占有率，从而制造更佳的市场口碑，扩大知

名度与影响力。优点：购买量大、可有效的扩大市场份额、利益长远、影

响范围广；缺点：一户不成功，负面影响范围较广、寻找途径较为艰难，

成功率相对较低。

拆迁区客户一一在很多地区市场部业务开展过程中，只要作足够的市

场调研就会发现：在市区内一些高档楼盘的周围，存在很多平房或者已破

旧的“筒子楼”现象，通过进一步熟悉与考察，此地区属于“拆迁区”，由

于此地为市中心地带，政府或者房地产公司所支付的拆迁费用是很可观的,

这样来讲我们的目标客户就具备了一定的消费潜能，同时这些拆迁户已经

有了自己的新房。在这种情况下，几乎我们接触到的每一个人都是我们的

终端客户，同时装修已经成为他们一个很急迫的问题。因此一旦发现这样

的情况我们应花大力气去进行开发，由于影响面可能会散布至很多楼盘与

小区。优点：散布面广（通常不局限于一个小区）、目标准确、成功率高、

市场主动性强；缺点：资源有限，不易寻找、有可能业务周期拉的较长，“客

户再开发”潜力不大。

接触终端客户的方式方法有多种多样，比如在看房班车上与客户接触

等。我们应在实际工作过程中，理论与实践相结合，不断摸索、不断创新、

不断完善，做到用腿营销、用脑营销、用心营销，同时在与终端客户的接

触过程中发现问题、解决问题，随时调整作战策略。由于，我们所做的每

一步工作都是以市场、以客户为导向的。

2.1.3工装业务锦上添花

我们主营的是家装行业，在与楼盘接触、洽谈的过程中很有可能会涉

及到一些工程装修业务，假如双方洽谈的较为顺畅，那么接洽大的项目并

非难事，我们没有理由来者拒之。

由于家装淡、旺季的客观原因存在，而工装相对不大明显，前期可多

与一些零售连锁企业总部、写字楼售楼部等进行广泛接触，承揽一些小型

工装业务，有可能会在淡季制造一个个新的高峰期，关于工装业务如何开

展，由于不是重点，此处不作详谈。

2.2客户服务一一客户资源的再挖掘

在我们己经完成了对一个客户的前期服务过程，也就是说：客户已经

在业之峰公司消费，并得到了他最终希望得到的“产品”（即：装修），但

是他并没有得到他期望得到的“服务”（即：售后服务）。在这种情况下，

从客户的百分百满意的角度上来讲，我们的工作还没有完成。反过来讲，

我们在这些客户身上所期望得到的也不仅仅是本次装修所获得的经济利

润，由于这些客户的身上还隐藏着相当多的更为宝贵的资源，这些宝贵的

资源会对我们今后的业务有相当大的帮助，他们包含：

2.2.1宝贵的信息资源

客户自身信息一一我们在进行中长期营销战略规划的时候，所有客户

的自身信息关于我们来讲是非常宝贵的，比如：年龄、职业、收入、背景、

社会关系、消费意识、喜好等等，我们将这些信息作一汇总并加以分析，

会非常有助于我们有效的分析客户来源与客户结构，对当地人民的观念意

识有一个系统的熟悉，同时在这种系统熟悉的基础上制订与完善新的营销

战略。那么我们需要建立自己的客户档案（区别于装修合同）与客户数据

库，准确有效的对客户的各项数据进行收集、汇总、统计再加以分析，只

有这样我们才能够得到市场上最准确的第一手信息，掌握最新的市场动态,

根据这些将营销策略改良使我们的营销体系更加完善。

行业动态信息一一很多客户在进行装修之前，对家装公司己经作了广

泛的熟悉，已经渗透到了各各方面，但是客户熟悉的视角与同行业的视角

是不相同的。在与客户的频繁接触的过程中，客户会将自己在上述过程中

熟悉其他家装公司的各类信息逐步讲述出来，如今我们大概会突然领会到

什么，但是这些有可能是我们不熟悉或者已经忽略的决策性信息，很多时

候这些信息会帮助我们及时调整营销的战略战术。同时还有可能会得到一

些有关行业信息，比如：楼盘信息、团购信息等，实际上这些信息有可能

帮助我们制造更大的产值。因此我们在选择市场调研渠道之前，也应把客

户渠道定位在一个重要的位置。

改进化建议一一在通常情况下，假如发生一些极小的质量问题，或者

设计不到位的情况，客户往往是不可能去投诉的，但是这样并不代表客户

就对我们的工作很满意，同样，客户更不可能将业之峰再次介绍给自己的

亲友，由于他们本身就有怨言，但大概这种怨言又不值得一提。为了尽量

避免这种情况的发生，我们会应用客户回访的手段来进行弥补，力求用我

们的服务来再次打动原本就属于我们的客户，同时再次获得他的好感，最

终将他俘虏并使其成为我们的“业务员”。但在此之间获得的改进化建议有

可能涉及到我们目前不掌握或者已忽略的知识，通过学习与虚心同意，这

种建议关于我们今后的自身完善工作又起到相当大的促进作用，同时也能

够将客户意见作为专业考核的有一种途径。

2.2.2宝贵的推广机会

活动与广告一一在上述所提到的客户开发体系中的营销渠道建设（即：

与房地产公司合作），包含企业间的一种战略联盟与商业合作。借有关配套

行业的势，联手进行推广与宣传，利用有限的资源追求更佳的效果，在不

影响自身利益的前提下对合作方进行推广与宣传，同时对方也以同样的方

式对我方进行回馈，这样跨行业间的联盟就会形成一种资源互补、营销互

动、行业互促、品牌互进的可喜局面，同时形成行业间的良性循环，实现

真正意义上的“共赢”！但是，在客户流向问题上往往都是由购房客户再转

为装修客户，这样来讲由于房地产公司是在客户流向的上游，因此与房地

产公司联盟的模式不一致于与建材商的联盟，装饰公司很难把握主动权，

往往处于附属位置。这种情况下，与房地产公司的合作，行为上应尽量处

于主动位置。

小区内推广一一对知名度大、开发潜力高的小区实行渗透战略，设计

师在小区内部实行现场办公，直接与客户接触。但是这种小区内各大装饰

公司纷纷云集于此，客户可能会难以选择，最终去征求物业公司或者售楼

人员的意见，因此与物业公司的关系大概也非常重要。在与房地产公司的

合作过程中，不能单纯考虑利益，假如想让客户认可我们，首先应让合作

单位认可。也就是说，即使双方合作成功，也不能停止对自身的宣传与推

广，包含对任何人，由于市场部是双方合作的牵线人与协调人，同时应努

力树立自身形象与与合作方保持良好的关系与R常往来。

2.2.3宝贵的关系网

他人信息一一按照科学的时间周期对客户进行回访，使客户在得到室

内装修以后又得到我们的回访服务，使客户在全方位都感受到业之峰的存

在，同时在全方位都对意柏年持认可态度，那么他会非常高兴的将意柏年

的信息转达给他的亲友，或者将亲友的信息传达给业之峰。

他方信息一一在小区进行推广宣传时千万莫忘对物业公司与售楼部的

回访工作，在与他们频繁接触的过程中，有可能发现新的客户集中群，或

者者新的一些行业动态（包含：其他房地产楼盘、同行业公司等），然而这

些行业动态关于我们来讲有可能引发出一种新的营销策略，同时靠着相互

间的关系网有可能开发一个新的营销渠道。这种相互间的关系关于我们来

说应该是无价的，由于靠着在此建立起的关系网加上较好的公关能力，在

今后的业务开展过程中会特殊顺畅。

关于我们来说，每一个客户除了能够给我们带来经济利益之外，而且

还能够在其他领域帮助我们公司健康的成长。而市场部的客户服务职能，

就是基于这个原因才设定的，由于我们要对客户有可能为我们提供其他领

域利益的潜力进行再挖掘，其中包含各类各样的信息，在进行客户服务的

过程中，实际上也就是对客户“再挖掘”的过程，将客户的有用资源挖掘

到极限，只有这样，业之峰的业务才会一步步扩大、市场占有率才会一步

步增加。

2.3市场部概述

2.3.1作业结构图

2.3.2总结

市场部在运作过程中应根据当地不一致的市场状况来选择不一致的市

场运作策略。在今后的商业竞争中，营销手段的多变性与主动性使得竞争

猛烈度会不断升级，因此市场部的工作则成为重中之重，特别是市场部应

本着实践中求摸索、运营中勤思维的原则，一步一步的脚踏实地，靠理论

结合实际，以不断创新、不断进取为基础，对内培养内部员工敏锐的市场

洞察力、对外激发广大人民的消费意识，并结合不一致的战略战术，迅速

占领市场，以一代三、以点击面，迅速扩大市场占有率。

3、市场部业务人员管理

3.1业务人员工作守则

(1)业务员务必在公司授权范围内开展销售业务。

(2)不许兼职，也不得代理其他装饰公司业务。

(3)业务员在开展业务过程中应以诚信为原则，将客户应当熟悉的公司

基本情况及服务内容如实、准确、全面地告知客户。将公司需要明白的有

关客户资料与情况实事求是地报告公司。

(4)业务员在开展业务过程中，应严格遵守国家的法律、法规与公司的

规章制度，未经公司授权不得私自收取任何费用。

(5)业务员不得以超出公司业务规定的内容与有关制度的个人见解回

答客户提出的问题，以此来引诱客户签单，否则一切后果由业务员自负。

(6)业务员需严守公司的秘密，不得将公司的业务资料与文件向其他单

位与个人泄露。

(7)未获公司同意，不得在刊物或者通过新闻媒介发表任何有关公司的

广告、通知、信函或者文件。

(8)业务员在业务活动中不得以任何形式诋毁其他公司及产品与服务，

不得诋毁公司同事。

(9)业务员未经批准不得以公司名义与其他个人或者组织签订业务代

理协议。

(10)业务员应待人礼貌得体，穿着干净整齐，服务真挚热情，真实准

确地反馈市场信息，为客户保守秘密，提供优质服务。

(11)业务员应培养相互团结、友爱、互助的良好风气，自强、自爱、

自立、爱护公司财产，保持办公场所整洁有序。

3.2业务员职级管理

(1)级别设置，依次为：见习业务员、业务员、营销主任、业务经理

(2)晋升方式：逐级晋升

(3)考核与晋升标准

见习业务员

新加入公司的市场人员，非特别聘用，按此级别；

考核：连续二个月无任何业绩且无突出工作表现，辞退。

晋升：1、综合考评达到合格以上；2、连续三个月累计签单额达到12

万元；3、达标的次月晋升为业务员。

业务员

考核：1、从成为业务员的第三个月起，滚动考核最近的三个月；2、连

续三个月累计签单20万元或者每月业绩6万元以上。

晋升：1、综合考评达到合格以上；2、连续三个月累计签单30万元或

者每月业绩8万元以上；3、达标的次月晋升为营销主任。

营销主任

考核：1、从成为业务主任的第三个月起，滚动考核最近的三个月；2、

连续三个月内累计签单26万元或者每月业绩8万元以上。

晋升：1、综合考评达到合格以上；2、连续三个月累计签单40万元或

者每月业绩10万元以上；3、达标的次月晋升为业务经理。

业务经理

考核：1、从成为高级业务主任的第三个月起，滚动考核最近的三个月；

2、综合考评达到合格以上；3、连续三个月内累计签单40万元或者每月业

绩10万元以上。

(4)升降级审批程序

'业务人员满足上述升降级条件后，由部门经理在每月末向人力资源部

提交业务人员升降级请示报告，人力资源部进行综合考评后报总经理批准

后生效。

3.3业务员的薪酬

⑴基本工资(元/月)

职级工资标准

见习业务员300

业务员400

业务主任600

业务经理800--1000

经理1000,1200,1500

注：业务员没有完成规定的业绩指标，按照基本工资的80%发放。见习

业务员除外。

⑵业务员提成比例

6万元（含6万）下列：1%

6-20万元（含20万）：2%

20-30万元（含30万）：2.5%

30万元以上：3%

注：单项业务超过30万，按30万计。

⑶团队管理奖金

1、经理的奖金按“市场部经理岗位责任书及业绩奖金”来考核与计算。

2、组长在完成公司规定的本组基本任务指标后，发放管理奖金：

见习业务员：3万/月

业务员:6万/月

业务主任：8万/月

高级业务主任：10万/月

管理奖金二（本组总签单额一本人业绩）义5%。

附：当社会上公共交通费用上调时，公司将从上调的当月起，给予正

式员工每人50元/月的津贴。

3.4业务员考评办法

（1）木办法是为了对业务员进行全面评估，使公司同时也使业务员自

己熟悉工作适合情况，并能够采取相应的改进措施，不断提高业务人员的

综合素养。

（2）本办法适用于市场部业务员个人整体情况评估。

（3）本办法能够每季度一次，也适用于阶段性的评估、考核。

（4）本办法由部门经理具体实施，并把考核结果形成书面材料，上交

人力资源部审核，交总经理批准后生效。

（5）评估结果，再结合奖惩情况，决定员工升、降等级、升、降工资

等级、去留等。

（6）考核要素为：

态度：纪律性、诚信情况、责任心、积极性、合作性、考勤

能力：知识面、健康状况、习惯性、分析、解决问题的能力，创新能

力

成绩：工作数量、质量，工作效率

（7）态度、成绩都是优秀，能力在合格以上，综合评为优秀；

态度、能力、成绩都在合格以上，综合评为合格；

态度、能力、成绩都在合格以上，但有基本合格的，综合评为基本合

格；其余情况，都为不合格。

（8）综合等级在合格以上，结合业务员升降标准，晋升一级或者进行

表彰；连续三个月都在基本合格下列的，结合其他表现，予以降级或者辞

退。

（9）、具体考评标准见附页。

业务员考评标准

内容及等级考核标准

遵守公司规章制度，服从管理；为人正派，责任心强，工作热情、主动，

优秀

积极配合他人工作，团队观念强，出满勤。

遵守公司规章制度，服从管理；为人诚实，有责任心、事业心；工作有

合格

态热情，能够配合他人工作，但不主动；没有旷工现象。

有违纪行为，责任心差，没有团队合作意识，有旷工现象或者请事假、

度基本合格

迟到、早退次数较多。

不遵守公司规章制度，没有责任心、团队合作意识差，时有旷工发生，

不合格

缺勤情况比较严重。

知识系统、全面，市场意识强，身体健康、精力充沛，能较快习惯工作

优秀要求，承受各类压力；工作富有计划，分析问题、解决问题能力强；创

新能力强，经常使用新思路、新方法来开展工作。

具备本岗位所需的基本知识，有较强的市场意识，身体比较健康，习惯

能合格工作要求；工作上有一定计划性，具有一定的分析问题、解决问题能力；

有创新意识，常使用新方法来解决问题。

力基本具备区岗位的基本知识，在他人的帮助与指导卜，能够习惯工作要

基本合格

求与进一步开展工作，工作方法不灵活，偶而使用新方法。

不合格市场意识差，开展工作的方法死板，分析问题、解决问题的能力差。

每月提早完成或者超额完成规定的业绩指标，有效地履行了本职工作，

优秀

经常提供一些市场分析报告，并通常被付诸于实施。

成能够完成规定的业绩指标，正常的履行本职工作，对开展工作能提供一

合格

些可行性的建议或者方案。

绩

基本合格基本能够完成规定的业绩指标与履行本职工作。

不合格经常不能完成本职工作与公司规定的业绩指标。

评估人：时间：等级:

综合评价：

3.5业务组长的考评办法

为提高业务人员的满意度，充分发挥组长的作用，不断推动市场部的

工作向前进展，特制定本评价办法。

（1）评价分为两部分：木组组员评价与部门经理评价：其中，组员评

价占70%,经理占30%的比例。

（2）本评价由市场部具体实施，人力资源部、行政部监督。

（3）每月25日前由市场部评估完毕，并于每月26日前提供给人力资源

部。

（4）评估人员通过评估，在选定的等级上打分，对其它等级不打分；

被评价人务必回避；打分过程中有舞弊行为，可直接向人力资源部与行政

部投诉。

（5）评估的综合分数为100分，59分下列为不称职，60—79分为基本

称职，80分以上为称职。不称职的组长，免去组长职务，当月不再发放5%。

的管理奖金。

（6）本办法适合于每季度一次的评估，也适用于阶段性的评估。

（7）评价项目：责任心、团队精神、培训情况、推动工作能力等。

（8）等级划分与分数分配：优秀（100—80分）、合格（80-60分）、

不合格（60—0分）。

（9）组长的综合得分二组员平均打分*70%+经理打分*30%组员平均打

分二组员打分之与/实际组员数。

（10）评价标准与结果见附页。

业务组长考评标准

等级及分数评价内容及标准

经常关心组员的情绪变化与业务的进展情况，主动给予

优秀指导及帮带；责任心强，有力推动了小组工作的顺利开

（100-80分）展；小组的凝聚力强；经常对部属进行基本的市场行情

与营销技能等培训。

基本能够关心组员的情绪变化与业务进展情况，并给予

合格一定的指导与帮带，但不够及时、相对较少；有一定的

（80-60分）责任心，对推动小组工作起一定作用，小组凝聚力通常，

对组员进行过一定的培训，但次数较少、没有针对性。

偶尔关注组员的情绪变化与业务进展情况，几乎没有给

不合格

予指导与帮带；组内人心涣散，没有凝聚力，对本组工

（60-0）

作没有起到推动作用。

等级：分数:

综合评价：

经理签字：年月日

3.6业务员的培训

⑴培训指导思想：高效、适用、实事求是、综合提高

⑵培训目的：尽快让业务员熟悉业之峰的产品内涵，掌握与客户沟通所需

的知识

⑶培训目标：必备资讯及销售技巧，领会业之峰的服务理念并提高综合素

养。

⑷培训方式：定期销售课程培训。按新老程度分批进行，进行充分备课，

内聘或者外请讲师；利用早夕会时间开展经验交流与专题精讲；设立阅读

资料库，购买空卖空、收集有关书籍与资料材料，制造学习条件，鼓励学

习风气。

⑸培训内容：仅就业务员早期培训列一大纲；业之峰的过去与未来；业之

峰的经营理念与企业文化；业之峰的服务品质管理；家装的沿革；业之峰

的产品特色；个人前程规划；销售业务说明；家装工程合约说明；关于室

内装饰的通常知识（设计、施工、材料等）；目标客户群的确定与寻找；销

售接近训练；销售基本理念与原则。

上述内容可调整，在业务员刚入公司即可进行封闭培训，须重视培训

氛围的制造，重视培训的严肃性。选择合适的场所，准备合适的工具，遵

守时间的讲师，周到细致的安排通知，详实准确的课程表等。

3.7营销部的早会、夕会管理

早会时间：每日早晨上班开始，约半小时（8：30—9：30）

早会目的：传达政策、交流经验、激励士气、凝聚团队

参加人员：全体业务员

⑴早会有关要求：指定主持人轮番主持，资格不限定，让员工参与。严格

操纵时间，维持会议的效率与精度。严格早会纪律，去除杂务，用心一致。

保持活力，要有笑声，有掌声。

⑵早会程序及内容：主持人宣布早会开始，请大家关手机、呼机，然后向

大家问“早”。晨间一笑。安排一个笑话或者幽默故事等的讲述，一是活跃

气氛，二也是幽默素材的积存。心得分享。由各位伙伴自愿讲述自己工作

过程中的感受与感悟，互相借鉴，每次1—2人，特别请刚签单的伙伴讲述

成交过程。今日专题。安排一个与营销工作有关的题目，由外请或者自己

人精心备课，不在多，而在精。主管讲话。传达公司指示，最新举措，布

置任务等。主持人作总结，宣布结束。

上述内容不是每次都务必全有，根据时间及内容的组织等确定，由主

持人负责。

夕会基本与早会相同，能够把内容与早会协调安排业务培训I,如无必

要，夕会建议每周两次，如周二、周五，但在初期或者关于新员工，希望

每天都有。

3.8业务员业务推动

⑴业务人员的激励

关于业务员的业务推动与激励，除提成政策与晋升外还应多方位策划。

举办一些评比、沟通活动，以充分调动大家的积极性，培养团队意识及荣

誉感。

原则：根据不一致时期不一致环境，配合公司主导营销政策，每月初

营销部须把下月的所有营销举措或者计划向全员作一传达，使全员伙伴心

中有数。

具体手段参考：签单额第一名奖励；评比周期能够灵活，月、季皆可;

奖励方式不以额度为主，以荣誉为主，如能够是一种名衔、一段公费假期、

一份奖品等；小组业绩第一名奖励；小组破零率最高奖励；人均产值最高

奖励；第一个成交（每月）奖励；客户成功率最高奖励；每月、每季大会

上公开颁奖、夸奖，设立光荣榜。

⑵业务员精神建设

我们的形象：热忱、专业、负责

我们的要求：团队、纪律、荣誉

我们的服务宗旨：永远让客户满意

我们的承诺：格调、品质、服务

要求在适当位置将上述内容展示出来，时刻提醒大家这样做，也让客

人熟悉我们的思想状态。认识要统一，能够在早会或者夕会时诵读。如我

们的形象、我们的要求。

4、市场部运作管理

4.1市场开发管理规定

为使公司与业务人员共担风险，更大限度的扩大业务量，公司针对小

区与楼盘开发，特制定本规定。具体内容如下：

（1）市场部务必向公司提供可行性方案并申请批准。

方案包含：小区（楼盘）的位置、档次、基本户型；交盘（或者钥匙）

的时间及数量；小区（楼盘）客户的要紧职业、收入状况；业务员与物业、

售楼、保安等环节的接触情况；小区（楼盘）开发的预期收益额度及成功

开发的可能性程度；小区（楼盘）开发所需要的预期资金投入与其他投入

（或者支持）；小区（楼盘）开发的实施步骤及要集负责人。

公司对小区（楼盘）开发投入的方式：资金投入；人员投入：派设计

师进驻现场、其他人员增援；企划宣传的重点支持；公司特批做样板间；

其它方式。

考核方式：对小区（楼盘）的考核期限最长为三个月；公司计划投入

的百分比固定为5%。，实际投入资金与之相除，得到的金额即为规定的小区

（楼盘）开发基本任务指标，基本任务指标包含此小区（楼盘）产生的一

切业绩；完成业绩低于基本任务指标，公司与项目负责人分别承担投入费

用的60%与40%,无项目奖金。完成基本任务指标，公司承担全部小区（楼

盘）开发费用，并发给奖金。

发放奖金的条件与比比如F：

0达到基本任务指标的17.5（不含1.5）倍，按1%。提取奖金；

2）达到基本任务指标的1.5-2（不含2）倍，按2%。提取奖金；

3）达到基本任务指标的2-2.5（不含2.5）倍，按3%。提取奖金；

4）达到基本任务指标的2.5-3（不含3）倍时，按4%。提取奖金；

5〉送到基本任务指标的3倍以上时，按5%。提取奖金。

除去本人业绩外，小区（楼盘）其它所有业绩额作为项目负责人提取

奖金的来源；在结束考核期并通过考核后，应得奖金一次性发给。其他业

务员从该小区（楼盘）带来的客户，在签单后，该业务员此单的业绩提成

比例降低3%。，此3%。作为奖金发给项目负责人，在发当月工资时一起结算。

除去本人业绩外，此小区（楼盘）其他人产生的业绩不计入个人当月业绩

之中。市场部每月26日前向人力资源部提供该小区（楼盘）的业绩及业

绩分布等基本材料，作为计算的根据。

4.2客户确认管理规定

为兼顾公司与员工双方的利益，特对市场部签定的单子制定下列的确

认原则与方法。

⑴遵循的原则

客户认定的原则：在查询的过程中，客户说明是业务员的原因而来公

司，则签定后的单子属于业务员；假如客户指明来公司的原因不是业务员

所致，此签定的单子不属业务员。

前台确认原则：前台将对所有来访客户及电话进行询问、登记，假如其

它途径所提供的客户来源与前台记录不符，将往常台的为准。前台的记录

是通过对客户的查询而来。

真实劳动原则:凡'忆务员对签定的单子真正付出了有效劳动，且得到确

认的，属于业务员；其它情况，公司不予承认。

⑵符合下列情况或者特征所签定的单子，属于业务员

（一）客户由业务员直接带到公司，前台予以查询、确认与记录的。

（二）客户与业务员预约后到达公司，得到前台的查询、确认与记录

的。

（三）没有预约，客户来到公司，但明确说明是有关业务员做工作或

者介绍，同时得到前台的查询、确认与记录的。

凡有中间渠道（如物业、朋友等）的业务员，也务须使单子具备上述

三种情况或者特征之一。否则，公司不予承认。

⑶客户确认的几个渠道

（一）前台对来访客人或者电话进行查询、记录。

（二）客户服务部对未施、在施、已施工程的客户进行服务、查询。

（三）市场部洽谈单上的客户来源记录。

⑷防范机制

关于相互串通，欺骗公司、损害公司利益的人员，一经查出，除按虚

假业绩提成额的2倍罚款外，同时公司保留解除劳动协议的权利。

4.3小区开发工作的几个步骤

（1）熟悉掌握本地房地产楼市详情，详实整理小区的有关资料（参有关

表格）

（2）根据产品价位在当地的反应，确定目标客户群

⑶根据目标客户群定位，确定目标开发小区

(4)接触有关管理部门与物业、售楼，谈定合作条件

(5)确定小区推广方案；小区内的宣传、展示，突出业之峰的气势与品

位。

与物业开展客户资源方面的合作：以为物业提供更好地向业主服务的

手段为切入点，物业方面既有利益又讨好业主，皆大欢喜，譬如家装咨询

一些公益活动。

与售楼进行客户资源方面的合作：这种合作通常还不能有直接有效的

客户。以渗透为主以帮助售楼处更好地开展售楼工作为切入点，譬如布置

职场所需的效果图，向客户展示户型所需的直观图，为售楼人员作家庭装

饰方面的培训、样板房的分析讲解等。一方面通过“业之峰”的字样影响

未来客户，一方面培养售楼人员的感受，一举两得。

(6)方案落实。可成立项目小组，协调一应事宜，责任到人。

(7)反馈与调整。认真总结客户来源、统计成单率。

4.4小区(楼盘)开发管理规定

为使公司与业务人员共担风险，更大限度的扩大业务量，公司特制定

本规定。具体内容如下：

(1)开发小区，市场部务必向公司提供可行性方案并申请批准，方案包

含：小区(楼盘)的位置、档次、基本户型；交盘(或者钥匙)的时间及

数量；小区(楼盘)客户的要紧职业、收入状况；业务员与物业、售楼、

保安等环节的接触情况；小区开发的预期收益额度及成功开发的可能性程

度；

小区开发所需要的预期资金投入与其他投入(或者支持)；小区开发的实施

步骤及要紧负责人。

⑵公司对小区开发投入的方式：资金投入；人员投入：派设计师进驻现场、

其他人员增援；企划宣传的重点支持；举办家装课堂；公司特批做样板间;

⑶奖罚情况：对小区（楼盘）的考核期限最长为三个月；公司计划投入的

百分比固定为5%。，实际投入资金与之相除，得到的金额即为规定的小区开

发基本任务指标；完成业绩低于基本任务指标，公司与项目负责人分别承

担投入费用的60%与40%,无奖金；这到基本任务指标的L1.5（不含1.5）

倍，按1%。提取奖金；达到基本任务指标的1.5-2（不含2）倍，按2%。提

取；达到基本任务指标的2-2.5（不含2.5）倍，按3%。提成；达到基本任

务指标的2.5-3（不含3）倍时，按4%。提成；达到基本任务指标的3倍以

上时，按5%。提取奖金。

小区所有业绩额作为小区开发负责人提取奖金的来源；在结束考核期

并通过考核后，应得奖金一次性发给本人。其他业务员从该小区带来的客

户在签单后，该业务员此单的业绩提成比例降低3%。，此3%。作为奖金发给

项目负责人，在发当月工资时一起结算。除去本人业绩外，此小区产生的

其它业绩不计入个人业绩之中。市场部每月26日前向人力资源部提供该

小区的业绩及业绩分布等基本材料•，作为计算的根据。

4.5工作日志管