“模块化”构建企业“经营之道”企业文化及其建设的核心命题

“模块化〞构建企业“经营之道〞

——企业文化及其建设的核心命题米黎钟博士中高层管理者讲义经济学博士/资深管理咨询专家/新进学人上海企业文化与品牌研究所执行所长同济大学现代企业研究所执行所长研究、咨询方向与主讲课程:——行业分析与企业战略、组织有效管控与公司文化主讲人：米黎钟博士企业文化核心命题与“模块化〞建设一、我们对企业文化的认知二、我们对企业文化建设难题的认知三、我们的企业文化“建设之道〞企业文化核心命题与“模块化〞建设三、我们的企业文化“建设之道〞〔一〕、打通“一条文化价值链〞

〔二〕、系统开掘“两种文化〞之差异、冲突与影响〔三〕、确立文化与战略开展、核心能力成长、品牌建设“三大匹配〞关系〔四〕、系统推进“四层结构，三十六模块〞的企业文化建设〔五〕、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞〔六〕、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞一、我们对企业文化的认知

——组织存在的三个必要条件共同目标合作意愿相互沟通结论：在相互沟通根底上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出持续努力。我们对企业文化的认知

——组织存在的两个充分条件1、效果〔做正确的事〕2、效率〔能率/正确地做事〕——做好两种经营◎经营人才－－人才主权〔人力资源是营销〕－构建智力资本优势◎经营客户－－深化关系〔为顾客创造价值，接触点与沟通〕，做市场与职业化。结论：确立起与环境相适应的目标，以鼓励全体员工为此作奉献。一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知是企业累积、传承与共守的思维、语言与行为模式；是企业在适应外部环境与内部整合的过程中，习得的一套价值观，行为模式和根本假设。是团队成员了解、感知，思考与解决相关问题的思想根底与价值标准。一、我们对企业文化的认知完整的企业文化内含：共同愿景——使命/抱负/决意/到底要什么；有时要什么决定有什么；

Ford\李书福\本田“三喜欢〞原那么价值立场——处理企业内外部关系与矛盾恪守的原那么与立场/实现使命远景的方针路径/最看重什么/鼓励、冲劲缺乏职业生涯被带入电力系统假设系统——对人、组织、环境、管理等根本命题的假设〔X理论、Y理论、权变、企业公民、知识员工…)心理契约——目标文化与实存文化的一致性；正式组织与非正式、组织潜规那么、亚文化；主流文化；教父；正气与邪气；行为准那么——管理者与员工理念、行为准那么及其职业化〔公交司乘、空姐、英国管家与上海小姐)一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知企业文化的价值效用——企业中高层达成共识、决意与一致行动的过程；

立足现实，面向未来，竞争胜出的系统思考；

不仅与企业当前经营管理业绩有关，更关乎企业健康、中长期竞争力成长与可持续开展

企业成长最终以其价值观为边界一、我们对企业文化的认知企业文化“为什么〞——企业成长的阶段性“瓶颈〞收益时间市场产品资金管理文化企业成长最终以其价值观为边界——彼得·德鲁克一、我们对企业文化的认知企业的开展阶段与企业家的持续超越〔自我封顶/信任危机/分权分利就分心/多元化陷阱/官僚机构〕个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机一、我们对企业文化的认知企业文化建设遭遇“三大难题〞

企业领导者的文化如何有效转化为团队、员工与企业组织的文化〔企业家的成功≠企业团队的成功≠企业的成功；鸟语对猪语〕墙面上的、理念性的文化如何渗入核心业务与管理流程〔文化作秀，挂在墙上或嘴上，雷同，不能内在化，不能制度化〕

浅层文化〞包装〞或活动，如何转化为基于系统思考的“模块化〞建设〔停留于浅层〞包装〞或活动，不能〞植根化〞，更缺乏系统思考、设计与模块化建设〕二、我们对企业文化建设难题的认知——文化重要而难得企业文化建设常见“八大误区〞误区之一：企业文化手段化把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该到达的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化〞，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与。误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来制度化是企业文化的前奏。只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的根底上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍用文娱、广告和思想运动的方式来搞企业文化建设，这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。误区之八：企业文化重建设轻变革，新文化“水土不服〞国内企业根本都面临着组织与文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和〔或〕文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和开展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与开展。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知三、我们的企业文化“建设之道〞1、打通“一条文化价值链〞

2、系统开掘“两种文化〞之差异、冲突与影响3、确立文化与战略开展、核心能力成长、品牌建设“三大匹配〞关系4、系统推进“四层结构，三十六模块〞的企业文化建设5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞企业文化建设根本目的——打通并建构一条深度优秀文化价值链有抱负企业家与高管的梦想断裂的链条1、打通“一条文化价值链〞1、打通“一条文化价值链〞1、打通“一条文化价值链〞2、系统开掘“两种文化〞之差异、冲突与影响文化影响战略、经营决策及管理者与员工行为：价值立场与排序—客户、员工、股东分配比例；经营变革：规模驱动、效益驱动与创新驱动；对行业环境与未来竞争的认知〔利差/合规/标杆比照/工具创新/客户需求与分类/风险控制/挖行长/客户、业务信息化台账/可累积的公共资产〕“高压锅〞文化、“煮青蛙〞文化与“狼文化〞——强竞争、高业绩导向、团队合作，为国内外竞争对手所惧怕〔华为青年才俊胡新宇“猝死〞与价值导向〕——电信、金融企业，慢变系统，虚幻的“保护伞〞，煮青蛙〔浦发行客户曲沪平骗贷91笔，抵押不实32笔，金额1.26亿元。风险控制和监管形同虚设，薄弱到极点。职业化〕年功序列文化与竞争要求——突破与约束；国外银行高薪挖行长、银行客户与核心能力表达在行长身上，反映客户关系私有化倾向；金融产品工具创新缺乏，客户风险识别和有效管控能力缺乏。中国电信与华为根本法案例2、系统开掘“两种文化〞之差异、冲突与影响匹配战略开展、核心能力成长与品牌建设的企业文化核心竞争力战略目的与目标产业定位核心能力经营模式构建资源整合战略核心理念与价值主张方针政策的思想基础与价值标准管理者与员工的行为准则和行为规范组织人事政策文化品牌定位品牌核心价值品牌性格核心识别元素品牌传播策略品牌3、确立文化与战略开展、核心能力成长、

品牌建设“三大匹配〞关系3、确立文化与战略开展、核心能力成长、

品牌建设“三大匹配〞关系4、系统推进“四层结构、三十六模块〞

企业文化建设四层结构核心理念价值主张经营方针与政策战略思想核心业务管理流程文化标识管理风格三十六模块使命愿景抱负行业宣言核心价值观利益相关者社会责任价值创造与分配次序企业精神与口号管理者与员工意识战略思想经营方针（方向与重心）战略目的与目标事业结构经营模式核心资源与能力资源配置国际化战略与文化变革产品创新网络运营市场营销风险控制资金安全品质与服务组织政策人事政策有效管控绩效考量行政后勤管理方略图腾比附企业标识与色彩品牌整合传播形象代言管理风格与方式仪式活动英雄传说核心理念与价值观层面：

使命、愿景、核心价值观、行业宣言、利益相关者、社会责任、价值创造与分配次序、企业精神与口号、员工意识4、系统推进“四层结构、三十六模块〞

企业文化建设4、系统推进“四层结构、三十六模块〞

企业文化建设4、系统推进“四层结构、三十六模块〞

企业文化建设文化标识与管理风格层面：图腾比附——动物、植物企业标识、色彩——logo、蓝色、黄色、红色形象代言——周杰伦、马友友……管理风格、领导方式——专制与传道、简约主义仪式与英雄传说——模范4、系统推进“四层结构、三十六模块〞

企业文化建设企业文化模块化建设案例

上海联通锦江国际新奥企业纲领华为根本法

4、系统推进“四层结构、三十六模块〞

企业文化建设5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞中国企业与外国企业文化是差异性大还是共同性大？〔中、美、日、德、法；在什么条件下？〕5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞共同的追求

工作有效率

组织有前途

员工有成就感5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞企业文化建设的五大共同目标——成认差异，但不迁就冲突竞争主导的企业文化持续创新的企业文化能力与绩效导向的企业文化以人为本的企业文化和谐、合规与负责任的企业文化5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标〞6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞项目启动导入阶段项目调研诊断阶段项目研究论证阶段项目文本形成阶段文化宣贯导入阶段文化建设实施阶段文化建设工程六个阶段企业文化建设的“见修行模型〞三个层次：第一层次——认知第二层次——认同第三层次——认行种下思想收获行动种下行动收获习惯种下习惯收获品格种下品格收获命运

见——修——行6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞运用见、修、行模型，增强文化同化性6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞理解企业战略及其基本问题完成系统思考，形成高层共识根据高层共识建构文化体系文化体系文本化（经营哲学、文化手册、培训教材）通过培训宣贯，实现文化认知认同企业文化制度化企业文化建设的六步确证分析企业现有战略在新形势下的变革和调整对企业的战略选择、主要利益相关者（客户、股东、员工和社会）进行系统的分析研究对企业面临的主要问题进行分析研究对企业的组织模式进行分析研究对企业现有的基本文化特征进行诊断明确企业的使命和愿景研究实现企业愿景的成功路径界定实现企业愿景所需的核心能力提出培育企业核心能力的基本方法理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞通过交流研讨，使企业高层对公司整体战略和要解决的关键问题形成共识理解企业战略文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同高层达成共识6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞根据战略研究和系统思考，提炼企业经营哲学，形成企业人哲学构建核心理念体系和行为规范，编写文化手册根据企业人哲学和文化手册，编写文化培训教材理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同根据企业文化培训教材，培训30名企业文化讲师。培训教材：《企业文化培训手册-中高层管理者版》（讲师版/学员版）《企业文化培训手册-员工版》（讲师版/学员版）培训师资：联合项目组主要成员+3-5名不同领域的外部专家培训形式：5-7天封闭式培训（战略、资本运作、组织、文化、人力资源等专题宣讲+研讨+辅助的游戏活动等）在企业范围内开展更大范围的文化的宣贯和培训。理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞建立健全企业文化推进和管理部门，建立文化管理制度。根据企业文化和企业人哲学，制订/修订企业各项管理制度特别是人力资源管理制度。根据企业文化和企业人哲学，制订/修订企业的管理流程。理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞文化建设六阶段的具体实施第一阶段：工程启动导入阶段

1、组织两位国内企业文化理论与实务专家对企业中心组学习成员进行1—2天的企业文化新思维、新理念、新方法、新开展的多纬度、多视角、头脑风暴式的培训，以到达对企业文化理念上的全新认识。2、由某企业领导牵头组成推进企业文化建设领导小组，本院院长或总监参加；

6、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞会议对象

中层管理人员员工代表领导管理人员导入企业文化的目的导入企业文化的必要性导入企业文化的理由和背景导入企业文化的计划和方针大会内容第一阶段：工程启动导入阶段

3、由本院组成“某企业文化建设方案咨询小组〞，请某企业指定两到三人参加。4、召开发动会六、“六阶段〞确保企业文化建设的“闭合程序〞第二阶段：工程调研诊断阶段〔1〕企业内部调研：①企业内部员工调研：A、高层调研B、中层调研C、基层调研②

收集企业内部资料：已有的文化、管理模式等。〔2〕企业外部调研：客户、群众、竞争对手。〔3〕调研方法：①

访问调研：调研人员直接访问被调研者，当面询问，当场记录；②

访谈：分为中层访谈和高层访谈两种形式，在确定时间内调研人员和被调研者进行面对面交谈，当场记录；③

调研问卷：分为基层和中层两种问卷形式；④

座谈：调研人员与某部门员工、领导一起进行座谈，当场记录；⑤

方案调查：利用现有资料、文献、档案进行调查。〔4〕调研阶段：①以调研问卷为主的初步调研；②

以中层、高层访谈以及员工座谈为主的深度调研；③

以探讨企业文化、行为为主的重点部门和重点高层的访谈。第三阶段：工程研究论证阶段根据调研诊断阶段的文化现