价值链成本管理系统探索

价值链成本管理

。序言

成本优势是企业获取持续竞争力的关键原因之一。老式成本管理一般将成本管理的

范围和内容仅限于生产领硼口制导致本，成本控制一般是事后控制，只重视投产后的成

本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、

地理位置等某些长期投资决策对成本高下产生决定性影响的构造性成本动因，导致成本

控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力局限性。

本手册简介了价值链管理和战略成本管理等理念，规定企业站在战略的高度来考虑

企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高下的深层次原因，对战略成本动因

进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管

理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现实状况分析、确立价值链成本观

念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本

管理，实现总成本最优，提高企业长期竞争优势。

但愿各组员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改

善成本管理措施、重构成本管理模式，以构建成本领先的长期有效机制，获取成本竞争

优势，提高经济效益、增强价值发明能力和提高关键竞争能力。

工、价值链成本管理

1.1价值链成本管理概念

价值链成本管理是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成

本动因分析为手段，全面搜集、分析和运用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实

行全价值链成本管理工具和措施，优化企业价值链，减少企业价值链上各环节成本，实

现总成本最优，提高企业长期竞争优势。

1.2价值链成本管理内涵

价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要围绕企业的竞争战略来开展,

站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高下的深层次

原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势；二是企

业的成本管理要有助于价值链的构建和优化，不仅要考虑企业自身的利益，还要关注企

业与价值链有关企业之间的链接关系，如供应商、经销商等，通过合作实现共赢。

13价值链成本管理特点

价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶

段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。另一方面，价值链成本管理拓

宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售

商、顾客及竞争对手状况，从而制定对应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链

中占据优势地位。最终，价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本,又深入作

业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来减少成本,赢得竞争优势。

2、价值链成本管理框架

2.1价值链成本管理框架

价值链理论战略成本管理理论

2.2确立成本竞争战略

确立企业竞争战略是价值链成本管理B勺起点和首要环节，企业的成本管理行为要围

绕竞争战略来开展，而不是以追求成本减少为唯一目的。只有明确了目的市场，选择了

竞争战略，才能有针对性地进行成本管理，使企业成本管理措施、管理重点与企业的战

略管理相配合，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业应在对企业所处行业竞

争环境和自身优劣势进行分析的基础上，选留口确立适合企业所处行业特性和自身特点

B勺竞争战略，进而确定企业成本竞争战略，指导开展成本管理工作。

(1)几种基本竞争战略的比较

企业的基本竞争战略重要有三种：成本领先战略、差异化战略和目的汇集战略。

目标市场，，

细分成本领先目标聚集差异化目标聚集

广阔成本领先战略差异化战略

成本领先产品独特竞争优势

①成本领先战略是指在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把

成本降到最低程度，成为产业中的成本领先者。成本领先战略体或相对于竞争对手的低

价格，以成本优势获得竞争优势C

②差异化战略是指通过提供与众不一样的产品或服务,这些特色可以给产品带来额

外加价。假如产品或服务的附加值超过因其独特性所增长的成本，那么拥有这种差异化

的企业将获得竞争优势。

③目B勺汇集战略分为成本领先汇集战略和差异化汇集战略两种形式。成本领先汇集

战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目的市场上的成本优势，实质上是一

种低成本战略；而差异化汇集战略则是开发细分市场上客户的艇需要，追求其目的市

场上的差异化优势。

成本领先战略和差异化战略B勺区别如下图：

(2)多种竞争战略的选择

企业应综合分析自身战略目的、所处的行业特点和竞争态势、产品竞争力以及自身

H勺优劣势等，确立和选择一种竞争战略。企业一旦确立和选择了成本领先战略，阐明企

业赢得市场竞争优势B勺关键在于低成本,此时企业应通过价值链成本管理B勺多种技术、

工具和措施努力实现总成本最优，假如企业确立和选择了差异化战略，阐明企业具有赢

得市场竞争的关键技术和特色产品，企业应首先保证产品差异占领市场，并尽量可以以

较低的成本维持产品差异性。

2.3成本管理现实状况分析

成本管理现实状况分析是实行价值链成本管理的一项基础性工作，目的是按照价值

键成本管理的规定，通过调研访谈、对比对标、评价评估等措施，摸清企业成本管理现

实状况、员工素质、企业基础管理水平等，分析企业成本管理水平，找出差距和问题，

提出努力的方向和措施。成本管理现实状况分析一般以企业自我评价分析为主，如有必

要，可以请某些专业人士或机构对企业成本管理现实状况进行分析和诊断。

2.4价值链成本观念确立

价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业老式的成本管理模式有着本质区

别，规定企业管理都口各层级员工在成本管理理念、观念上及时转变和更新，确立价值

链成本管理有关观念。

（1）成本效益观念

老式成本管理一般以减少成本为唯一目的，价值链成本管理虽调成本管理效益。企

业应树立成本效益观念，成本管理要从“投入（成本）"与"产出（效益）”的对比分

析来考察"投入"B勺必要性、合理性。在成本效益观念下，成本并非越低越好，关键看

一项成本发生产生的效益（收入或引起的总成本的节省）与否不小于该项成本支出。

(2)战略导向观念

战略是实现企业长期目的、增强企业竞争优势的基本方略措施。价值链成本管理要

以对时时战略为指导，要与企业找略相匹配，符合战略管理的规定,根据不一样H勺企业

战略，采用不一样的成本管理模式与措施。因此，企业应树立战略导向观念，做好对B勺

的战略定位，采用与之对应的成本管理措施。

(3)成本动因控制观念

成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本发生和变动的原因，通

过成本动因的分析、控制和管理，实现成本管理的目的。成本动因有两个层次：微观层

次的成本动因(经营性成本动因)与战略层次的成本动因，研究证明，战略成本动因对

企业成本影响的比重高达85%,而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。

(4)全价值链成本管理观念

老式成本管理仅重视生产制造过程的成本管理,价值链成本管理规定放眼于企业的

整个价值链，树立全价值链成本管理观念，既要关注企业生产全过程，还应关注企业研

发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值

链，实现企业总成本最优。

(5)全生命周期成本管理观念

老式的成本管理重视企业内部成本的控制尤其是生产制导致本的控制，不过从顾客

B勺角度，其衡量产品价值时，既要考虑获得产品付出的成本，也要考虑使用、维修保养、

废弃处置成本。因此，企业要赢得顾客，获得竞争优势，应树立全生命周期成本管理观

念。

(6)产品优生观念

研究表明，产品成本的80%以上是由该产品的研发设计阶段决定的，生产过程成

本管理只能影响产品成本总额中百分之十几的部分。因此，企业应树立产品优生观念,

即重视产品研究开发设计阶段(产品出生前)的成本管理，通过该阶段以成本为导向的

产品设计方案的反复优化,使推出的新产品既符合市场需要，又具有成本竞争优势。

2.5企业成本价值链识别

要识别企业价值链就要对企业的组织构造、内部物流转换过程及职能分工进行理

解，然后关注具有如下特性的项目：在成本中占有较大比重或增长迅速的活动。此外,

把价值链成本管理的范围从时间和空间范围加以扩展，时间上包括投产前、投产中和投

产后H勺业务环节，详细国括产品的开茶呼也菜购、生产、御售及售后服务等环节；空

间上包括纵向价值链、横向价值链和，详细包括企业、供应商、销售商及顾

横

内

部

向

价

生产企业B生产企业c价

值

值

链

链

上图是经典民品制造企业的成本价值链图，包括对企业内部价值链、行业价值链纵

向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）的成本管理。

由于每个企业所从事的行业、开展的业务不一样，各企业的成本价值链有所不一样,

如汽车制造企业与军品生产企业的成本价值链就有所不一样,汽车制造企业除设计、采

购、生产等成本价值链环节外，营销、售后服务和下游价值链的经销商和顾客等也是成

本价值链的重要构成部分，但在军品生产企业这些价值链环节所占成本比重较小。因此,

各企业应对自身B勺成本价值链进行识别与分析，找出对企业成本产生重大影响的价值链

环节，绘制本企业成本价值链图C

2.6成本动因分析

成本动因即成本发生和变动的原因与推进力或成本的驱动原因，成本动因分析是控

制成本的前提和关键。企业要控制成本、实现降本增效目的，首先必须找到成本发生和

影响成本高下的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本

H勺联络，找到影响成本高下B勺问题，找到控制和减少成本的关键环节，不停改善和反馈。

成本动因分析的重点在战略成本动因分析，它是决定企业成本高下的主线原因，对

企业成本的影响更长期、更持久、更深远，形成和变化均较为困难。企业应从战略成本

动因的角度进行成本管理，寻找和分析对企业成本产生影响的潜在原因，从整体、长远

角度、更高层次对成本动因进行管理和控制，形成企业成本长期竞争优势。

2.7价值链成本管理实行

价值链成本管理实行重要通过推行和应用某些价值链成本管理工具和措施，对价值

链各环节成本进行管理和控制，使企业总成本最优，实现成本管理目的，获得和保持竞

争优势，最终实现战略目的。价值链成本管理包括对企业内部价值链、外部价值链（纵

向价值链和横向价值链）的成本管理。

企业内部价值链成本管理以"设计一采购一生产一销售〃四个业务环节为关键，

形成包括设计成本管理、采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理为主H勺成本管理。

企业外部价值链成本管理包括纵向价值链和横向价值链。纵向价值链将成本管理对

外延伸到供应商、经销商和顾客，实现对供应链的成本管理，重点实行供应商管理、客

户应收账款管理、客户盈利能力管理等成本管理工具和措施。横向价值链重要关注竞争

对手B勺成本水平和产品竞争力，重要实行标杆价值链管理，通过对标管理提高自身的成

本优期口产品竞争力。

3、成本动因分析

3.1概述

成本动因即成本发生和变动的原因与推进力或成本的）驱动原因，成本动因分析是控

制成本的前提和关键。企业要控制成本、实现降本增效目的，首先必须找到成本发生和

影响成本高下的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本

时联络，找到影响成本高下的原因，找出控制和减少成本的关键环节，不停改善和反馈。

老式成本管理重要关注产品生产过程中成本的驱动原因，将产量或与产量高度有关

的原因如生产数量、直接人工小时、机器小时等认为是引起成本发生的唯一原因，这些

成本动因又称经营性成本动因。价值链成本管理认为企业成本产生的驱动原因是多方

面、多层次的，尤其是企业规模、厂址选择、生产环节安排和设置、生产技术水平等战

略层次的成本驱动原因，称之为战略成本动因，这些成本驱动原因对企业成本的影响更

长期、更持久、更深远，形胡口变化均较为困难。研究表明，战略成本动因对企业成本

影响的比重高达85%,而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。

因此，从战略成本动因的角度进行成本管理，可以有效地发或企业经营活动中的大

量潜在的成本问题，从企业整体、长远角度、更高层次对成本动因进行考虑、管理和控

制，实现长期成本竞争优势。本手册重点关注战略成本动因分析，经营性成本动因分析

在《作业成本法指导手册》简介,

3.2成本动因分类

结构性成本动因

故路层面

成

本执行性成本动因

动

因

成本动因一般可分为战略成本动因和经营性成本动因。战略成本动因是指从战略上

对企业的产品成本产生影响的原因。具有如下特点：（1）与企业的战略紧密相连，且

一般是无形的，如企业的规模、整合程度等；（2）对成本的影响比重比较大；（3）

对产品成本的影响更长期、更持久、更深远；（4）这种动因时形成需要较长时间且变

化较为困难。

战略成本动因分为构造性成本动因和执行性成本动因。构造性成本动因重要是处理

决策问题，规定进行战略性选择处理怎样才是〃最优”的问题；而执行性成本动因是在

企业基础经济构造既定的状况下，提高多种生产执行性原因的能动性及优化它们之间的

组合，从而减少价值链总成本，规定开展战略性强化到达"最佳"的效果目的。前者处

理资源分派问题,是前提；后者处理绩效提高问题，是其持续。

经营性成本动因是企业详细生产作业有关的成本动因，大多是有形的、可量化的，

如产量、生产准备次数、客户订货单数量、物品搬运次数和生产工时数等。

3.3战略成本动因识别、分析与管理

战略成本动因是隐藏在成本之后的驱动原因，往往与成本发生不直接有关，一般不

易直接识别。企业应进行深入分析，将隐藏在成本之后的关键驱动原因识别出来，揭示

成本高下的主线原因，在生产作业开始之前，从企业整体、长远角度、更高层次对成本

动因进行考虑、管理和控制，实现长期成本竞争优势。

(1)构造性成本动因

构造性成本动因是指决定企业基础经济构造的长期投资决策等有关的成本动因，这

些原因往往发生在生产开始之前，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动，

其支出常常是资本性支出，不仅决定了企业的产品成本，并且应会对企业H勺产品质量、

人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。一般包括：

①企业规模

企业规模是一项重要的构造性成本动因，企业的成本常常受制于规模经济或规模不

经济，所谓规模经济是指当规模扩大时可以使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，

从而减少单位成本，获得成本竞争优势；但企业规模也不能过大，当企业实际规模扩张

超过某一临界点时，固定成本的增长又会超过业务规模B勺增长，由于伴随规模扩大，协

调复杂性和成本B勺不停增长，也许导致规模不经济，这时，单位成本会出现升高的趋势。

企业规模对成本B勺影响重要体目前固定资产折旧、为维持已经有规模的必要开支等等。

不一样的企业，对其最有利的规模是不一样的，因此，企业应决定合理的企业规模,

实现规模经济到达成本最优。

②业务范围（整合）

业务范围指企业经营活动涵盖多大的业务范围，一般扩大业务范围可通过业务新建

和业务整合来实现。业务整合包括纵向整合和横向整合，纵向整合将企业的业务范围相

后扩展到供应商或向前扩展到客户横向整合重要是充足运用资源扩大生产经营领域,

实行多元化经营。企业通过整合可以带来效率的提高和成本的减少，既可以防止额外成

本如采购成本和销售成本，又可以减少企业对供应商的依赖程度。然而，整合并非总是

带来成本的减少，在许多状况下成果也许恰好相反，由于整合需要大量资金投入，应将

资金成本、管理成本与节省的外购成本等进行比较。

企业在并购整合决策时应充足考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。

③地点（厂址选择）

企业的地理位置能影响成本，厂址选择将会对企业的成本导致重要影响。交通与否

便利，原材料购置与否有较近的渠道，地区的人工成本、能源成本和税率与否相对偏高

等原因都会对企业成本产生重大影响。并且，厂址一旦选定，许多成本便成了沉没成本,

难以减少也难以变化了，企业必须谨慎决策。

④学习和经验效应

通过学习改善生产技术和工艺流程、提高劳动效率，从而使成本下降，企业应保持

较快的学习速度和坚持专业的学习，然而学习并不是自动会发生的，是管理层和员工共

同努力的成果，企业应形成良好的学习机制和气氛，企业开始在学习上的大量投入也许

收效甚微，当学习投入到达一定程度时，学习的作用会大量迸发。

经验积累，即纯熟程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同步还可减少

物耗、减少损失。经验积累程度越高，操作越纯熟，成本减少的机会就越多，企业应重

视对经验时不停积累和发挥，以形成成本竞争优势。

⑤技术

技术是决定成本高下B勺关键原因之一，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生

产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续减少成本，并使得这种减少展现出连动

的态势。新技术也也许会提高成本，首先，技术的开发或引用自身需支付较高的成本;

另一方面，技术领先者为维持领先优势需不停进行技术革新，需付出成本，也也许带来

较大的风险。

针对技术这一成本动因，企业的战略重要波及两大问题：1)采用何技术？企业应

对采用该技术带来的收益与付出H勺成本进行计算和比较后作出选择。2)在所采用的技

术中寻求领导地位，还是采用技术追随的战略？领先者得到的收益多，但赢得和维持领

先地位所付出的成本也大，企业应进行权衡后作出选择。

(2)执行性成本动因

执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本动因，它在构造性成本动因之

后发生，指企业业务和管理决策怎样有效运用资源去到达企业战略目的，如提高产能运

用率减少成本、推行全面质量管理提高产品质量减少成本等等，执行性成本动因多属非

量化的成本动因,这些动因若能执行成功，则能减少成本，反之则会使成本提高。

①全面质量管理

质量与成本亲密有关，全面质量管理的宗旨是以至少的质量成本获得最优的产品质

量，全面质量管理能减少企业成本。企业应大力推行全面质量管理，实行全过程全员质

量控制，树立强烈的质量意识，在企业的整个范围，设计、采购、生产等价值链环节着

手来提段）产品质量，减少产品成本。

②员工向心力

企业每一名员工都与成本直接有关，员工向心力对企业成本影响重要体目前：一是

显性成本，如物耗高、设备运用率低、废品率高；二是隐性成本，如人员不团结、职工

情绪低落、对企业漠不关怀。企业要重视人的原因，以人为本，充足发挥员工的积极性

和发明性，以到达提高生产效率、减少成本，获得竞争优势的目的。

③生产能力运用率

指在企业规模既定的前提下，机器能力、生产能力与否得到充足运用，产能运用越

充足，单位产品所分担的固定成本减少，减少成本。企业应寻求能使其生产能力充

足运用的经营模式，减少成本，为企业带来成本竞争优势。

④沟通与协同

沟通与协同包括加强企业内部各部门之间和与外部的业务协同。加强企业内部沟通

与协同可以提高效率或减少成本，如采购与生产之间的协调可以减少库存，从而减少库

存成本。企业外部沟通与协同指企业应加强与供应商和销售渠道之间的沟通与协同，来

减少成本，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是以条块形式交货可以减少糖果商

重新融化巧克力块的工艺成本，同步，供应商也防止了将巧克力制成条块式和包装的费

用；销售渠道仓库的位置会影响企业的运送费用；销售渠道日勺搬运技术和产品处理技术

会影响企业的包装成本；销售渠道推销或促销活动也许减少企业的销售成本。

(3)两种成本动因的不一样管理方向

构造性成本动因可以归结为一种"选择”的问题,这种选择决定了企业的“成本定

位"，对于构造性成本动因，企业应谨慎行事,在决定之前进行充足评估和分析，并且

并不是程度越高越好，而是存在一种适度的问题，例如说：企业的规模应适应其发展需

要而不是越大越好；业务范围也不是越全越好。但对执行性成本动因，一般是程度越高

越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与、健全全面质量管理体系、提高生产能

力运用效率等等，对企业来说，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管

理。

4、减少成本措施

价值链最早是由美国学者迈克尔・波特提出B勺，他认为"每一种企业都是用来进行

设计、生产、营销、交互以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可

以用价值链表达出来〃。波特所指出的价值链就是我们所说的业务活动或作业链，他强

调作业背面的价值发明与价值增值，他从"价值"的角度重新串联这些作业，指明这些

作业的内在联络及企业从事作业活动的最终目的——发明价值。而价值增值的前提应

当是掌握关键的价值活动，将价值链条上的一种个链环拆解下来。从中选择处在竞争优

势B勺环节加以保留，这样本来拥有整个链条的企业也许只会保留其中某个或某几种链

环,而此时所构成的链环则是最有助于企业发明价值的链环。通过运用系统B勺措施来考

察企业各项活动B勺集合,从而找寻具有竞争优势的资源的过程即为价值链分析。

在今日全球经济一体化日益深入B勺时代里，企业要保持竞争优势我认为无^有两种

选择：低成本方略和差异化方略，当然有时间用两种方略会使企业愈加具有竞争优势，

但本文着重分析采用低成本方略,采用低成本方略的企业可采用低价格来扩大市场拥有

率，也可以比竞争对手享有更高的利润。

到达低成本措施诸多：生产规模经济、员工学习经验、获得低价格的材料、先进技

术和优良的业务管理等。长期以米，企业生产过程中人们一直从产品自身的角度来考虑

减少成本，这种方式如今看来似乎发展余地甚微，而在企业价值链中则蕴含着更多的成

本控制机会。只有通过对价值链进行分析才可以更有效的实行成本控制。企业价值链分

析是对产生顾客价值H勺多种作业活动与一连串并加以分析，是一种方略性B勺分析工具，

用来找出哪些活动可以增长对顾客的价值或减少企业的成本。这些作业活动可以分为企

业内部价值链作业和企业外部价值链作业活动，因此价值链分析也从内部与外部两个角

度进行分析。

由上分析我们发现，价值链分析目的就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成

本方略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到两者的切入点，我们可以借助价值

链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。通过价值链分析，从战略高度来减少

企业成本。

企业内部价值链分析，企业内部价值链分析可以分为两部分：内部成本分析和内部

差异价值分析。

内部成本分析，企业内部价值链成本分析的重要环节有：一是找出企业价值产生的

重要作业活动；二是对每一重要作业活动进行成本动因分析；三是竞争优势分析。

(1)企业价值链重要作业活动分析

一般制造业的内部价值链为:新产品研发-产品与工序设计一购置原材料T生产制

造与包装T仓储运送一销售一售后服务，但并不是每个企业的价值链均需包括上述作

业，实际上不一样B勺产业具有不一样的价值链，虽然是在同一产业的不一样企业，以及

同一企业的不一样发展阶段也有不一样的价值链。每个企业在进行重要作业活动分析时

要切合企业实际状况，详细问题详细分析，不能实行简朴H勺〃拿来主义”。

(2)对每一重要作业活动进行成本动因分析

成本动因有两大类：构造性成本动因和执行性成本动因。构造性成本动因与企业组

织原因有关，重要是反应出一企业的长期决策,包括企业规模，规模的扩张导致多种生

产要素到达一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，明显减少成本。不过当规模超

过一定程度转化为规模不经济，则会导致多种条件恶化，因此企业要确定一种合适的规

模,以获得尽量B勺成本。此外还包括经验、技术等。执行性成本动因反应出一企业的业

务和管理决策，以运用资源去有效到达企业目日勺。执行性成本动因包括员工参与管理、

全面质量管