工程建设管理制度汇编

工程建设管理制度

目录

第一章工程建设过程管理..........................................................1

第二章工程签证管理............................................................13

第三章工程进度款与结算管理.....................................................19

第四章工程质量管理............................................................21

第一节基本规定.............................................................21

第二节勘察工程.............................................................23

第三节基础工程.............................................................24

第四节土石方工程...........................................................34

第五节主体结构工程.........................................................36

第六节装修工程.............................................................46

第七节水电安装工程.........................................................54

第八节园林园建工程.........................................................59

第九节材料验收.............................................................61

第十节分部分项验收与竣工验收管理..........................................64

第十一节资料管理...........................................................66

第五章商品房交付使用管理.......................................................67

第一节交楼工作的组织管理..................................................67

第二节交楼现场管理.........................................................69

第三节维保修管理..........................................错误!未定义书签。

第四节营销部与买受人的楼宇交接...........................错误!未定义书签。

第五节物业XX与买受人的楼宇交接.........................错误!未定义书签。

第六章附则...................................................错误!未定义书签。

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时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共70页

第一章工程建设过程管理

第一条项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地

红线及用地面积进行核定，并由工程部全程跟踪，对测绘部门现场坐

标点、高程点进行保护处理，并做好记录及影像资料。

第二条新项目在总规批复后及开工前，由总经理主持召开项目

开发建设综合策划方案审查会，参加人员为营销、开发、设计领导,

项目总经理、总工办、工程部、招投标部、开发部、合同管理部、营

销部等部门负责人C会议召开三天内由综合办负责将方案报管理及监

察中心备案。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合办经理50元；综合

策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。工程

技术部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的为容（附：开发建设综合策

划方案会签审批表）：

1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

2、制定项目设计（出图）计划。

3、制定招标及合同提交计划。

4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。

5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发

报建分批分期办证方案及计划。

6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用

水计量等。

7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

8、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电

计量等。

9、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久

规划路的关系等。

10、施工场地划分、围挡及临时设施的规划：满足安全文明施工

需要、满足销售需要等。

11、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖

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方与填方尽量平衡等。

12、总工办制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、

备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需

的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。

上述第1至5项由综合办考核；其它项由工程技术部进行专项检

查并考核。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划。

管理及监察部考核。

第三条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置，确定

销售平面及销售围档的平面布置图、样板房数量及装修标准，明确售

楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报XX总经理及董事长（或

主持工作一把手）审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合办考核。

审批通过后三天内由营销中心通知总工办、、综合办.、成本采购部，

每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。总工办考核。

第四条在每期工程开工前，工程部经理须组织召开一次由工程

技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的

工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

会议内容：

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及

其分工、联系方式；

2、工程部介绍XX的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流

程及进度、签证、结算申报流程等；

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全

的保证措施；

监理介绍监理控制体系，质量、进度、安全及其他的保证措施；

4、工程部对质量控制措施、工作面移交标准进行交底；

5、工程部就施工单位的问题进行解答。

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监

察部备案。

在工程部每月召开的施工单位管理会议上，上述内容需有所重申。

第六条每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，

公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部

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必须组织召开由XX主管工程领导主持的，由总工办、预决算部、工

程技术部、物业XX、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸

会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7

天内工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将

会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确

认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500元。

工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会审

场景进行拍照、上传。

涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工

程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参

加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人500元。综合计划部考核。

会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中

和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工

程技术部考核。

第七条项目主体开工前，工程部组织总工办、工程技术部、预

决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，

扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领

导48小时内完成审批。

各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大

体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑

降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造

价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算

依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部

审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小

组开会审核，再报地区XX董事长（或主持工作一把手）审批，否则不

予认可。

未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本,

给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。

工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查,

对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织

方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500

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元，并督促制定整改计划。

第九条各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行

放线，工程至正负零前完成验线，未按此执行给XX造成损失的，给

予开发部、工程部、总工办相关责任人扣罚100%综合奖金处分。综

合计划部考核。

第十条配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供

电、永久供气、永久供暖等工程。

2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开发领导共同组织开

发部、工程部、总二室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论

并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源

点、潞由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每

延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。

3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水

XX、供电局、煤气XX、供暖XX提前申请足以保证项目各期建设及交

付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取

得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如

当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负

责人50元。综合计划部考核。

第十一条首期开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤其是

土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移

交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工

时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场

时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供对生

产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000

元。综合计划部考核。

第十二条开盘60天前，由主管营销领导组织总工室、开发部、

工程部、预决算部、营销部、合同管理部、物业XX及相关主管领导

召开开盘前工作协调会，会议须确定：

1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计

算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区XX对

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预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业

类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。

2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需

配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保

合同条款的合理性、可行性。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像

图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交XX董事长（或主持工作

一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。

5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、

配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入XX计划考核。

7、对项目内可能影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾

转运站、公厕、配弓房、烟道、风道等）设置情况进行确认，确保展

示模型与实际设置情况一致，由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综

合计划部考核。

开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。

第十三条对可能影响销售、交楼的公建配套和设备用房（如变

电站、配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），

各部门须做好以下工作：

1、设计阶段总工室须严格执行相关规范要求，预留足够退缩距

离；公建配套设置方案须按集团制度规定报集团建筑设计院和管理及

监察中心审批。

2、报建阶段开发部必须确保环评、规划等手续合法、齐全，依

照政府规定做好前期公示及我司的维权取证工作。如有后期图纸变更

与原报建图不一致的，开发部应及时到规划局办理变更手续。

3、销售阶段营销部须对公建配套设置情况进行确认，确保展示

模型、宣传资料与政府审批通过的报建图纸保持一致，并做好公示公

证，同时须向业主做好告知工作。

4、施工阶段工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施

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工，确保建成的各类设施与环保、规划部门批准的图纸一致。

总工室每半年至少组织一次对在建、在售项目公建配套和设备用房的

一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致，地区XX

是否按上述要求执行。未按此执行的，给予相关责任人降一级工资以

上处分。工程技术部考核。

第十四条每期楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围

蔽，及销售方案中要求的售楼部、样板房、会所、商业街、销售电梯、

销售区域周边园林、室内外配套等。每延迟一天，扣罚工程部经理

50元。综合计划部考核。

因设计、招标、开发报建、工程建设等原因造成开盘延期的，经

领导审批后，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分。

第十五条营销部每月5日前针对俏售过程中工程部、总工室、

物业XX等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区XX董事长（或

主持工作一把手）审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区

XX计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。

第十六条每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心组织对

销售环境进行专项检查，地区XX对存在的问题必须及时整改。否则，

给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。

第十七条每期工程各类户型三层楼面结构完成后五十天内，工程

部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有

预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、

预埋水管、门洞尺寸等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术

部考核。

每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术

部、T程部、营销部、物业XX等各部门及施工单位进行综合会验。

否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的

问题及整改措施，以书面形式发给“三层会验”参加部门及预决算部、

开发部，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程

技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管

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理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500

元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。

会验过程中工程部工程师须使用验收终端系统对会验场景进行拍

照、上传。

第十八条工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，

涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由技术部及地区XX主管

工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区XX主管

设计领导审批，其他施工样板由工程部审枇。未经批准不能大面积施

工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。各部

门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责

任人降一级工资处罚。工程部考核。

一、施工过程中需做样板的有：

1、主体结构的钢筋及模板；

2、室内外砖砌体及批荡；

3、预制构件的安装等；

4、烟风道、给水管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程；

5、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等；

6、室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板

（含基层）、地暖；

7、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴

阳角处理、木饰面、石膏线；

8、大堂、电梯前室的所有装修；

9、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等。

二、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁

具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批

准后方可大面积施工。

三、主体工程样板先行应设置样板区，在楼宇外集中施工展示，原

则上由各总包单位分期设置。

第二十二条每季度初，XX主管工程领导组织工程部、综合计

划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、

智能化、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区

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XX董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监察中心，由管理及

监察中心进行总体评比并形成专项报告。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、

预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会

（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位

评价意见经地区XX领导审批后（合同金额100万以上的报地区XX董

事长审批，100万以下的报主管工程领导宣批）报合同管理部。合同

管理部将评定为不合格的参建单位报地区监察分室备案核实，每月5

日前将评价结果发合同管理中心及地区XX招投标部。未组织履约评

价的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。

合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招标监察中心、

各招投标中心、管理及监察中心备案。

对不合格单位由招投标监察中心纳入《暂不合作单位库》。

招投标监察中心对各招投标中心和地区XX每月提交的招标台帐及其

相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大集团

暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按

XX制度规定每次给予相关责任人降三级工资的处分。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、

各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业,

中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主

要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

第二十三条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工

达标。工地因安全文明施工原因被政府通报、被政府停工或发生重大

安全事故，若属于管理不到位、工作失职的，给予相关责任人降薪、

降职处分。并将处理结果报管理及监察中心备案。工程技术部考核。

XX工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成

检查记录，对存在重大安全隐患的，经XX董事长（或主持工作一把

手）审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。

管理及监察中心每季度专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改

不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导向责、

降薪、降职的处分。

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对重大质量事故，须1小时内报XX分管领导，同时主管工程领

导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级

工资处分。

1、在工程施工过程中，如发生质量事件，工程部应在第一时间

组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承

担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、

总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分

摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送

预决算部及合同管理部。

损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织

工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部

门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事

长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送

预决算部及合同管理部。我方承担损失超过100万元（不含100万元）

的，还应报管理及监察中心审批后执行。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总

额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部

分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、

降职、免职直至开除的处分。

发生质量事故后，工程部立即收集视频监控系统内影像，作为维

权的基本资料。

第二十四条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后

三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程

部经理10元。综合计划部考核。

第二十五条XX必须在每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，

由XX主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、

工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和浚工

备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会

议每延迟一天扣罚相关责任人50元。综合计划部考核。

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第二十六条建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准：

工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑

物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求

全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆

除完毕。

高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含

情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程

竣工标准。

2、精装竣工标准：

在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后210天内，最迟合同交楼前90天达到上述工程

竣工标准。

第二十七条建设工程交楼标准：

各项工程全面完工（水、电、气、暖、智能化、道路、园林环境

等），质量须达到精品标准，卫生达精品标准，完成相关验收并取得

以下验收合格证书或意见书（具体根据合司约定及当地政府规定）：

1、建设工程规划验收合格证；

2、质量监督意见书；

3、电梯使用许可证；

4、人防验收备案表；

5、消防验收意见书；

6、环保验收意见书；

7、建设工程竣工验收备案表；

第二十八条XX必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月

由主持工作一把手分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投

标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工

程开通及消防验收工作协调会，确保具体工作责任到人、会议决议在

合同交楼30天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中

心备案。

未按此实施的，给予开发部经理、项目总经理、主管开发及主管

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工程领导扣罚50%综合奖金以上处分。合同到期水电气暖等配套工程

未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理、主管开发及主管工程

领导降级工资处分C

第二十九条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、

电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配

套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工

程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到精品标准。否则，扣罚工程

部经理500元、开发部经理500元、成本部经理500元。综合计划部

考核。

第三十条合同交楼前9个月，地区XX需完成配套工程（永久水、

电、气、暖）定标，合同交楼前6个月确保配套工程（永久水、电、

气、暖）进场施工。智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、

配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼

楼栋同步开工，最晚于交楼前1个月移交物业。每延迟移交一天，扣

罚工程部经理100元。综合计划部考核。

第三十一条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得

《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内

取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十二条毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75

天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；

豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延

迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十三条毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后

85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部必须

在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天打罚开发部经理或工程部经

理50元。综合计划部考核。

第三十四条开发部必须在合同约定房产证办理时间180天前取

得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；取得《房地产权

属证明书》6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查刑条

件。每延迟一天扣罚开发部经理20元。综合计划部考核。

第三十五条面积实测和确权办理

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1、取得竣工备案表后30天内，开发皆必须取得当地房管局或房

管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。

未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘

XX共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区XX董事长（或主持

工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各

100元。营销部考核。

第三十六条开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审

核工作，面积误差比必须控制在一0.3%至-0.6%（含本数）范围内。

超过此范围的户数占该期楼宇总户数30%的，每超1%,扣罚开发部

经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%

（含本数）或一0.696（不含本数）至一3%范围的，每户扣罚开发部经

理、预决算部经理冬50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3%的，

每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指

实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。

营销部考核。

第三十七条工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积

误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1%以内的，每户扣罚工程

部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1%的，每户扣罚工

程部经理200元。营销部考核。

第三十八条各项目开发建设计划，每年1月、7月由管理及监察

中心组织集团各中心及地区XX共同制定，地区XX须严格实施，不得

提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，

须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予相关责任人及各级领导

降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。

第三十九条XX综合计划部每月制定内部工作计划，报地区XX

董事长（或主持工作一把手）审批后发文执行，并报管理及监察中心备

案；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经XX董事长（或主持

工作一把手）审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管

理及监察中心备案°对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，

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经XX直管领导审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、

免职直至开除处分c管理及监察中心考核。

第四十条主持工作一把手每月组织各相关部门召开月度工程

建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中

遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区XX考核。

会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：

1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划；

2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货；

3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致；

4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、

公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况，并做好公示公证；

5、各项目开发建设、设计、招标情况；

6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况;

7、各项目重大质量问题的整改处理；

8、客户投诉、品牌事件的处理；

9、各项目索赔与反索赔问题；

10、开发建设其它问题。

第二章工程签证管理

第四十一条合同未约定价格的乙供零星材料定价办法

1、总价不超过10万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为

零星材料。

2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材

质）至少在使用前10天内发至采购部，采购部必须在24小时内确定

价格并将价格清单发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工

程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单

位的采购价格，预戾算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价

格不认可的，工程部一天内报主管工程领导或项目总经理审批后纳入

甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至

影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工

程技术部考核。

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采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采

购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚

采购部经理1000元；由工程技术部考核。

将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元，由工

程技术部考核。

第四十二条合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法

1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料（同一批同类）

为大宗材料。

2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天

内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）发至采购部，采购

部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万

（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单

发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的

价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的

价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100

万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预

决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部

一天内报董事长审批后纳入甲供程序。

工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工

程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。

各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣

罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购

的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。

第四十四条XX必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部

牵头建立，报董事长（或主持工作一把手）审批后完成建库工作、原

则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区XX招投标部牵头组织

工程部、技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的

单位进行评估，淘汰10%-20%,并启动征召流程增补新单位。

未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技

术部考核。

第四十五条工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、

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委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款按实际完成工程量的90%

支付，无预付款。

所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找

两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必

须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程

部经理降三级工资处分。

工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部

贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格,

从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。

委托书的结算价不得超出暂定价的50%,如工程施工过程中发现

工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，

20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目

经理、经办工程师降一级工资处罚。工程技术部考核。由于合同明显

漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。

第四十七条零星工程委托办理流程

单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。

金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书上报到工程技

术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达

成一致后审批通过，手续完备后方可施工。

工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500

元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以

下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部

经理500元。工程技术部考核。

第四十八条工程部在委托书办理完成后3天内归档，并送合同管

理部备案。否则，扣罚工程部经理1000元。合同管理部考核。

第四十九条委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工

单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用验收终端系统进行

拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程

竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理

100元。工程技术部考核。

第五十条设计费用在10万以下的设计委托的办理流程

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由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行

设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。

第五十一条施工单位报送签证f工程部在施工单位送达48小时

内审批完成一工程技术部24小时内签署完意见一地区XX主管工程领

导（或项目总经理）48小时内审批完意见一盖章一返回施工单位。

每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3

次的，给予责任人降一级工资处分。管理及监察中心考核。

为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工

资以上处分。工程技术部考核。

每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留

签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程师降薪处罚。

工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任

人降三级工资以上，直至开除处分。工程技术部考核。

管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。

第五十二条在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、

发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述

规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察部考核。

第五十三条工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决

算部作为结算依据,以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部

经理50元。工程技术部考核。

第五十四条签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用验收

终端系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传c未

按要求执行的，每发现一次扣罚责任人50元。工程技术部考核。（工

程管理平台系统考核）

第五十五条工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上监理工

程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经

理后存档，并使用验收终端系统拍照、上传。每违反一次，给予监理

工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。

工程技术部考核。

第五十六条工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我

方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还

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施工单位并存档，同时必须在10天内双方协商解决完毕。如未在规

定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程

技术部考核。

第五十七条工程签证的内容和要求：

1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委

监理单位办理。

2、签证单应注明合同编号并按照XX的文件要求统一编号。签证

表格按集团统一制定的表格进行填报。

3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签

证单必须加盖监理项目章和工程部章。

4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时

间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的意见

一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有

设备型号。

5、原始记录上必须注明工程内容的具体位置和部位，同时须附

图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、

拆改前后的图纸及影像资料。

6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工

程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁

在原件上乱涂乱改°

7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。

8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为

附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。

9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标

高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；

10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类

别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。

11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）

施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。

12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可

抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决

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算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材

料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）

组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔

反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施,

明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区XX董

事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场。涉及退场的，应

做好现场成品保护、安全防范等工作。合司管理部在事件发生40天

内把相关资料报合同管理中心。（应于合同保持一致）

当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判

金额20万元以下（含20万元）的，由地区XX董事长（或主持工作一

把手）审批；金额20万元以上的，地区XX将初审意见、相关证据与

反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招

投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反

馈给地区XX,地区XX依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判

结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、

100万元以下（含100万元）的报直管领导审批；金额100万元以上、

200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元

以上的再报集团董事局主席审批。

严禁在XX出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面

形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人500

元。合同管理中心考核。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责

任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、

泄露XX机密、串通施工单位损害XX利益涉嫌犯罪的，依法移交司法

机关。

第五十八条施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭

证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工

程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报XX主管工程的领

导审批。

第六十