华为战略规划方法论应用实战

华为战略规划方法论应用实战1目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版2

惑皖辕级哩狂四苛媳赎沦派罢锤脂砒舱叫痞涉辨渡搓戴斥丁嘛羔郊下抱壕华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化做8道题讨论：用YES/NO来回答如下问题：战略是一个看不见、摸不着的东西战略是一个华丽的文本战略是老板的发言和想法战略是KPI没有战略也能工作战略是年度工作报告和工作计划战略是收入和利润目标战略是老板的事情铺袭斌箱坯湾莲几虏逗盅露巨豆杭她民肄做拥允谜赐悍籽域札兢罢吓桃露华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；硅褐惯合圾狙滨刁亏讳款蚕蔑噬缎钠追搅糕准磺讫绅蔼流阻规亚髓城邦茧华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）

聋年脐殊渣笼憨肄言肮拟陡厉侍蓉继酬培级泡航雍拣顿匀翘笑诲泻巨党晨华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略是什么？战略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。战略全面预算战略里程碑经营计划战略性运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）6个月12个月18个月2年5年中长期发展规划牵引战略解码时间跨度战略里程碑和衡量指标SP：BLMBP：BEM华为的战略管理分为SP和BP两个阶段——中长期发展规划(5年)SP（Strategic

Planning）和战略解码BP（Business

Planning）DSTE（Develop

Strategy

to

Execution）开发战略到执行系统简化示意8市场洞察Input中长期战略规划年度业务计划年度全面预算年度重点工作组织KPI目标高管绩效目标执行与监控报告Output战略规划（SP）年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估DSTEIBM战略管理流程—通过统一的流程确保战略落地9IBM战略与规划流程制订三年战略规划确定外部市场环境与市场机会制订增长的路径图及增长战略就各增长战略在各事业部达成共识制订业务/考核目标确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标制订战略举措执行计划确定支撑战略举措实现的预算指标和考核指标确定战略举措沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略确定每个战略举措各部门角色与职责为每个战略举措确定财务目标与里程碑MarAprMayJunJulAugSepOctNov春季三年规划整合阶段秋季年度规划执行跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况监督投资与人力资源投资的执行情况通过财务系统跟踪战略举措的财务收益通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致

战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月亚太区战略性增长路径客户关系/客户预算团队-业务线初步研讨签订承诺书(收益目标分解至客户/客户关系团队)整合市场团队联合研讨：倡议/收益/资源/能力董事长销售部门-业务线战略综述初审全球目标至整合运营团队整合市场团队/业务线-亚太区管理团队综述业务线-整合运营团队战略沟通整合市场团队计划定稿资源确认与配置整合市场团队战略更新+产品线互锁销售部门增长会议初审目标至整合市场团队亚太区增长会议StrategyCycle三年战略规划IntegrationCycle整合阶段ExecutionCycle执行阶段销售部门-整合运营团队全球综述修订目标至整合运营团队修订目标至整合运营团队整合市场团队计划综述市场/战略销售运营初审/终审全球业务线/销售部门各地区分公司亚太总部总部市场洞察IOT全球运营团队→大区IMT全球市场团队→分公司目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版11

BLM（Business

Leadership

Model）业务领导力模型——强调从战略制定到执行的体系性管理BLM是一套战略管理和领导力发展工具，以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。

第12页战略意图市场洞察业务设计关键任务人才创新聚焦 氛围文化正式组织价值观差距市场结果1 战略制定3 战略执行战略解码24 战略复盘迭代改进领导力业绩机会领导力人才关键任务依赖关系正式组织文化氛围为市场结果价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩机会差距价值转移竞争分析客户分析愿景近期目标战略目标业务组合下一代资源利用客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制点风险管理支持业务设计的实现可衡量考虑依赖关系关键人才绩效管理组织结构流程IT质量管理卓越运营12345675年财务预测环境分析业务领先模型框架业务领先模型整体逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果价值观：是决策与行动的基本准则从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪14战略规划设计15市场洞察•对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会•解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化战略意图•产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致创新焦点•根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦•技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，业务设计•业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上•业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制战略执行设计关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩氛围与文化创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们16领导力、价值观与差距分析领导力•领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响•影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果价值观•决策与行动的基本准则差距分析执行差距•是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估17BLM模型对企业的价值及意义首先，企业从战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘的逻辑，

其实是企业“爬山”的一个过程。其次，我们还需要清楚自身的现状。最后，我们怎样从出发地向目的地迈进？我们需要分几大步走？每一大步的目标分别是什么？为了实现目标，我们的战略设计和行动方案具体是什么？我们需要什么样的人才、装备及做事的流程？团队成员对目标及实现目标的行动方案是否达成了共识？目标是否层层分解到组织和个人？每一位团队成员的日常行动是否对目标实现有推动和累积作用？团队成员是否愿意往前走或者我们怎样激励他们往前走？18运用BLM的基本原则

第一，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导战略制定、解码、执行及复盘的全过程。第二，战略必须以差距（包括业绩差距、机会差距）为起点和导向，并集中力量解决关键问题。第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果，强化闭环和持续改进。第四，战略管理是持续不断、周而复始的组织行为。

19领导力是根本

BLM模型的最上面是领导力。BLM模型认为领导力是引擎，是根本，贯穿战略制定与执行的全过程。公司的转型和发展归根结底是由企业的卓越领导力来驱动并取得成效的。BLM模型要求各层级领导不能被日常事务缠住，要投入时间进行战略思考，战略不能变成战略部的事情。领导要给出战略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级，同时，领导要培育出一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考。

20价值观是基础

BLM模型的最下面是价值观。BLM模型认为价值观是基础。对于价值观的理解，最核心的两个问题是：第一，价值观到底是什么？第二，要解决的核心问题是什么？价值观是企业领袖对企业愿景、使命、战略的取向作出的选择，是组织全体成员都接受的共同观念，是判断是非的标准是调节行为的导向。价值观要解决的核心问题是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。在完成使命和达成愿景的过程中，核心价值观是所有行动任务的最高准则和依据。价值观的统一是企业发展的基础。价值观的作用就是驱动员工在不被告知的情况下，能够凭借对价值观的理解做公司期望的事情。公司价值观是全体人员决策与行动的基本准则。各级领导者要确保价值观反映在公司的战略上，要确保价值观是日常执行中的一部分。

21目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版22

战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。氛围/文化关键任务正式组织人才执行战略目标市场结果（业绩）期望现实业绩差距机会差距业绩差距——是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距——是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。主要是要提高效率及运营水平填补一个机会差距却需要有新的业务设计结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距

结构化分析两种差距的方法一是未被满足的市场需求/客户需求二是同行/跨界标杆三是企业使命、愿景和目标。

24以差距为导向进行根因分析，集中力量解决关键业务问题

BLM模型将差距分析放在端到端战略管理的第一个环节。差距分析既是战略管理的起点，又是战略管理的终点。BLM模型要求各级管理者均要直面差距，持续寻找差距，以识别并解决差距为目标。这也是贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。

怎样分析业绩差距？需要采用量化表述，将实际业绩和预先设定的目标对比，找到差距，并进行一系列原因分析，找出缩小差距的方法。

怎样分析机会差距？面向未来，对照标杆比较，在实现愿景、战略目标或对潜在的客户价值的交付过程中有哪些障碍。那些抱着“小富即安”心态的企业家和管理者往往看不到企业的机会差距，更谈不上深入分析了。25差距分析案例业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。26差距分析应用27讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）作业输出：差距描述-一个或两句的差距陈述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。形成差距的主要原因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版28

市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定和战略执行过程提供支撑。29战略执行战略规划信息搜集情报分析洞察研究业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾通过市场洞察优化业务组合通过SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成H1、H2、H3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。30洞察研究业务组合模型竞争地位市场吸引力SPAN分析模型H1业务H2业务H3业务有吸引力的细分市场有竞争力的细分市场战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾通过情报分析明确战略定位（SPAN）SPAN分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经过分析工具的加工处理，为SPAN分析提供必要输入。31洞察研究情报分析竞争地位市场吸引力份额品牌技术成本规模增长率进入门槛利润水平SPAN分析模型总量/结构行业供需自上而下层层分解自下而上逐级累加五力分析价值链分析竞争态势矩阵宏观环境分析行业分析竞争分析客户分析……细分市场客户需求市场细分通过市场洞察明晰创新焦点通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。32差距分析执行差距机会差距外部对标分析情报分析宏观环境分析行业分析竞争分析客户分析内部执行分析创新焦点产品服务创新管理手段创新业务模式创新竞争对手业绩评价行业供需总量战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾通过市场洞察进行业务设计通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。33客户结构细分客户需求特点竞争优劣势行业价值链演变行业交易方式演变市场机会和威胁情报分析客户分析竞争分析行业分析宏观环境分析业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾通过市场洞察制定业务规划通过行业分析、竞争分析、客户分析以及SWOT分析，为业务规划环节制定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。34客户需求量预测行业标杆分析情报分析客户分析竞争分析行业分析宏观环境分析SO/ST/WO/WT业务策略组合洞察研究SWOT分析业务组合分析SPAN分析行业供需总量预测业务规划核心策略及关键任务目标测算资源分配战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾持续市场洞察支持战略执行行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、销售计划制定和业绩回顾提供支持。35客户需求特点客户消费渠道演变竞争对手业绩评价行业供需总量预测客户结构细分竞争对手策略情报分析客户分析竞争分析行业分析宏观环境分析销售计划阶段目标营销组合战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾执行差距分析机会差距分析洞察研究根据战略规划与战略执行需求进行洞察研究竞争地位市场吸引力SPAN分析模型业务组合模型优势劣势机会挑战SOWOSTWTSWOT分析模型市场选择行业发展趋势市场机会与威胁/竞争优劣势市场吸引力分析数情报分析竞争地位分析数据业务选择业务策略输出SPAN分析、业务组合分析和SWOT分析之间具有前后承接关系。通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相关分析数据为SPAN分析、业务组合分析、SWOT分析提供基本输入。目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版37

市场洞察“五看”的逻辑框架

38外部机会和威胁内部优势和劣势通过SPAN图明确战略机会点看行业/趋势价值转移趋势分析看竞争主要竞争对手SP分析市场细分及需求；客户SP看自己企业商业模式分析企业经营状况分析内部核心能力分析看市场/客户识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析客户购买行为分析（全价值链）竞争对手主流产品竞争力分析客户系统经济学市场洞察看机会看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）——PEST工具39E—经济环境（EconomicFactors）

T—技术环境（TechnologicalFactors）

GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向进出口因素价格波动货币与财政政策PEST

P—政治法律环境（PoliticalFactors）

S—社会文化环境（SocioculturalFators）执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变专利数量环境保护法投资政策对政府的信任度对道德的关切平均教育状况对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约城市、城镇和农村的人口变化科学技术发展自然地理因素从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。PEST分析模版40政策法规/宏观经济/社会文化/技术进步（PEST）

政策法规政府法律、政策政府规划宏观经济

经济增长财政/货币/金融社会文化

消费结构消费心理技术进步

前瞻性技术动向技术产业化动态供给侧竞争态势需求侧行业竞争替代资源潜在竞争看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。41看技术趋势，确定公司技术投资机会点看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合42供应商制造商经销商消费者（用户）研发采购/物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料准备功能转变组装成形品质保证包装行业价值链公司价值链运营作业链行业价值链中的定位行业整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本成本分析竞争差异化分析…流程再造成本分析竞争差异化内部价值链看市场/客户，必须清晰地回答下面一系列问题

这个市场上有哪些机会？哪些客户群的需求没有得到满足？是否存在新的客户群？哪些客户群是竞争对手服务不到位的？可以通过哪些细分标准将客户进行分类？客户在未来五年的发展战略方向是什么？在客户的发展战略当中存在哪些痛点？客户面临的压力和挑战有哪些？哪些KPI跟公司有关，可帮助客户改善？客户的组织和流程（决策及采购）会有大的变化吗？促使客户作出购买决定的关键因素是什么？

43客户需求分析

需要引入一个新的概念：产品包需求。产品包需求是什么？产品包需求从市场/客户的角度，关注客户购买要素，是客户的购买决策标准，也是企业的业务赢得竞争、取得成功的关键成功因素。产品包需求模型是基于对理想的产品包需求进行逻辑抽象，通过分类分层的方式进行表达。$APPEALS是华为经常使用的产品包需求模型，共有八个方面的要素。44客户$APPEALS要素描述$APPEALS要素客户$APPEALS要素描述价格($)反映了客户为一个满意的产品/交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。包括以下数据的评估:技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。可获得性(A)描述了客户在容易和有效两方面的购买过程(例如:让客户有他自己的“方式”)。用这个标准来要求供应商时，要考虑整个购买过程的优秀程度，包括预售的技术支持和示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。包装(P)描述了期望的设计质量、性能和外观够视觉特征。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等的意见，还有这些属性对交付的需求的贡献程度。关于包装的考虑应该包括式样、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。性能(P)描述了这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑期望的有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样?产品是否具备所有的必需的和理想的特性?它是否提供更高的性能?从客户角度来衡量，如速度、功率容量等。易用性(E)描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品在舒适、学习、文档、支持、人性化、显示、感觉的输入/输出、接口、直观性等方面的意见。保证(A)通常反映在可靠性、安全和质量方面的需求，要求在产品设计中考虑并符合企业标准、行业标准和国家标准。生命周期成本(L)描述了所有者在使用的整个生命周期的成本。用这个要素来要求供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧日、处理成本等。社会接受程度(S)描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论、第三方专家评价、顾问的报告和意见、形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。45看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？46*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。针对购买者，就是要考虑产品针对运维者，考虑运维降低成本针对CFO，要考虑资金成本对于CEO，要产生更多的销售…你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。购买者替代品的其他行业供应商潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势看竞争：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略看竞争：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略48波特五力模型与一般战略关系行业内的五种力量进入障碍买房侃价能力供方侃价能力替代品的威胁行业内对手的竞争一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略具备杀价能力以阻止潜在对手的进入具备向大买家出更低价格的能力更好的抑制大卖家的侃价能力能够利用低价抵御替代品能更好的进行价格竞争培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）总体评估包括国家及地区现有和潜在的…当前的OFFFER……战略意图与目的市场战略产品包战略…优势Strategiccontrolpoints……财务及KPI……现有市场覆盖区域及份额主要客户群...近期进展…弱点……竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优/劣势分析）看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1指标内容竞争范围

当地区域性全国范围战略意图

成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标

既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2指标内容竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态

进攻型防守型竞争战略

追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：

…………新的竞争策略位置、广告、性能特色、产品结构、可靠性、交货、方便可用性、形象、声誉、财务状况、客户忠诚度、保修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择

标杆企业建立

指标体系分析

当前差距确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施123看竞争对手：另一种研究竞争对手的架构：标Benchmark分析架构（略）雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:D1的外观和屏幕都要优于MXD1在拍照和性能上最差MX外观最差看竞争对手：工具介绍——雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势在竞争分析中，需要持续思考如下问题

市场上有哪几类竞争对手？它们的市场地位如何？它们的战略控制点如何？谁是我们的主要竞争对手？谁是潜在竞争对手？谁是行业颠覆者？客户为什么要选择（或者不选择）竞争对手？竞争对手的价值主张是什么？如何实现为客户创造价值？竞争对手对行业趋势和客户需求的看法如何？会有什么样的战略规划？战略定位是什么？竞争对手正在干什么？跟竞争对手相比，我们的优势有哪些？劣势有哪些？我们需要学习和吸收它们的哪些优点？我们如何缩短或拉开和竞争对手的距离？竞争对手对我们的战略会有什么样的反应？我们如何进一步应对并赢得市场？

58【重要伙伴】供应商、合作伙伴等【关键业务】实施商业模式必须的研发、生产、销售等活动【价值主张】我们能够给目标客户提供什么？产品与服务为客户带来什么价值，或者为客户解决什么痛点

我们特有的和优势性的价值定位是什么？【客户关系】通过何种方式维系和增加与客户的关系

【目标客户】高价值目标客户群我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？【核心资源】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等【渠道】如何找到客户

【成本】制造成本销售费用研发费用管理费用【收入】盈利模式客户价值销售收入利润战略控制点和组织商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距在看自己的过程中，需要持续思考如下问题

企业的组织绩效KPI完成得怎样？造成业绩差距和机会差距的主要原因有哪些？企业的关键成功因素有哪些？如何强化企业的核心竞争力？通过哪些方式来弥补企业的劣势？企业的市场份额和行业定位是怎样的？未来3～5年的战略意图是什么？企业的业务组合和能力组合有哪些？如何进一步协同？在交付客户价值的过程中，我们的业务流程、组织架构如何更好地支撑业务发展？有哪些关键瓶颈需要重点解决？我们的人才储备和培养是否足以支撑业务发展？我们的企业文化和组织氛围需要适当调整吗？

60XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）SWOT工具看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，制定公司竞争战略SWOT分析法通过O、T、S和W将矩阵划分为四个象限。对于四个不同象限的市场，就需要用不同的方法对待

机会优势战略（OS）：外部机会正好落在你的优势领域，赶紧利用机会劣势战略（OW）：外部机会是你的劣势，需要改进。优势威胁战略（TS）：自身有优势，但是外部有威胁，需要时刻保持警惕。威胁劣势战略（TW）：既有威胁又是你的劣势，需要及时远离并消除。

62市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点选保退收细分市场竞争地位（立足现在）企业能做什么，企业的优势是什么细分市场吸引力（立足未来）客户需求是什么，最大需求是什么分析维度：——独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性——适合行业特点的关键成功要素——根据细分市场特点确定权重

细分市场吸引力：——市场规模：统计数据/预测——市场增长率：销售量/销售额——利润潜力：价值链分析——门槛：用波特五力竞争模型分析

细分市场上的地位：——技术先进性——市场份额——成本——品牌

高高低SPAN——StrategyPositioningAnalysis市场吸引力时间轴概念 看5年还是看10年 重大投资起码看10年竞争地位是当前的 就不存在上下的移动 可以左右移动 不能上下移动 战略定位分析工具——SPAN战略定位分析低高竞争地位低高市场吸引力获取技能增长/投资避免/退出收获/重新细分细分市场行动收收获/重新细分保增长/投资选获取能力退避免/退出战略定位分析工具——SPANSPAN图—市场吸引力从市场规模、市场增长率、盈利潜力和战略价值四个要素进行评估。市场规模是指细分市场的相对收入机会。市场增长率是指细分市场未来3～5年的年均复合增长率（CompoundAnnualGrowthRate，CAGR）。盈利潜力主要受到细分市场上直接和间接竞争的激烈程度、竞争对手是否有可能进入该细分市场、客户和供应商对细分市场盈利能力的压力程度等因素的影响。战略价值是指该细分市场对产品线和公司的战略价值，即根据战略意图来评估其重要性

66SPAN图—竞争地位是指公司/产品线的产品及服务和竞争对手的在细分市场上满足市场需求的相对程度和差距的情况相对于竞争对手，公司的产品及服务越能满足细分市场的需求，意味着公司的竞争地位越高。

在评估竞争地位时，可从$APPEALS模型（包括8个要素：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度）中选择适当的关键要素入手，也可从以下22个要素中选择TOPN的客户/业务的关键成功因素来进行竞争地位分析：性能、价格、包装、License/RTU（使用权）、可用性、可扩展性/可升级性、功能、可获得性、可管理性、容量、可操作性、可服务性、应用、生命周期成本、客户环境、品牌形象、质量、稳定性、运行跟踪记录、交付提前期、售后服务、客户关系。

67看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点在评估时，需要识别出业界最佳竞争对手，通过与业界最佳竞争对手的比较，得出本产品线满足细分市场客户需求的相对能力，确定竞争地位。在进行目标细分市场选择的时候，需要对每个准备进入的细分市场进行SPAN分析，然后在SPAN矩阵上画出泡泡图。根据每个细分市场在SPAN图上的位置，采取不同的策略和行动措施，包括但不限于分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本等方面。

68财务分析

财务分析（FAN）针对各个细分市场进行投资回报率和累计收入的量化评估，并进行比较选择。

69看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续细分市场主要从5个方面考虑：重要性、持久性、独特性、可衡量性和可识别性重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到产生利润；独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。绘制SPAN图市场洞察看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线看市场／客户：对标客户SP（2B);客户行为变化、爆款研究（2C)看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/18要素＋雷达图看自己：商业模型画布看机会：细分市场的5大原则研讨1：给予市场洞察绘制SPAN图战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图72市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。如：在华为，要求70％的业务收入要来自明星区域。战略机会点在SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。战略洞察总结：要点总结目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版73

战略意图是什么？通过市场洞察，找到目标市场的机会之后，需要进一步明确战略意图。“战略意图”（StrategicIntent）是加里·哈默尔（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）1989年发表在《哈佛商业评论》上的文章中提出的概念：“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设，可能不够详细具体，也未经过小心求证。

74企业战略意图设计框架

75战略意图

可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性

有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品、服务、市场、客户、技术及时机

可衡量的业绩指标利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品愿景战略目标近期目标企业战略意图设计框架

使命是指组织存在的理由与所追求的价值，也就是组织的存在与否对于其关系人所产生的价值贡献，是企业追求的终极目标。使命是组织对自己的根本任务所作出的“口号”性描述。通常，使命向上、向外承接，可以理解为“上级组织或者外界托付一项使命给本组织”。愿景通常是企业未来10年、20年甚至更长期要努力奋斗达到的目标。愿景往往体现了企业对产业价值链的思考和定位，富有挑战性，带有纲领意义和感情契约意义。价值观是组织全体成员都接受的共同观念，是判断是非的标准，是调节行为的导向。核心价值观引导日常决策的方向，以确保使命完成和愿景实现

77企业战略意图设计框架

战略目标是为企业使命和愿景奋斗的过程中的阶段性里程碑。战略目标源自企业的使命和愿景，通常是未来3～5年的目标。除了销售收入、利润、应收账款、现金流等业绩目标，还应该有非业绩目标，以提升中长期核心竞争力。近期目标可以理解为年度经营目标，结合年度预算，它更加量化、具体地规范组织朝希望的方向前进，检视组织是不是朝着战略目标迈进。近期目标更加细化和量化，是逐步达成战略目标的基础。

78战略目标和年度经营目标的输出内容

79目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版80

战略规划之业务设计

业务设计也称为价值驱动业务设计（VDBD），是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势协调一致的蓝图。业务设计其实就是业务的商业模式设计，它是业务级的，而非公司级的。业务设计是战略制定的落脚点，业务设计帮助企业有效抓住战略机会点和构建战略控制点。也就是不管你的战略意图是什么，你对目标市场进行了怎样的分析和判断，以及你用什么方式来创新，最终都要落脚到你对业务设计的重新思考，也就是说要明确赚的是什么钱，如何去盈利，核心竞争力何在。

81业务设计是迈向执行的关键82对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计VDBD有五个重要概念

价值转移在每个行业里都是不可避免的。每个行业都有独特的利润区，但是会随着时间改变。深入理解客户重点的变化以及客户系统经济十分重要，它是确定未来增长利润区和成功的业务设计方案的基础。行业间共同的利润方式可以提供有效捷径来预测未来利润区域。业务设计是战略性思维的基础。和产品一样，各种业务设计方案也有其生命周期，因此需要不断创新。

83业务设计VBDB模型-价值驱动业务设计

客户选择

业务设计的第一个要素是客户选择。谁是我们的客户？谁不是我们的客户？在细分市场中，价值客户有哪些特定的价值需求？企业需要根据客户兴趣需求、心理诉求、行为、职业及收入等特征细分并识别出具有共同特征的客户群体。客户选择对业务设计和投资回报非常重要。企业的优质资源要向优质客户倾斜，客户分类和内部各流程环节的投入要匹配。客户选择既有中长期的战略性思考，又有阶段性的战术考虑，并结合了自身能力和战略意图。

85客户选择价值主张如何盈利主要活动战略控制风险管理我们的客户发自内心想要的是什么样的东西，这就是价值主张。或者说，客户为什么要选择我们，而不选择我们的竞争对手？是因为公司的产品/服务相比竞争对手给客户带来了独特价值。企业往往需要用一句最能体现品牌差异化的广告语作为价值主张，因为客户记不住厂家的产品和服务的“三大优势”或“七大卖点”。首先，考虑我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向，我们的价值主张和客户的需求是否吻合。其次，考虑我们的价值主张的独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益？

价值主张不应该违背企业的核心价值观，更不能有意“打擦边球”欺骗客户。86价值主张客户选择价值主张如何盈利主要活动战略控制风险管理在价值获取中，企业需要持续思考这些问题：如何把产品卖出去？与客户之间的交易以什么形式发生？有其他盈利模式吗？如何计算收入、利润和市场份额？依靠什么吸引客户并获取利润？美世咨询公司前副总裁亚德里安·斯莱沃斯基总结出企业获取利润的36种模式，共分为八种类型：价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式、产品模式、组织模式、巨型模式和知识模式。规划团队在进行业务设计的时候，可以参考这36种模式。

87价值获取/盈利模式客户选择价值主张如何盈利主要活动战略控制风险管理业务活动范围是指在经营活动中企业的业务范围和角色，要做什么、不做什么。企业在价值链中占据哪些环节以及打算与合作方构建什么样的协作关系？哪些业务是通过外包/外购实现的？企业进行要素分析和资源整合的目的是把企业的核心能力发挥到极致，卡好位（战略机会点），并且占据有利地形（战略控制点）。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴弥补。

88业务活动范围客户选择价值主张如何盈利主要活动战略控制战略控制战略控制业务设计不只是要保障企业生存，还要让企业越来越好、越来越强健，不断增强抗风险能力，因此要构建自己的核心竞争力，即战略控制点，也就是投资中常说的“护城河”。战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点（超越差异性和竞争优势）。战略控制点可以让业务设计的盈利具有可持续性，保护利润来源，避免因强大的客户影响力而波动，避免受竞争者模仿的影响，甚至避免受强大产业政策或贸易政策的打压。

89客户选择价值主张如何盈利主要活动战略控制风险控制战略控制战略控制点最核心的价值是，怎么保证业务的可持续性，或者说企业怎么持续赚钱。能否将战略机会点抓住并落地，标准之一是构建起强大的战略控制点。因此，战略控制点可以：

●让业务设计的盈利具有可持续性。

●保护你的利润来源，避免因强大的客户影响力而波动。

●保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响。获取战略控制点的途径有很多。组织需要对自身的战略性控制点有一个清晰的共识

90战略控制点强度指数91风险管理业务设计和战略决策本身就是风险决策，需要做好风险管理工作。风险是指可能发生的、潜在的，一旦发生会对业务设计及战略目标产生积极或消极影响的不确定事件或情况。风险管理的对象包括外部风险和内部风险。外部风险包括政策、产业风险，客户变更，需求变迁，供应中断，价格陡降，汇率风险等；内部风险包括技术实现、人才流失、产品进度滞后、成本超预期、关键物料缺货、生产能力不足等。

92客户选择价值主张如何盈利主要活动战略控制风险控制尽可能规避和降低风险可能造成的危害，需要企业持续思考以下问题

如何保证对关系成败的不确定因素的识别、理解与管理？引发风险的背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？如何通过更好的风险管理增加成功的可能性，同时降低失败的可能性？如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？

…………

93业务设计案例94泛能系统业务设计客户选择现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长”特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限于：大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、城市综合体…工业客户：医药、食品饮料、汽车…区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区…未来：随着技术进步、政策变化所带来的解决方案不断创新及竞争力的持续提升，拓展新的细分市场（如一般公建、家庭等）价值主张突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求如何盈利方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益投资运营收益泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益竞争优势以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力供用能一体化的泛能能效平台泛能微网解决方案主要活动持续技术创新和产品创新，提升交付能力打造精品项目，树立品牌创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式落实以项目为中心的新型组织模式风险控制项目交付不能有效满足客户需求技术及产品创新不能有力支撑业务发展合同履约风险业务设计应用95讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题业务范畴的定义当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？业务设计应用96当前的业务设计期望的业务设计可能的执行挑战选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版97

创新焦点

创新焦点是为了匹配外部市场机会和达成战略意图，结合企业自身优势，把握市场切入时机，将企业的核心资源投在业务的关键创新点（战略控制点）上。这也是华为提倡的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。企业应该为打造更强大的战略控制点而创新，而不仅仅是在现有业务逻辑的延长线上创新。

98BLM模型认为，可以从三个角度去思考创新焦点

未来业务组合。现有的业务有哪些可能要退出或重新定位？哪些业务必须持续贡献现金流，保障未来的发展？哪些新业务领域（包括新市场、新客户、新产品）需要进入？它们的业务机会点在哪里？公司可参与空间多大？总之，业务需要随着价值区的转移不断地改变，明确未来业务的组合关系以及推进业务迈入高价值的利润区。模式创新。创新的领域包括产品技术创新、服务创新、流程创新、业务模式创新，还有文化管理创新。创新等于创意+技术发明+商业开发。创新可能是商业模式的创新，也有可能是技术的创新。产品跟服务本身可能没有那么大的变化，但是商业模式可以有所不同。资源利用。创新地利用资源，创造更大价值。

99愿景H2新兴业务H1核心业务H3探索业务特征管理重点关键指标核心业务收入与利润的主要来源近期的利润表现与现金流利润（收入/支出）ROIC生产效率新兴业务市场增长和扩张机会的来源收入的增长和投资回报收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长预期收益，净现值探索业务产品/业务创新的组合未来长期增长机会回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率业务组合-三个成长的地平线市场洞察分析——业务组合规划与管理要点业务H1H2H3业务特点

市场地位基本稳固市场容量不断扩大盈利模式清晰

市场容量在快速扩张市场竞争格局还未形成盈利模式基本清晰

技术产品尚未成熟盈利模式处于摸索潜在市场容量巨大管理要点

收入/利润总额/利润率关注营运效率

增长率/市场份额关注成长速度

商业模式可行性/技术进展关注阶段目标达成情况控制投入风险目前1.5~3年3~5年企业创新-三种典型的模式产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性关注成本关注成长资源利用思考创新焦点的第三个角度是资源利用。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎进行资源的有效匹配，以应对市场和行业的变化。创新地利用资源才能创造更大价值。有智慧的企业往往能够善用自身优势和整合外部资源，进行差异化细分，不断获取业务成功，进而夯实业务核心竞争力。对于追求持续增长的企业而言，在发展过程中需要不断进行战略转型——可能是延伸和捍卫成熟业务，可能是建立成长业务并努力实现业务突破，也可能是尝试进入新兴业务市场。不管面对哪一种类型的业务，企业战略转型的核心是把握好战略机会点节奏和组织能力优势之间的平衡。103资源利用从战略转型的实践和成功率看，企业在选择新业务时，最好能够共

享原有业务的一部分能力。换句话说，从原有成熟业务的相邻市场入手

进行业务拓展，转型的成功概率较高。

相邻业务是指可以复用一定比例的原有业务的客户/市场、渠道、产品、技术、业务流程、人才、资金等资源的新业务。相邻程度取决于复用的比例。相邻程度越高，转型成功的概率越高，达到50%以上的复用一般就能够转型成功。进入全新的业务领域，对企业已有组织能力复用很少，就相当于重新创业。这样业务成功的难度较大，就需要整合供应商资源、并购、联盟，选择足够专业和强大的团队。

104蓝海战略：价值曲线创新法

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线从超越竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定

位选择向改变市场结构本身转变。价值创新是蓝海战略的基石，通常，战略被看作是在差异化和低成本间做选择。与之不同，志在开创蓝海者会同时追求差异化和低成本

105蓝海战略：价值曲线创新法

106如家快捷酒店的价值刻度图（蓝海战略曲线图）

107持续创新应对未来不确定性

持续创新要求企业注意：（1）持续研究客户不断变化的偏好及其演进趋势。（2）对于新的创新想法，通过发散式思维筛选出可能有最佳表现的，安排测试认证。尽快实现和提供原型，不追求精细，低成本地测试和验证其市场可行性，并且快速迭代完善。

战略管理实践看，有如下建议：通过战略预算配置策略，确保成长业务、新兴业务获得足够有效的资源和支持，平衡成长业务和现有核心业务之间预算/资源配置关系。根据新业务的特点和规律，采用适当的方式来管理其不确定性和

投资风险等。原则是管理服务于新业务，而不是新业务服从管理，保持新业务开展的灵活性。新业务作为影响公司长远发展的关键，优先从中考察和选拔干部。

108目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD模型应用战略规划之创新焦点分析与应用战略执行之关键任务战略执行之正式组织战略执行之人才管理战略执行之文化氛围战略规划总结与规划模版109

战略规划之执行设计

为保障战略/业务设计落地，需要哪些关键任务/重点工作？采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系？如何建立完善组织架构与管控模式，如何有效实施业务流程体系？为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力？如何吸引和引进人才，如何系统化地提升人员的专业化能力，如何评价、激励和保留人才？为保障公司战略落地，需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化？如何系统化地塑造公司价值观与企业文化？

110关键任务与依赖关系

关键任务是公司整个执行体系中最重要的起点，而关键任务本身的识别也是执行设计体系中挑战最大的事情。关键任务/战略举措应该：（1）是支持业务设计，尤其是价值主张实现的战略行动。（2）可将重要运营流程的设计与落实包括在内。（3）是连接战略与执行的轴心点，正好贯穿战略的制定到执行。（4）是执行（关键任务、人才、正式组织、文化与氛围）的基础。（5）是年度性的，可按季度跟踪衡量。

111支持业务设计、尤其是价值主张的实现，是执行的其它部分的基础主要是指持续性的战略举措(ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措可以从以下几个方而思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；服务；风险管理和能力建设（含重要运营流程的变革与优化）年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等战略意图业务设计差距（根因）关键任务与依赖关系所需要的组织、人才、文化氛围新战略机会：XX规模增长客满改善管理改进关键任务列表关键任务（KSF，主要矛盾、需要大力投资的）考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者113检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系114信任：你们之间的承诺是值得依赖的吗？同盟：双方是否拥有共同的目标灵活性：承诺是否能够依据需求的变化而调整？权责：各方的权责明晰吗？澄清：各方对某一问题是否达成了一致的理解?华为2014年的关键任务清单示例

115关键任务应用116关键任务具体行动时间负责人备注关键任务1关键任务2关键任务3关键任务4….关键任务N目录战略规划流程业务领先模型概述结构化差距分析与应用战略规划之市场洞察分析逻辑框架市场洞察“五看”分析与应用战略规划之战略意图分析与应用战略规划之业务设计VDBD