2023年自考采购与供应中的合同与关系管理

《采购与供应中的协议与关系管理》

2023年10月重点复习资料

考试分为选择题和非选择题。其中，单项选择10道15分，多选10道15分，名词解释5道20分，简答

题6道30分，论述题和案例分析题各一道每个10分。整场考试两个半小时，提前半个小时可以交卷。

本文档黄色标注为重点考试2023.10考试有所波及，蓝绿色为原题。

第一章商务关系概论

第一节商务因系的本质

1、关系与交易之间的区别？

关系:具有长期性,是企、也与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。

交易：只是组织和其他方面H勺一次性的互换诸多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，

组织之间日勺关系与人和人之间H勺关系不完全同样只有着眼点是为未来的互动做打算，关系才也

许

形成,是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。

2、关系的类型？

行为者关联(Actorbonds)行为链接(Activity1inks)资源纽带(Resourcetie

s)

3、关系的驱动要素有哪些？

关系的驱动要素是指可以借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：

互动的质量(Qualityofinteraction)

信任(Trust)是关系获得成功的关键

透明度(Transparency)

承诺(Comniitment)

合作与协作(Cooperationandcol1aboration)

互惠(Mutuality)

4、关系的类型问题

关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的：•次性交易和长期性交易关系肯定不一样

组

织但愿与之建立供应关系的对象是:

1对组织而言潜在收益或利涧最大口勺供应商

2对组织而言风险性最大的供应商

3实实在在具有深入持续发展和增值潜力的供应商

第三节关系的谱系

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川

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商务关系在紧密程度、互惠性、以及专注度方面差异甚大

2、影响买方与供应商之间关系亲密程度的原因

＞供应协议的类型与期限。

＞供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。

＞所提供U勺产品或服务。

＞信息交流的数量和质量。

＞定价机制和交付进度。

＞高级管理层参与的程度。

＞买方对供应商开发和支持的程度。

3、多供应源的优缺陷？

长处：假如出现了供应短缺或中断，组织尚有多家关系稳固的同意的供应商可以作为替补

假如与供应商的I关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择,这一政策尚有助于保持合适竞争力

缺陷:也许会导致不必要的高采购成本

这一措施还会导致挥霍

多供应原搜寻措施会错失与少数供应商的紧密合作

4、单供应源的合用和缺陷？

长处：1.总需求太小,不值得把订单拆分给几种供应商

2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面H勺优势远超其他对手，没必要另找他人

3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）

4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合

算

缺陷：1.万一单一的供应商出事，风险无法控制；

2.对抗性的或竞争性日勺关系（非输即赢）；

5、外包的长处和缺陷？

长处：1.有助于组织机构合理化和规模缩减

2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的关键活动以及竞争力所在

3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益

4.可以施行竞争性的绩效鼓励

缺陷：1.服务、协议授予以及管理等的成本也许升高

2.难以保证服务的质量和一致性以及企业社会责任，由于监管困难且贽用大

3.有也许失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联络、或者技术

4.在绩效和风险方面也许失去控制（例如对于声誉）

5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终顾客之间的距离

6.也许被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定

7.保密数据和知识产权有失控的风险

第二章关系组合的规划

第一节关系管理

1、关系管理的定义和活动？

关系管理是指组织的多种关系的分析、计划与控制，以便可以运用更重要的长期关系来获取组织

U勺长期利益。

活动包括：1.搜集企业商业关系中其他方II勺信息，以便预测和管理

2.根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序

3.制定管理重要关系的措施和行动计划

4.运用合理日勺机制，实行沟通和合作

5.从目的到达、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通H勺效

果；

第二节风险评估一

1、供应风险原因：

供应风险供应商风险环境供应风险需求风险

2、风险水平的计算

风险二概率X后果

其中概率用风险发生的比例表达，风险影响（后果）用1至10表达

例如，评估一种外包协议

风险要素概率后果风险水平

系统故障20%102

罢工30%62

初期磨合80%54

然后我们可以将风险划分为低、中和高风险评估栅格

对组织的）影响/后果

低高

低AC

发生日勺概率

高BD

第三节供应定位的目的成果

1、帕累托（ABC）分析？

意大利经济学家指出:在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几种要素总是占据从戊果而言H勺大

部提成果帕累托原理是种有用的工具，可以协助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收

效。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键时,即A类供应商以及从他们那里采购的产品

在实践中我们往往忽视了这一点。。

2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵

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第苔竞争环境

第二节STEEPLE分析

1、STEEPLE框架

社会文化原因（S）人口，价值观，文化差异，教育

技术原因（T）ICT自动化电子商务外包

经济原因（E）经济实力通胀利率汇率贸易协定

环境原因（或生态原因）（E）环境保护自然资源

政治原因（P）政府政策政府补助政治风险

法律原因（L）用工消费者权益政府采购程序

道德原因（E）公平定价童工动物试验雇主口碑

2、技术的重要在于创新和发展？

1.提高信息搜集、处理和通讯H勺速度和能力，增进流线型口勺、自动化的I采购交易和买方-供方数据共享

2.借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动H勺全天候运行,尤其是有助于国际供应链管理

3.增进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展

4.由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期，

5.促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务,提高了供应链多样性

已建立虚拟团体和组织开展工作诺基亚、柯达的命运

3、发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？

1.提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、协议和协议等方面口勺信息，增进关系和绩效管理

2.为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息

3.简化采购和交付流程，以到达更高的客户服务水平并减少成本

4.创立知识小区，通过外部网等手段共享最佳实践、供应市场和竞争者信息

5.通过顺畅的J沟通，增进合作活动的协调

4、获得技术环境信息的途径？

1.技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者

2.环境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小口勺往往指环境保护经济原因行业分析研究下

列某些问题：该行业的基本经济特性是什么？行业集中度与竞争水平怎样（最大的五六家企业控制了

总量的百分之多少）？行业销售与需求之间有什么明显关系或有关性？经济指标怎样（例如总国民产品或

就业）？经济原因和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他

供应风险）也许引起什么后果？

第四章增值型供应链关系

第二节增值的来源

1、增值的来源？

增值的来源:从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改善、时间期限、数量和地点原因。

2、对于增值,请辨别财务的角度和营销的角度。2.2-2.4P98

（1）从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动口勺总成本。这体现

了为组织资源增长的经济价值量，即组织是怎样有效地运用了资源，并旦资源运用的实际效果是怎

么样叽可以通过下述措施增值:让客户支付U勺更多（如增长额外特性或服务，吸引客户额外付费）；

减少成本或提高过程的效率。

（2）从市场营销角度看，增值意味着提高对客户提供的价值：“提高”那些客户视为有价值的、在客户看

来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者口勺、关键产品或服务。因此,组织可以通过提高产

品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。波特和

其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力精确理解它们提供应客户口勺

哪方面是正真的赋予客户价值H勺。

3、大野耐一发现的七个挥霍是什么?2.7表4-1P99

生产过剩

运送（不必要的运送）

等待

移动（不必要时移动）

过度加工（过度包装你一定懂得的）

库存

缺陷/纠正

3,请区别价格分析与成本分析。2.10P100-101

（1）价格分析是决定对货品所提出的价格与否公平与合适的过程。从这一意义上说，“合适的”价格就是

与其他多种价格相比具有优势的或合理FI勺价格。

（2）成本分析常常用来支持价格谈判,其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价措施）。成本分

析专门考察所报的价格与供应商生产成本的有关性。

4.请列出采购通过质量改善实现增值的途径。2.14P104-105

（1）选择那些质量管理体系（如IS09000）通过了第三方同意或认证的供应商。

（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。作为供应商评估和选择过程日勺一部分。

（3）准备首选日勺或同意的供应商名单，以保证顾客部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。

（4）对产品设计的质量施加影响（供应商初期参与）

（5）将设计规定转化为清晰口勺,精确的材料与服务规格，反应顾客需求并详细指明所规定日勺质量原则、测量

指标、检查和测试措施。

（6）制定进货的质量检查和测试程序。

（7）管理与供应商的关系：发展对质量原则与程序的现实口勺互相理解；对高质量和持续改善提供反馈意见;

发展与可靠的、高质量的供应商的亲密关系。

（8）与供应商共同处理质量纠纷与质量问题,并进行持续的质量改善。

5.列出有效管理库存的手段。2.18P106-107

（1）精确预测整个供应链口勺需求,需要数据透明化。

（2）对于独立需求品项（如MR。供应品），使用合理的库存补货系统。

（3）对于有关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术。（如JIT、MRP、ERP）

（4）准时制供应是一种激进H勺库存减少法，意在保证货品只是“准时”抵达工厂即进入生产过程。

（5）原则化和种类减少,将库存“蔓延”口勺风险最小化。

6.请阐明高质量的和积极的供应商也许带来的）奉献。3.2P109

高质量口勺、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要奉献。

1、新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所波及技术等方面的专长,奉献想法

2、可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同步仍旧可以完毕订单

3、质量:保证交付的材料和部件的质量;与采购和运行合作，改善质量管理流程;承诺进行

持续改善计划。

4、资金价值:保持较低的材料、供应和库存成本,或者与组织展开成本减少方面日勺合作。

5、服务、提议和信息:如在广告代理企业、管理顾问、第三方物流供应商等参与的状况下。

7.列出积极地供应商关系管理时长处。3.3P109-111

（1）更牢固H勺关系

（2）全面的风险管理

（3）更大H勺关系投资回报

（4）提高商业效率

（5）在供应源搜寻和输入上减少成本,获得更大的利润率。

（6）增值的协同效应（2+2=5）

（7）提高企业社会责任和声誉管理

（8）竞争优势

(9)消极H勺关系管理具有潜在成本。

8.列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。3.4,3.5P111

(1)关系弱化,或者无法发展并运用多种也许盈利和增值关系。

(2)风险控制不到位。

(3)在太多的关系或非盈利关系上挥霍资源。

(4)由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率。

(5)丧失减少供应源搜寻和交易成本的机会。

(6)丧失商誉和协同作用所带来的I机会。

9、直接由关系管理不善导致的明显成本有：

(1)供应商争议的1成本,关系不好为争议日勺处理发明了一种愈加不利的气氛。

(2)由于频繁的争议和投诉,导致员工士气丧失。

(3)在供应商那里丧失了“优先”地位，导致愈加不良时交付绩效、服务质量、信息共享等。

(4)丧失了供应商眼中“富有吸引力H勺客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性。

(5)优质供应商拒绝与买方打交道，或者拒绝投标获取业务、到达长期协议。

(6)供应商提出更高的规定来赔偿它们开展业务所增长的成本。

(7)丧失供应商忠诚度，在面临深入的问题的时候，也许会导致中断或丧失业务。

第五章协议履邱J基础

第一节具有法律的商业协议的I构成要素P126-131

1、协议的性质与作用

性质：协议是一种拟在两方(或多方)之间依法实行的协议。在两个商业企业之间签订的协议，具有

到达“法律关系”的意图和假设，即在必要时使用方法律强制实行该协议。

作用：协议的作用是规定双方在某个交易或关系中口勺作用、权利和义务。包括：

1).同意实行或互换什么。

2).可以修改协定口勺条件和意外状况。

3).违约的补救。

4).违约的责任分摊。

5).怎样处理纠纷。

2、具有法律约束力的协议中的各个要素协议要具有的五个要素：

1).协议(要约和承诺)：要约人作出一种在法律二受特定条款约束确实定承诺。受要约人必

清晰地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。

2).对价:协议一方同意另一方向他作出允诺的价格。

3).建立法律关系的意图：是指双方故意图使他们之间I内协议具有法律约束力。

4).立约能力:指协议任一方都必须在法律上具有签订协议的能力。

5).精确U勺形式

3、请列出也许使协议无效的缺陷。1.13-1.17P130-131

(1)误述:一签约方在签订协议前或签订协议步对重要事实所做的虚假陈说,其目的在于诱使另一

方签订了协议。

(2)错误：描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实证

明是无效的协议约束,

(3)威逼:假如一方迫于丘力同意签订协议，以至于协议因此未能反应双方的真实意图或愿望，则这

种状况就是威逼和过度影响。

(4)合法性:法院不会支挣一种目的、意图或效果与成文法律或习惯法相违反协议，这样的协议是没

有法律效力的。

第六章协饮不履行的管理

1.协议的履行与不履行？

协议终止或结束有许多方式。

履行(Performance)°协议(Agreement)。违约(Breach)。协议落空(Frus

tration)。

2、受害方处理违约协议的方案

1),将协议作终止(解除)处理,并且就所遭受的损失提出损害赔偿(专门术语是拒绝履行

协议)。

2).让协议仍旧履行下去(承认协议)，但对于遭受的任何损失，提出损害赔偿。

3、被违约方采用法律上的“补救措施”(在违约事件发生时也许采用哪些补救措施？)P178

1).损害赔偿金:对因违约导致的损失予以财务赔偿。

2).强制履行:法院规定被告人履行协议中规定的义务。

3).禁令：为了防止违约，法院命令某人完毕某事(强制性禁令)或者不得不做某事(严禁性禁

令)的一种补救措施。

4).按劳计酬或按合理价格支付:合用于协议已部分覆行的状况，使得已经提供了服务或商品的

一方可以获得公平日勺酬劳。

4、对买方的法定救济卖方违约,买方的补救措施？

1）假如卖方没有交付,买方可以获得经济损失的损害赔偿金。

2）在特定货品采购协议中，货品具有独特的价值（这样，损害赔偿金局限性以赔偿），那么买方可

向法庭申请强制履行命令。

3）假如违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或规定损害赔偿金等措施来抵消这种违约。

4）假如货品所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以起诉卖方不合法扣留货品

的“民事侵权行为”。

5、对未收到货款的卖方的法定救济？

1）.卖方的扣押权：根据货价欠款方是谁，未获得付款的卖方仍然有权保留商品的所有权，直到

项付清、或者债务有了保障或得到了妥善的处理。

2）.中途停运权:未获得付款的卖方有权规定商品承运人不要将商品交付给买方。在运送结束之前

给商品承运人递送一份告知，或者采用实际措施重新占有商品即可。

3）.重新发售的权力：假如买方明确表达或行为已经构成拒不履行协议（因此放弃了对商品11勺权利），

卖方有权重新发售商品。

6、针对买方的补救措施包括：

（1）.针对价格日勺诉讼：卖方可以起诉买方，规定其赔偿原定价款。也可以起诉规定赔偿原价款。

（2）.针对不接受的损害赔偿金口勺诉讼:假如买方错误地忽视或拒绝接受商品或支付货款,并且产

权还没有转移过去，那么卖方可以起诉规定买方赔偿因违约导致的损失。

第七章争议处理

1.请列举分派式谈判和整合式谈判中波及的I战术。P197表7-1

分配式（竞争性）技巧整合式（合作性）技巧

怪出夸大的最初立场或要求，以便为将来雷坦率说出你自己的需要，并且试图理解另一方的需

出移动和妥协的余地工把所有牌放在桌面上。_________________________

忤权见点极端化，以便说服对手其立场不合作地产生备选方案，试图找到具有真正相互利益或

切实乐平衡利益的那些方案

稳篇那些有可能突出共同点或妥协领域所菽熊硒互利益领域，以保持一个积极和合作

信息。的氛围。

检用可用的一切工具，威逼、压迫或掾纵对通过强调共同解决问题、提供附加信息或帮助跟进

方做出让步。产，支持另一方接受你的建议。

即使他fl供应价格相对低，也不做任何让步樽出和邃请匏的反要约和妥协，从而保持和践行灵

4.替代性争议处理措施（ADR）

调解（Conci1iation）。

调停（Mediation）。

调停是在调整之后，没有到达自愿性日勺处理时所进行日勺工作，它波及到任命一位独立日勺人士，由其来

考虑双方的状况并提出正式的提议或提议，作为处理争议的基础,它分为:辅助式调停和评价式调停

第八章协议风险评估

1、协议风险协议风险可以定义为：

1）.协议或商业关系“之中”的风险，即由协议或关系自身产生的原因。

2）.“对于"协议或商业关系的风险，即对协议或关系导致影响的原因。

2、风险分类

D.供应风险。供应商破产（可以是财务不稳定、过度“精益”的供应链或者被买方不付款所恶化的现

金流问题导致的成果）、供应失败（如由于罢工、天气、运送问题或运送中供应品日勺损害而导致的成果）、

和物流日勺长度和复杂性（较长的前置期、运送风险等）。

2）.合规风险。组织或其供应链作出日勺违法或不合规活动的曝光,导致信誉的、运行日勺和财务的惩罚。

3）.信誉风险。组织或其供应链所作出H勺不道德的、没有社会责任的或破坏环境口勺活动的暴露，也许

损害组织在其客户、投资者、员工和供应市场等中的形象、品牌和可信性。

4）.经济或财务风险。经济损失风险，产生于不良投资或账务管理不善、销售额下降（例如由于供应失

败引起的）、成本削减（如由于协议后价格或成本偏差）或宏观经济原因（如汇率波动或财务成本上升）。

5）.市场风险。由外部供应市场原因或变化引起的经济或供应风险,如商品涨价、资源稀缺性、技术

变革、强大的或增长U勺供应商势力（如供应商稀少，或者供应市场所并）。由于需求下降、产品老化或竞争

者获得枳极权（导致丧失竞争优势），也也许引起产品市场风险。

6）.环境风险。由于外部环境STEEPLE原因变化引起的中断或延迟供应、供应成本上升卧J风险。

7）.运行风险。运行故障、质量缺陷、健康和安全风险、运送问题或设备瓦解的风险（如产生于未能

保证供应或未能推行健康与安全政策或维护进度计划）。

8）.技术风险。由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据损坏或盗窃、新技术H勺初期困难、

系统不兼容（如当买方一供应商系统需要集成口勺时候）等引起H勺运行问题风险和产生的经济损失。

第五章协双管理

1.协议管理过程？

1）协议一旦签订，不管哪一方，之后都尚有跟进的义务和行动；

2）假如产生了风险事件或意外，协议也许（也许没有）制定下一步的行动；

3）假如供应商体现出难于满足协议规定的或约定H勺原则，那么也许不得不采用补救或纠正措施；

4）假如履行没能满足约定的条款和原则,有关继续处理争议、协议条款强制执行或获得补救,还存

在许多选择方案。

5）在协议生命周期内，环境和规定也许会发生变化,因此不得不对协议条款重新协商、约定和修订。

6）因此协议管理就是一种保证协议双方履行义务，保证交付想要的协议成果的一种过程

2.一旦协议签订，买方接受的持续责任是什么？1.7P250

（1）与供应商保持定期联络，以检查进展,并且保证任何事宜与问题都得到讨论。

（2）根据议定的条款和原则，监督供应商绩效，保证满足了条款与原则。

（3）鼓励供应商。

（4）与供应商合作处理任何履行和关系问题。

3.有效协议管理的好处有哪些？1.10P253

（1）改善协议制定与管理中的风险管理。

（2）提高供应商的合格性和承诺。

（3）增进和推进平常关系发展与绩效改善。

（4）增长价值（来自有效的协议管理和履行）.

组织没有做到成功地管理协议的原因：

1）没有很好理解或者低估了协议管理的作用与价值。

2）协议也许起草得不太完善，没有发现可预见的风险和问题，留下了漏洞和误解的地方，或者

没有将关键利益有关者的需求考虑在内。

3）分派到协议管理的资源局限性。

4）也许将不妥日勺人员分派到协议管理中，导致买方和供应商团体之间缺乏和睦，产生人际冲突。

5）买方也许未能建立有效的绩效测量指标，或者未能监督并检查绩效。

6）重点也许只放到了目前的安排上，而没有关注于也许的改善和关系发展。

7）协议管理程序不合理。

8）承载职能协议管理责任之间缺乏协调，导致问题的产生。

9）.双方在签订协议的时候，未能评估也许H勺风险、意外和变化;协议也许无法管理或减轻风险。

4.列出协议管理的关键要素。P521表9一1

协议制定

协议沟通

协议行政管理

协议绩效管理

关系管理

协议续订或终止

协议管理的治理

负责签订和管理商业协议H勺个人：

5.买方一边协议经理的重要职责

充当所有协议商务和法律通信的唯一联络点。

维护协议绩效测量的规格（例如SLA服务等级协议或KPI）。

监督协议绩效和汇报综合服务水平。

将买方的利益告诉供应商。

监督协议履行与管理。

对于产生的任何问题,根据与供应商的协议,确定并采用纠正措施。

在发生违反协议条款的状况下，与供应商协商补救措施。

必要时,将协议争议升级到更高的层级。

对协议规格修订与更新进行维护。

给其他职能的运行经理提出提议并提供支持。

6、协议经理负有下列责任：

识别并评估协议风险。

建立并维护与某一给定协议的风险登记簿。

监测协议生命期内协议履行和环境风险原因。

用协议制定程序，尽显地将脆弱性最小化。

7、与协议绩效有关的数据

财务数据

技术数据

绩效数据

第十章供应商荚藉包

1.请解释协议管理与供应商关系管理之间区别的意义。1.2P282-283

大体上说，协议管理关怀U勺是个别供应协议II勺管理,而供应商关系管理关怀的是对供应商关系的管理”

（1）供应协议与供应商关系不一定是---对应的。

（2）单个供应协议也许期限较短，并且•般均有固定的期限（需要续订）。与供应商关系却是持续的、没

有终点B勺和长期的。

（3）协议管理日勺焦点是保证双方遵守协议议定条款，波及“协议履行"（或不履行）。供应商关系管理H勺

焦点是更宽泛地评价、评估、完善、运用供应商的能力和绩效，为买方组织目前的和未来日勺战略目

的作出奉献。

（4）协议管理中关系管理H勺内容是以协议履行为中心H勺，因此有很大程度上的局限性。供应商关系管理

的范围也许要广泛的多。

（5）供应协议的条款在理想状况下应是详细的和清晰II勺，可以作为管理决策与行动、例外汇报、订单跟

催和问题处理等的指导。供应商关系的条款与价值则不是那么明确的，虽然建立在关系宪章或伙伴

关系协议的基础上也是如此，需要伴随时间推移对此进行协商。

（6）协议管理基本上是一种操作性日勺活动，而供应商关系管理则是一种战术性或战略性的活动。

2.供应商资格预审的目的J是什么2.1P284

供应商评估和资格预审H勺目的在于保证潜在供应商有能力履行协议并且到达对应的原则。

3.关系的关键方面评估？

1）与否对这一关系进行了合适的管理。

2）协议履行以及协议管理的质量。

3）运行效率。

4）友好、信任、沟通和问题处理口勺质量。

5）公平地分担合作风险、成本和收益。

6）是怎样有效地、积极地和建设性地处理问题和争议时。

7）在协议合规性规定之外，供应商展示出多大的增值意愿。

8）深入发展关系和提供供应链增值或竞争优势日勺意愿与潜力。

第十一章供应商绩效管理

1.供应商绩效评估

成功要素关捷缪指标（KPI）示例

价格基本种价格（和/或与其他供应商相比的价格）

成本减少颉度或百分比（和/或提议并执行的成本降低倡议的数量）

质量和符合梃线率、故障率或康品率（或者服务故障）

客户投诉兼重

望持质量标准（例如IS09000）和威环境和道德标准和政策

交付交付睢、错误或不完整发生的频率或百分比；

足量则交付的百分比（即OTIF）；

圈务庆系客户经理的技能及合作态度

处理要求和同题的迅速程度

遵守售后服务协议的情况

财务稳定性/费兑现财务承诺及要求的能力

源保持质量及交付的能力

创新地建议的或卖菸的包用激量（和威研发的投入）

跨组织由联团队的协作意典

技术竞争力/通销售或采购卖败易电子化的百分比

用性技在庸演的健

好雌将其他商7^

对挂续改进的承诺（例如提出和实施的建议的款量）

第三节对标和供应商积分卡P330-336

1、对标概念、类型和过程

对标：就是将你的绩效和做得最佳II勺企业进行比较,弄清晰为何这"最佳U勺企业能'实现最佳U勺绩效,并

将这些信息作为设定自己企业的目的I、战略和实行方案H勺基础。其目日勺是通过和最佳实践者进行比

较，确定哪些绩效需要深入提高以