“三维十化”车间管理法

“三维十化”车间管理法

****车辆有限公司

二0一二年五月

****车辆有限公司成立于2006年9月14日，总部坐落于

湖北省****市，下设铜陵子公司、****分部、株洲分公司和

常州分公司。总部是营销、研发、运营和指挥中心。

****铁路货车车辆产品行销全国，出口欧洲、非洲、美

洲、澳洲、中东、东南亚等地区和国家。****每年投入大量

资金优化资源配置，逐步建立了规模化和专业化生产格局，

大力提高市场开拓相关能力、产品研发相关能力和工艺制造

水平，致力于把****打造成为亚洲最大的铁路货车生产基地

和对外出口基地。

一、实施背景

（一）车间管理提高长期滞后，“生产型”定位急待转

型。

按照“试点先行”的精益生产推进思路，通过近三年的

基础夯实、示范区（线）建设，****在现场改善、标杆树立

等方面取得了进展，局部建设在品质、效果和效益方面取得

了实效。但是，总体来说，现场管理不稳定、自主改善意识

不强、财务效果不显著、专业服务和支持不够，是大多数车

间共同面临的相关问题，这也说明“产量第一”的固有观念

没有打破，“向管理要效益”的行动做了一些，但维持、固

化、形成体系的不多。以往企业更注重于职能创新和提高,

到了车间这一层面就嘎然而止，综合性管理提高相对滞后。

总而言之，车间由“生产型”向“管理型”转型相关需求强

烈，提高空间也十分巨大。

（二）标杆经验推广进展缓慢，基于价格、数量的“二

维”管理观成为TPS推行和管理提高的重要约束。

在普及推广标杆经验，乃至示范区（线）向精益示范车

间（分厂）升级建设过程中，现有管理机制、体系与TPS方

式的“水土不服”现象日益凸显。在实践中我们发现，某些

标杆车间前两年成效很大，今年就停滞不前了，部分负责人

也坦言“好像做到尽头了“，工作遇到了“天花板”o在企

业与车间之间所构建“价格+数量”的主要契约关系没有转

变的条件下，车间这一组织的管理提高更多依赖于车间主任

的“自主改善”意识，如何让“应付者”、“观望者”成为

积极的“推进者”，如何让“推进者”成为“持续推进者”，

这已然不是工具、方式方法、意识教育的相关问题，只有逐

步建立“在相同产出下‘尽量快速流动，”的契约关系，承认

消除浪费所创造剩余资源的“机会收益”和“潜在利润”，

才能承认改善的价值，使员工乐于改善、持续改善。

（三）标杆经验的总结、研究和提炼不够，急待形成可

借鉴实施的“精益示范车间”建设指南。

“精益示范车间”建设，做为“精益现场”的深入拓展

和“精益管理”的布局导入，具有承前启后、成线构面的重

要作用。但是，其建设并不是车间能够“一力为之”的，机

制、流程即构成了管理提高的“地板”，也构成了管理提高

的“天花板”,既是处室和车间、班组的协同工作，也涉及

到机制和流程的相关系统支撑。通过内部标杆的经验进行总

结、提炼，梳理出制约推进的主要相关问题，研究制定解决

相关问题的对策和路径，进而搭建推进工作框架和体系结构,

提供工作解决方案的参考流程和具体建议，总而言之，将“实

践”提炼成为“方式方法”，用“方式方法”指导进一步“实

践”，对于有效推动车间管理提高工作具有重要作用。

二、车间管理在精益生产体系中的地位、要素结构和现

实定位。

（一）车间管理在精益生产体系中的地位。

以上是参考《日本经营管理标准》（JMS）建立的精益生

产体系框架，其中F系列构成了职能要素，形成了引导和支

撑经营的相关系统；P要素构成了过程要素，形成了从开发

到交付的制造过程管理相关系统。精益生产强调“三现主义”,

一切工作皆由现场而“生”、皆由现场而“善”，“现场管

理与改善”就是框架存在和发展的“发动机”，企业变革一

定先从这里开始，逐步倒逼辐射，才能塑造和永续“消除一

切浪费”之根本，生产车间就是驱动作业模式、管理模式乃

至经营模式革新的“起点”和“核心”，不能实现车间管理

的变革，其它方面的变革无从谈起。

（二）车间管理的要素结构。

生产车间管理要素框图

彻底实行现场管理，消除一切浪费降低成本

以上是参考《日本经营管理标准》（JMS）建立的车间管

理要素框图，清晰反映了车间管理模式的构成和关系，这也

是通过最佳管理实践构建一套管理方式方法的基础和持续

改进的方向。

（三）车间管理的现实定位。

以上是传统作业方式和TPS方式的差异对比，反映在管

理、生产和会计的各个方面，反映在理念、方式方法、实践

的各个层面。可见，精益生产是不可能一蹴而就的，我们也

不可能完全复制TPS模式，只有走“学习一实践一提炼一扩

大再实践”的路子才能在越来越多的反思和实践积累中实现

自身管理本质的跃升。

三、实施内涵和主要做法。

实施内涵是：通过标杆车间经验的总结、提炼和研究，

建立“精益示范车间”推进工作体系，形成以“三维十化”

为特征的、推荐性的车间管理方式方法体系，通过实现品质、

效果及效益逐步提高，着力推动“生产型车间”向“管理型

车间”转型。

主要做法：

（一）建设“精益示范车间”推进工作体系。

1、跨部门本次项目制一将推进工作打造成知识转移、流

程平移、沟通下移的管理服务整体平台。

“精益示范车间”建设工作是相关系统性工作，工作在现

场，而提高和落地的关键在于职能处室的服务和支撑。为满

足车间管理人员素质、流程向基层衔接、沟通和服务这些最

突出的相关需求，****通过跨部门本次项目制的运作去构建

了一个长期的知识互换、流程改善和互相沟通的机制。

推进组织的结构、职责、

接口详见附图一。

2、四大相关系统构建一将推进工作打造成边发现、边解

决、边整固、边转型的管理业务整体平台。

“精益示范车间”建设不是一次性的管理提高工作，其

目的找出盲点、消除断点、流程高效、改善通畅。一方面,

在推进组织设计时要考虑职能处室专业人员和车间专业人

员的共同参与，做好“传帮带”，有人去支持提高向后的维

持和改善工作；一方面，在具体的工作分解中，要本着发现

一个、改善一个、向上引导一个、向下固化一个的原则开展

工作，兼顾财务收益、管理指标的提高和机制固化的效果开

展工作。

工作分解详见附图二。

通过“三维十化”推进工作的分解和实施，最终要平移

形成车间管理四大主要相关系统，实现PDCA管理循环，即基

于品质、效果、效益，分解直至团队改善的目标管理相关系

统；平准化的生产作业及管理支持相关系统；体现员工改善

价值的绩效管理相关系统；基于团队改善，促成员工成长的

持续改善相关系统。

其模型详见附图三。

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3、评价标准应用一将推进工作打造成为车间级的管理对

标整体平台。

基于南车示范区（线）评价标准，结合****实际，编制了

《精益示范车间评价标准》并开始试评价工作。标准以财务

收益、管理改善指标为主体，初步建立了车区级管理对标的

模板，借助评价工作，各车间即可实现类似工序对标，也可

开展内部标杆对标，总部择机开展“排名公示”，差距一目

了然，便于自身的“短板诊断”，更有针对性的开展学习和

改善工作。

评价标准详见附图四。

4、绩效指标引领一将推进工作打

造成“精益现场”向“精益管理”过渡的管理转型整体平台。

基于原有的精益生产季度评价解决方案，将原有四大基

础模块的评价权重大大降低，示范区（线）、示范车间和管

理改善本次项目采取本次项目进度和质量量化打分方式进

行季度评价，其权重超过了30%,存货等指标也已逐步单列

成为专项绩效考核体系分解到生产单元，目的就是清晰“夯

实现场，导入精益管理”的工作方向。

绩效解决方案详见附图五。

（二）推行“三维十化”车间管理法。

1、简述及模型。

“三维十化”车间管理法是通过标杆车间管理实践

（含职能支撑）的调研、总结、提炼和研究，编制用于指导

车间管理提高、精益示范车间建设的推荐性管理方式方法体

系。

“三维”，即价格维度、数量维度、时间价值维度。

传统的成本观，即价格维度，倾向于削减成本取得竞争

力；多投入多产出，即数量维度，倾向于生产更多的产品取

得竞争力，这两个维度代表了目前的企业经营观、会计观和

组织内的主要契约方式，但这种方式无法衡量和认同TPS基

于时间价值维度的改善，比如异常停止、及时生产、只供应

这个时候需要的物料、没有工作就站着别动等等，改善的价

值无法得到回报，工作也就无法持续下去。

“三维”观是TPS的经营观、会计观，时间价值维度认

为“过程时间长”是“最大的浪费”，因为消除浪费所剩余

的资源可以带来诸如不追加固定费用投入消化追加订单、没

有必要再建立新工厂等等，能够显著改善流动资金，谋求未

来的发展。

在我们所研究的标杆车间，工位节拍化已基本实现，对

比所有内部车间以后，我们可以发现，他的“制胜法宝”就

是从内部打破了“计件工资”这种80年代沿用至今契约的

约束，除了节约成本、制造产品的回报之外，员工还可以获

得管理改善的回报，很多其它车间也都推行了绩效管理，但

其精细程度、常态化、所占工资比例都是相去甚远。

但是，我们也客观的看到，这种“三维”观的产生是朴

素而又初步的，企业与车间之间、与车间领导之间还是原有

的契约关系，当传统会计中的销售额、利润没有账面改善（节

约的时间没有产生直接的收入）的时候，持续改善就无法得

到回报，这也就是某些标杆车间感慨“瓶颈来了；改善的还

没有不改善的日子好过”的根本原因。这个隹度去看待车间

管理提高工作，关键在现场，更在于企业机制的深层次创新,

这也就是我们说的“天花板革新“O就现阶段来说，车间内

部“三维”观的建立是必需和可行的，至少，他的运作暴露

了传统契约管理的相关问题，使得“全员绩效管理”、“精

益管理”、“轻资产，重管理”、“内涵式发展”这些管理

理念有了实践、探讨和落地的可能。

“十化”，就是“三维十化”车间管理法在PDCA四个阶

段的显著特征，即财务收益化、生产平准化、工位标准化、

调度信息化、管理流程化、过程表单化、异常处置快速化、

结果绩效化、人才育成常态化、团队改善持续化。

“三维十化”车间管理法模型如下：

2、构建了车间管理的“四个相关系统”。

通过标杆车间的研究和分析，我们发现了车间文件化的

标准有一个显著特征，那就是“简单、全面、细致”，“简

单”是指车间文件较一般车间要少许多，以遵循上级文件为

主体，其合适的内容多是内部职责分解和奖罚挂钩的标准;

“全面”是指虽少但覆盖了管理的方方面面，并且主要以目

视化的表单做为过程控制的工具；“细致”指层级任务分解

极细，上至管理人员，下至一般员工，人人都有明确的任务、

目标和评价标准。

(1)优化组织架构。

主要特征：组织结构和其它车间一样都是垂直职能结构，

但不同在于车间管理人员与班组之间建立了“包保关系”和

“包保指标”。

目前车间的组织结构是企业职能式的一脉相承，其缺点

是层级太多，班组长和员工层级最低、所需沟通的点也最多，

效果和效果就高不起来。“包保人”既是“班组管理者”，

也是“班组代言人”，他承担了对班组“整合现场相关需求”

和对管理人员“整合解决解决方案”的双重作用，随着这一

非正式角色的不断强化，车间内部组织的层级和边界会日益

模糊，组织扁平化和小团队改善也就具备了实施的基本条件。

主要做法：

主要班组指定一名车间管理人员做为“包保人”。

建立班组绩效与“包保人”的绩效连挂机制。

开展“交叉内训I”，综合提高“包保人”综合管理素质。

参加班组会议，收集或提出改善意见和建议，协助班组

长或管理人员协调加以落实。

协助班组开展小团队改善工作。

（2）建设目标管理相关系统。

主要特征：遵循“三维”观、财务收益化。

主要做法：

遵循“三维”观构建目标结构表，详见下表。

管理任务“二IT«"二"观的H标结构・三集.观'观的目标结构

H标成本（t要物料、

基T预算的H斥成本，大批艮生产可以

成本机物料、维修费,内部把时间当作一片价值，不断缗班过程时间H资源占用

降低成本

独充费、低值易快等）

否决性管理指斥,充分利用劳动力的同好事抵职业病发生安全足人机熠的一部分,通过安全改曾用以保证或提高劳动任也沌玲君与标作业内

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时职随害、现场违W等力的效率和质显用小放出来的时间式造价值化等

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环境达到制造产品要求的环境与教断场所的环境线等间浪费,现场只雷曼为卜2,籥的东西，并降低交换时闾，用M、不要枷育理.对比占用

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达到搦£产片要求的质星参扎大批国次交怆合格率、不合

品质素按耨评价、标准作业漫

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人和机器不艮闲着,满负与运晒以摄行节拍的生产，只生产卜」序需要的产品,用置的时何"以创

生产月计划完成等

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9,修理费用能省内省动闲置时间比等故际专机时间等

用标准工时、劳动生产楮量人的价考勤、劳动生产率、培^合融余人力资源街量人的价值,给予员工需要的培训,开发明《可用人力资源、多能

人事及人才自成

值,R蚣1510T量0却

遵循“财务收益化”原则，对企业年度经营指标、重点

工作和内部经营状况进行反复分析和讨论，确定年度目标结

构和目标值。车间年度目标以反复进行措施分解、逐层建立

子目标的形式，最终形成班组、个人、改善团队的行动路线，

并通过绩效指标、小团体改善激励等形式加以落实，其流程

如下图。目标关注的是最为重要、可以解决的相关问题，反

复分析和讨论的目的不是面面俱到，而是抓住重点和根本。

(3)建设生产作业及管理支持相关系统。

标杆车间参照《中国南车工位节拍化推进指南》基本实

现了全区域内的工位节拍化生产，应用了ERP相关系统并实

现了调度信息、异常信息的现场的目视化，其简单、实用的

管理流程和表单在支持相关技术相关系统运用方面发挥了

不错的应用效果。

主要特征：生产平准化、工位标准化、调度信息化、管

理流程化、过程表单化、异常处置快速化

主要做法：

遵循“生产平准化”、“工位标准化”原则，参照《中

国南车工位节拍化工作指南》，通过工艺优化建立生产平准

化、工位标准化的生产作业相关技术相关系统。

遵循“管理流程化”原则，使用流程工具再造管理支持

工作的程序和要求。这一做法，基本解决了“上下都有制度，

互相打架，难以落实”的“两张皮”相关问题，“在一张图

上说清楚职能处室、车间、班组和员工该干什么“，也让“围

绕现场的多层级互动”成为可能。总的来说，这一工作的关

键在于管理链上从上到下的所有人员都应该参加讨论，确保

这条链是通畅的，并将流程形成的机制“常态化”，其结果

就是构建一个“非常简单的文件化体系”。七大任务管理支

持的部分流程如下图。

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管理支持相关系统的流程再造完成以后，遵循“过程表

单化”原则，尽量转化成表单去控制过程、传递信息、发现

和解决异常。部分表单如下图。

《班组安全点检》

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所有管理支持的流程都是由“异常管理”这条主线贯穿

的，大多数的改善也由他发起。遵循“调度信息化”、“异

常处置快速化”原则，建立了异常的收集、处置、分析、优

化固化的机制，其及时性和相关问题项主责部门绩效连挂,

并利用现行ERP的拓展应用建立动态的信息化调度和异常信

息相关系统，为提高信息流速度和响应速度提供了支撑。

建立班组员工应知应会，尽量采用通俗简单的形式，开

展经常性的相关技术及管理交底工作，应知应会实例如下图。

・危险源管理・

・68管理・

牢记家人嘱托,平安上班下班.危险源管理是关键:

装修保洁为了啥.整洁有序心情好.6s管理来帮忙：

危险源是敌人.看到的打败他,看不到的要找到他:

要与不要.一留一弃.整理要决心，红牌做战是工具:

识别和评价，全员参与齐受益，专员一定要帮忙：

两月一开展,全员一齐上阵,领导示范解决红牌问题

方案、规程、技改、教育、应急和防护措施要细致;

定置管理.取用快捷,整顿要耐心，定置点检要落实:

措施不走形式,克敌制胜靠落实，分解细化人人担:

定点、定容和定量,定人也是很重要,四定才算有效:

教育措施咋落实.重点工作来安排.班前讲话是工具:

定置图手绘最易懂，区域设备找管家.责任都知道：

规程措施咋落实,隐患点检不能少,设备点检来帮忙:

每日做点检.整齐有序看得见，班长每日公示优秀者:

技改措施咋落实.能做的事自己做.改善提案用处大:

做不好，多鼓励,互相帮助能提高.一味批评要不得:

人机料法变更时.工伤事故发生后.重新辨识要开始:

学标杆.找差距,改善无止尽，习惯育成优秀人才：

帮助支持少不了，贴便笺是工具.支援和建议勤传递:

帮助支持少不了,贴便笺是工具.支援和建议勤传递:

身边小事做起，每月一个绿十字，员工、家人喜开颜

•安全教育•

危险要知晓，规程要熟练,幸福和生命要珍惜:

教育是个宝，新人、转岗、复工一个都不能少:

勤学苦冻人机料法环规程,事故警示警钟长鸣:

春夏秋冬季，雨雪雷电火,越早打算越早受益:

事事有计划，教案要实在,有困难请来专员初:

教育是件平常事，一日三餐，一次一点好消化：

班前讲话十分钟,教育好帮手，就是简单效果好,

(4)建设绩效管理相关系统。

流程的建立起始于目标，主要流程的输出要和绩效指标

连挂，表单目视化管理也起到了KPI监控和发现改善机会的

作用。

主要特征：结果绩效化

主要做法：

遵循“结果绩效化”原则，根据目标类型不同，区别划

分五大绩效功能支撑目标达成。员工行为考核适用于日常行

为管理；班组绩效考核适用于班组目标管理(车间对班组)；

员工全员绩效适用于个人目标管理（班组长对个人，车间主

任对管理人员及包保人员）；班组竞赛考核适用于班组的标

杆管理；改善本次项目绩效（改善提案、小团体改善、重点

管理改善本次项目）适用于非固定建制人员、团队的一次性

奖励。

班组绩效考核对车间目标的向下分解，其绩效解决方案

依据工作性质不同而不同、依据年度目标和重点不同而做调

整，其子项要分解到操作者可以控制为止。实施班组绩效有

两个关键，一是钱从哪里来，企业对车间的绩效管理要保持

通畅，另外“三维”观必需得到全部员工的认同，才可能逐

步提高管理改善回报的关联权重；二是历史数据的积累和分

析。班组绩效解决方案的实例如下图。

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