《财务共享对企业绩效的影响探究-以海尔集团为例》13000字（论文）

财务共享对企业绩效的影响研究—以海尔集团为例摘要：在市场竞争愈发激烈的当代，企业在走向国际市场的同时，财务处理问题或将成为企业发展的绊脚石，为了提高财务管理能力，提高企业绩效，企业纷纷选择建设财务共享中心，财务共享服务模式应运而生。本文以海尔集团为例，通过分析财务共享模式对其绩效的影响，总结企业财务管理模式转型和打造财务共享中心的建议，同时对其他企业起到一定的借鉴意义，进一步落实财务共享模式的实施，最终推动企业发展以及经济发展。关键词：海尔集团；财务共享；平衡计分卡目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 一、引言在经济全球化进程日益加快的时代背景下，激烈的市场竞争给企业的生存带来了挑战，如何采取措施实现资源的优化配置、成本的降低、管理能力的提高成为企业面临的重要课题。在信息技术的支持下，财务共享作为全新的财务管理模式出现在市场并被越来越多的企业所关注。虽然财务共享这个概念已经普及到各个行业，但从实践的具体情况来看，大部分企业只是片面关注财务共享的基础功能，对财务共享中心的职能定位不够清晰，对如何提高企业绩效存在疑惑。本文以海尔集团为例，根据海尔集团财务共享模式的建设历程，对海尔集团财务共享服务模式进行研究，结合相关数据分析财务共享对企业绩效的影响，总结企业财务管理模式转型和打造财务共享中心的建议，从而为其他正在或打算实施财务共享模式的企业提供借鉴，使更多企业加入到财务共享这个时代潮流中来，进一步落实财务共享模式的实施，推动企业发展以及经济发展。二、相关理论概述（一）财务共享的概念财务共享服务是以信息技术为基础，把原先分散在各部门的重复性业务通过标准化整合到独立的财务共享服务中心进行规范处理再输出到各部门实现信息共享的新型财务管理模式。因为财务共享具有集中性、整合性、规范性、信息化等特点，可以避免重复劳动，简化业务处理流程，减少财务管理成本，降低由于虚假错误数据造成决策失误的可能性，以达到提高效率、削减成本、加强内控的目的，实现企业资源的优化配置，助力企业可持续性发展，形成自身核心竞争力。（二）平衡计分卡的概念平衡计分卡是评价企业经营业绩的考核方式之一，突破了传统方法只关注财务指标的局限性，涵盖财务、客户、内部经营流程、学习和成长四个方面，如图1-1所示。融合财务与非财务指标，平衡短期与长期目标，将企业的战略分解细化为量化指标落实到各部门，综合反映企业经营状况，全面考量企业绩效。平衡计分卡具有一定的灵活性，各指标的权重根据企业类型和发展阶段有所不同。财务业绩指标利用财务数据可以显示企业的获利能力。客户层面使企业明确客户与市场，专注于满足客户需求以创造营业收入，反映出企业的竞争能力。内部运营指标以关键流程为核心，可以看出企业的综合提升力。学习与成长指标为其他三个指标提供了基础框架，为企业长期的成长创造动力，说明企业的发展能力。财务：向股东展示的指标，如营业收入、资本报酬率财务：向股东展示的指标，如营业收入、资本报酬率顾客：向顾客展示的指标，如客户满意度、客户获得率内部流程：把关键业务流程做好学习与成长：内部学习与掌握的指标，如员工保持率、员工培训图1-1平衡计分卡示意图（三）绩效评价的概念绩效评价就是使用科学的方法对企业过去一段时间内的发展成果进行考核反馈。绩效评价始终贯穿企业的生产经营全过程，是一种持续性活动。伴随着信息时代的发展，绩效评价正在不断完善，从单一的财务指标已经扩展到非财务指标，能够更加全面地评估企业，管理层能够清楚了解企业动态信息，发现企业存在的问题并及时分析解决，从而改善企业的经营现状，增强企业的核心竞争力。绩效评价在人力资源管理方面发挥着重大作用，是分析员工工作效率的重要依据，决定加薪升职的重要因素，有助于筛选人才进行长期培养，调动员工的工作积极性从而推动企业发展。常见的企业绩效考核方法有目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标和360度考核法四种。三、海尔集团实施财务共享对绩效影响的案例分析（一）案例背景1.海尔集团简介海尔集团于1984年成立于中国青岛，秉承以用户体验为中心，坚持创新发展的经营理念，经过37年发展，已成为中国最具价值的家电品牌，引领着世界家电产业的发展潮流。海尔集团连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔智家位列《财富》世界500强。海尔集团拥有3家上市公司，在全球布局了10+N开放式创新体系、28个工业园、122个制造中心和24万个销售网络，深入全球160多个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.战略与组织结构海尔集团自创立之初到发展壮大，期间多次紧跟时代发展潮流进行战略的调整和升级，组织结构也相应经历了几次变革，如表1-1所示。表1-1海尔战略阶段与组织结构战略阶段组织结构名牌战略（1984-1991）直线职能制多元化战略（1991-1998）事业部制国际化战略（1998-2005）流程结构全球化战略（2005-2012）倒三角结构网络化战略（2012-至今）平台型组织结构1984年的海尔还只是一个名不见经传的亏损小厂。当时中国冰箱市场需求旺盛，而员工工作积极性不高，工作懒散，为了交货不注重产品的质量。为了唤醒员工的质量意识，总裁张瑞敏带头砸坏76台存在质量问题的冰箱，并确定“创优质、得金牌”的目标，集中所有力量打造第一国产冰箱，制定了名牌战略。在名牌战略阶段，海尔规模较小，产品单一，采用了最简单的直线职能结构。企业决策由高层领导直接做出，决策者把握着企业的发展方向，决定企业资源的配置。垂直式集权领导下，指令可以快速传达，员工有明确的职责分工，管理效率高，有利于加强控制。但这种结构也存在等级明显，不利于员工沟通，对市场反应不灵敏的弊端。改革开放后，面对家电行业的激烈竞争，为了规避业务单一给企业带来的风险，海尔积极扩张自己的产品线，发展新业务，产品种类囊括几十种家电种类，至此海尔进入多元化战略阶段。为了配合多元化战略的推行，海尔采取“集中决策，分散经营”的策略，推行事业部制。海尔按地区划分不同的事业部，各事业部具有各自的市场，彼此之间相互独立，自主经营、独立核算、自负盈亏，能够刺激市场，提高市场参与积极性。海尔在多元化战略成功实施的基础上，开始走出国门，加入国际市场，加速国际化发展。与此同时，国外的产品也进入中国市场，家电市场竞争愈演愈烈，用户追求更加新颖独特的产品。因此海尔及时调整了发展战略，步入国际化战略阶段。这个时期，海尔采取了一种新型组织结构，即基于流程的组织结构，所有任务围绕流程开展。海尔将事业部的职能整合成一个部门，解决了事业部中管理部门重叠，管理费用过高，恶性抢占市场的问题，实行规模经济。全球化战略是国家化战略的升级版，通过在不同国家设计本土化产品，打造本土化品牌，帮助海尔实现技术创新，将用户覆盖到全球范围。为了巩固海尔的市场地位，2005年9月，海尔首席执行官张瑞敏提出了“人单合一双赢”模式。人单合一模式的实行需要海尔进行组织结构改革，使员工从被动的执行者转变为主动参与者，被赋予一定的自主权。在倒三角组织结构中，用户取代管理层位于最高层，领导者负责提供资源、服务员工，完全颠覆了传统的组织结构，有利于发挥员工的积极性。伴随着科学技术的发展，海尔已经成功转型为智能互联网企业，进入网络化战略发展阶段。因此，海尔进一步变革组织结构形式，从倒三角组织结构向平台型组织结构转变。倒三角结构下的自主经营体全都升级为更加灵活的“小微”进行独立核算，拥有自主用人和决策的权利，完全释放了员工的自主创新力，消除了传统的上下级关系，建立了人人平等的企业文化。（二）海尔集团实施财务共享的过程1.构建背景20世纪末，海尔集团作为家电行业的佼佼者，已经走出国门，逐渐走向国际舞台，步入国际化战略阶段，采取多元化经营模式。在物联网时代背景下，海尔集团需要建立相应的财务运营模式配合复杂的业务需求，满足客户的个性化需求，实现线上线下同步销售，做到企业运营多元化。与此同时，传统的财务管理模式不适应集团的战略变更，暴露了很多问题。集团为了满足发展战略的需要，提升企业竞争力，维持行业龙头地位，急需寻求解决方法，财务管理变革迫在眉睫，着手建立财务共享中心，实行财务共享模式。（1）财务管理成本较高随着海尔集团规模的扩大，为了加强管理和控制，集团需要在遍布世界各地的所属机构设置相应的财务部门，财务人员的需求量越来越多，这必然增加了集团的财务管理成本，降低了企业与同行业在成本控制方面的竞争优势。（2）财务处理效率低下海尔集团的子公司分布在世界各地，由于地域不同，对会计准则的理解难免存在偏差，采取的业务处理方式也会不一致，加上各个公司的财务人员专业水平不一，工作重心不同，集团无法迅速了解到各个公司的财务状况，需要将冗杂的信息按统一的标准进行处理才能为决策提供参考依据，加大了会计核算和财务管理的难度，直接影响了集团财务工作的效率。（3）资金管理困难海尔集团的子公司作为一个独立的核算主体，对其营运资金具有极大的控制权，容易发生内部监督力度不够导致资金滥用或闲置的情况，加上子公司的财务信息不够公开透明，财务数据借助传输软件进行跨地区跨机构传递可能会出现数据丢失、数据错误的情况，信息传递效率低，母公司与子公司联系不够密切，无法确切地了解子公司的财务状况，无法掌控子公司的资金情况，对子公司的财务控制能力较弱，管控难度大，存在一定的财务风险。2.构建基础集团在打算实施财务转型前首先需要考虑集团的财务工作是否需要财务共享以及是否适合建立财务共享服务中心。海尔是从事制造业为主的大型跨国集团企业，日常工作流程可以实现标准化，加上子公司遍布全球且区域跨度大，有必要也非常适合构建财务共享中心。构建财务共享中心是一项大规模的项目，需要足够的资金提供支持。海尔集团作为在中国本土发展起来的企业，品牌效应好，销售量可观，营业利润逐年增加，为财务共享服务中心的建设保障了稳定的资金来源。海尔集团在其发展中一直重视信息技术的投入，集团信息化程度较高，为构建财务共享服务中心奠定了技术基础。海尔集团拥有许多的管理型人才，可以从各地子公司调取精英组建专业团队，充足的人力资源也有利于财务共享服务中心的建设。最为重要的是海尔集团以国际化战略定位，为增加核心竞争力，财务管理需要转型，构建财务共享服务中心适应集团的发展战略。3.构建历程海尔集团财务共享服务建设从开始建立到平稳运行进而实现价值创造并非一蹴而就。海尔集团是中国大型企业集团中较早推行财务共享服务模式的公司之一，也是中国家电行业首批建成财务共享服务中心的公司。自从2003年中兴通讯股份有限公司创建财务共享服务中心以来，海尔一直在关注财务共享模式，开展财务共享服务咨询调研工作，制定财务共享服务中心的策划方案。2007年，海尔集团组建了专门的项目团队开始着手建设财务共享服务中心，将其设立在总部山东青岛，历经三年至2010年终于完成财务共享服务平台的建设。2011～2012年，海尔集团的财务共享平台建设进入了发展期，总部把子公司财务部的员工整合到财务共享平台项目组，加快财务人员向管理会计方向转型，将财务人员从重复冗杂的工作中解放出来，学习财务分析、财务管理、预算与决策相关知识。2013～2015年，海尔集团的财务共享平台建设进入了后期完善阶段，财务共享服务不再局限于集中处理工作流程，正朝着战略决策支持和管理咨询职能转变，逐渐演变为独立的价值创造中心，为企业增值。依托现代信息技术的发展与财务人员的专业素养，海尔将不同公司的信息进行共享，增加了信息的透明度，为战略决策提供有力依据。经过长期实践，海尔集团初步建立起功能相对完备、具有自身特色且卓有成效的财务共享服务模式。至今，海尔集团仍在结合时代发展对财务共享模式进行升级创新。4.基本架构财务共享服务中心的基本架构由战略、组织、流程、系统、人员等多方面的关键因素构成，具有一定的层次。（1）战略架构战略架构在整体架构着起着导向作用，主要包括战略结构选择和战略发展规划两个方面。在战略结构选择上，因为海尔集团为客户提供的服务领域覆盖全球，所以集团采取全球型财务共享服务模式，将全球内可以集中的流程通过一个统一的共享服务中心进行整合。在战略发展规划上，集团根据财务共享中心的发展情况对职能定位进行选择。在财务共享服务基本成熟的情况下，海尔以获取利润为目的建立了专门的咨询公司，为共享需求者提供有价值的设计咨询服务，增加了集团的收入。（2）组织架构海尔财务共享服务中心以职能为基础划分为会计平台和资金平台两部分，会计平台对会计交易事项进行核算处理，资金平台负责资金管理、风险评估与防范，在两大平台又细分了12个功能中心。在该组织架构下，每个部门都有明确的分工，各岗位按照标准化的流程进行规范性操作，为业务流程的运行奠定基础，发挥了财务共享服务的规模效应。（3）流程架构海尔通过财务流程的优化设计，将物流、资金流、信息流充分融合，从发生到核算、入账到支付形成一个可持续循环，包括总账、应收应付、固定资产、费用报销和资金管控等具体流程。业务流程再造使集团实现了数据定义、会计科目、会计报表的统一，做到财务和业务协同发展，提高了财务管理的质量和效率，有效规避集团的财务风险。（4）系统架构海尔良好的财务共享服务依赖于高效的信息系统，海尔先后建立了全球统一信息系统和全球价值信息化系统，集中加工信息，确保信息传递无误且及时，实现全球信息在集团内部的全面共享。借助信息系统，集团的业务可以做到事前有效监督、事中真实反应以及事后及时补救，保障业务有序高效地执行，为集团资源的优化配置打下坚实的基础。（5）人员架构人员架构是财务共享服务中心运营的重要支撑，海尔对财务人员进行结构性改革，实施精细化管理，将财务人员分为战略财务、业务财务、专业财务和共享财务四类，按需配岗，精简人手，分工明确，实现了财务职能的再定位。在人员的管理中，海尔对不用部门和各个岗位的员工进行差异化考核，安排员工定期培训，为员工设置职业发展规划，调动员工的工作积极性，形成良好的工作氛围。（三）实施财务共享后对企业绩效的作用分析海尔集团的财务共享服务中心项目于2007年成立，建设期为三年，2010年正式完工，财务共享服务中心在2011-2021年推动企业获得了良好发展。为了确保绩效评价结果的真实性与可靠性，本文参考了集团2007-2020年的统计数据，选取了一些关键指标，通过比较数据，以此在平衡计分卡的基础上对实施财务共享服务模式前后的海尔集团绩效进行评价，结合财务与非财务角度对绩效进行分析，从而确认财务共享对海尔绩效的影响。1.财务层面对于企业在财务层面的绩效评估一般是从提高经营效率和如何降低经营成本这两方面入手。本文根据海尔集团的行业特点选取了营业成本利润率、管理费用、应收账款周转率作为核心指标，通过分析这些数据可以得到财务共享中心财务层面的直观评价。（1）营业成本利润率营业成本利润率指的是营业利润与营业成本之间的比率，成本利润率越高说明企业实现单位利润付出的成本越少，成本控制能力强，盈利水平高。表2-1海尔营业成本利润率数据表年份/指标营业成本（亿元）营业利润（亿元）营业成本利润率2007238.688.993.77%2008233.7611.674.99%2009322.9822.586.99%2010464.2029.876.43%2011562.6340.637.22%2012597.0452.708.83%2013645.8661.699.55%2014643.4577.3712.02%2015646.5864.529.98%2016821.2771.188.67%20171098.90101.139.20%20181301.54113.918.75%20191408.68144.4910.26%20201474.75135.989.22%2007-2010年，海尔集团建设财务共享中心期间，营业成本逐年增加，成本利润率增长缓慢，如表所示。这是因为在创建财务共享中心的初级阶段，集团需要在设备、人力、技术等方面持续投入大量资金，企业的整体利润在一定程度上受到财务共享项目的影响。2011-2015年是海尔集团建设财务共享模式并不断做出改进和发展的时期，通过观察年报数据可以发现，海尔的营业成本与营业利润同步增长，成本利润率逐年提高，说明海尔很好地控制了成本，盈利能力明显变强，财务管理水平有所提高。随着海尔集团规模的扩大，涉猎更多的市场，服务于更多的用户，营业成本必然会增加，但成本利润率还能保持稳定增长，从集团长期经营管理和整体经营来看，海尔盈利能力整体得到了有效提升，这种进步得益于财务共享中心的创建以及后期的平稳运行。（2）管理费用依据会计准则，企业在日常经营管理中，财务部门发生的人力资源成本计入管理费用，包括财务人员的职工薪酬、维持财务管理运营的变动成本和归属于财务部门固定资产所产生的折旧等。图2-1管理费用分析图根据图2-1所示，海尔的管理费用从着手打造财务共享中心的当年即2007年开始急速增长，管理费用率总体呈上升趋势，主要原因一是在财务共享创建的初期需要投入较大的成本比较大，二可能是因为海尔集团开始实行全球化发展战略，扩大经营范围，为全球的用户提供个性化产品，集团的规模在不断扩张。2012-2015年，财务共享中心在集团内部运行良好的期间，管理费用虽然仍在增加，但增长幅度变小，增长趋势变缓。从2017年开始，海尔的管理费用率呈下降趋势，随着财务共享模式的逐步成熟，它将发挥更大的成本节约效应。在传统财务管理模式中，企业经营规模的扩大会导致成本费用以基本相同的趋势增长，但对比海尔集团2007年与2020年的企业规模，会发现管理费用的变动幅度远远小于企业规模的增加，由此可知财务共享模式对控制企业急速扩张规模导致的成本费用增加起着关键作用。得益于财务共享中心的建设，海尔对财务基础岗位的人员需求量大大减少，降低了人力成本，提高了人力资源的利用效率。（3）应收账款周转率应收账款周转率是衡量企业年度内应收账款转为现金的平均次数的指标，反映企业从拥有应收账款的权利到收回账款转换成现金所需的时间，表明应收账款流动的速度。应收账款周转率高，表明企业收账速度快，赊账少，资金周转效率高。图2-2应收账款周转率趋势图如图2-2所示，海尔集团的应收账款周转率在财务共享中心建设期间，也就是2007年-2009年，呈现上升趋势，数值也比较大，但自从实施财务共享模式之后，即2010年以后，应收账款周转率一直呈下降趋势，最近几年都维持在15%左右。说明海尔的资金并未得到有效利用，资金周转效率慢，财务风险较高，但是财务模式的转型升级使财务人员把精力投入到企业主营业务和辅助业务的发展，为企业创造了价值。2.客户层面（1）客户投诉量海尔集团始终坚持以客户为中心的理念为它树立了良好的企业信誉，能够在众多家电品牌中脱颖而出并被客户喜爱。实行财务共享模式以前，每家分公司的财务人员每天需要处理大量的开票申请单，人工核对订单，手工输入并校对信息，不仅速度慢，而且会出现开错购买方、产品名称、税率和金额的情况。家电行业的客户包括家庭和社会单位，发票开具错误会给客户带来不好的印象，影响企业形象，还有可能造成损失，导致客户投诉。财务共享中心建设初期，员工对这种新型的财务管理模式存在抵触心理，对其操作流程也不够熟悉，不适应新的工作模式。随着财务共享中心运作流程的不断改善，财务共享的优势也在资源整合、流程简化中体现出来，加上员工对财务工作中心的运作流程了解地越来越深刻，对业务操作逐渐熟练起来，客户的投诉量有所降低。财务共享中心下的税票中心，利用信息系统实现了增值税发票销项集中开票、收入联自动记账等职能，加速了税票系统的信息传递，极大地提高了与收入和应收会计科目相关的业务处理效率，降低了出错率，提高了工作质量。（2）客户满意度海尔的客户关系管理也经历了一定的变革，之前的海尔销售人员只顾个人利益，为了完成销售指标导致整体积极性不高，不主动与客户沟通，不够了解客户的需求。海尔缺乏专业的客户管理数据库的支持，没有及时处理客户需求和反馈信息，会流失客户，经常发生产品资料没有及时送达客户手中、无法匹配客户要求的产品、报价错误、订单遗漏、在交货期前加班赶工而导致生产线混乱的情况，造成客户不满，影响客户对公司的满意度。伴随着社会经济的发展，客户不再只追求功能化，呈现出个性化的特点，经济发展的重心逐渐向客户倾斜，形成了客户经济形态。如何处理与客户的关系，提高客户满意度是企业在客户经济下必须学会的课题。早在2001年，张瑞敏即强调我们已进入“客户决定企业”时期，并与2005年开始探索“人单合一”双赢模式，2009年正式实行。“人单合一”双赢模式是一种能够把用户需求、员工自我价值和企业发展三者紧密联系的全新管理模式，实现企业由产品导向的制造业向客户导向的服务业的转型。新模式下，海尔能够快速发现用户的需求，结合用户的消费习惯推荐性价比高的产品，提供高质量的服务，借助财务共享中心平台，业务与财务相结合，销售订单按照一定的标准进行规范化处理，大大降低错误率，按照订单时间合理安排生产，按时有序交货，创造出差异化的竞争优势，提高了客户满意度。3.内部流程层面在财务共享中心的建设过程中，海尔始终在结合自身特点进行改进完善，最终形成了具有海尔特色的财务共享模式。2012年，海尔获得了“最佳财务共享服务中心”称号。海尔将产业供销链中的核算工作全部归集到财务共享中心，参照统一的标准，用一致的操作流程又快又准确地完成核算工作。同时，核算人员能够及时发现错误，找出原因并尽快修正以避免损失，强化了集团对子公司的监督。海尔实现了“云财务”，在财务共享平台上完成与银行、供应商等的对账工作，提升了财务工作的透明度，减少了企业内舞弊现象的发生，通过集团内集中对账提高了对账效率，降低了对账成本。为了方便营运资金的管理，海尔推出“云抢单”机制来解决资金结算效率低下的问题。内部清算超市实现了资金的自动清算，提高了资金周转率。财务共享中心为海尔战略转型提供了支持，提高了集团整体的运营效率。图2-3费用报销流程图以公司日常费用报销的流程为例，在传统财务管理模式下，报销人员打印报销申请纸质单，依次经过业务部门负责人、财务会计人员、财务经理的审核，最后由财务负责人授权资金组人员付款，流程线长，报销等待时间久。在财务共享模式下，如图2-3所示，报销人员将报销相关材料上传系统，由费用中心在线审核并存档，再转到应付中心进行审核付款，在一定金额范围内可以直接银企直连支付款项。由此可见，费用报销流程减少了纸质报销单在内部的中转环节，在简化的同时做到了更加标准规范，大大缩短了等待支付的时间。4.学习与成长层面（1）财务人员比例在传统财务部门中，财务人员基本分为基础财务、专业财务和业务财务三大类，比例接近7：2：1。基础财务在业务发生后进行核算、记账；专业财务负责资金、预算、并购等；业务财务辅助市场、研发、生产部门进行决策。海尔集团在财务改革前，有1400名财务人员，其中会计核算人员约1100人，财务管理人员约300人。财务改革后，财务人员有1040人，其中，800名财务人员致力于预算、内控、资金及业务支持等财务管理工作，240名财务人员致力于会计核算工作。财务人员的减少并没有减低财务核算的效率，事实上，反而提高了工作效率。海尔财务共享服务模式下的财务部门分为战略财务、业务财务、专业财务和共享财务四个模块。战略财务和业务财务作为财务共享中心的核心，负责战略布局和业务规划，占职工总数的70%；提供技术支持的专业财务占总员工的10%；从事基础财务工作的共享财务占比20%。在财务共享的时代潮流下，基础的财务岗位渐渐被公司淘汰，财务人员为了立足脚跟必须积极学习财务共享的相关知识，提高个人专业技能，成长为管理型人才，对于企业来说员工工作积极性的提高有利于提高企业效率，员工专业素养的提升也有助于企业节约人力成本。（2）员工培训对员工进行培训，提高工作能力和综合素质是基于学习与成长角度考核企业绩效的主要内容。海尔实施财务共享服务，转变了财务管理模式，员工一时之间难以适应角色转换和职能变化，对财务共享服务执行能力不够，无法有效发挥财务共享的作用。为了加快员工转型的速度，海尔在财务共享服务中心初创阶段增加了很多培训，投入了大量的培训经费，聘请外部专业的团队向员工普及财务共享方面的知识，从思想上认可财务共享是企业发展的必然趋势，熟悉财务共享业务的操作流程。待财务共享中心在海尔平稳运行后，员工掌握财务共享的操作流程，能够快速规范地处理业务，集团的培训场次相对减少，在培训经费上的投入也大幅减少并趋于稳定。海尔的实战技能培训是其培训的一个特色，员工抓住工作中出现的案例进行剖析，提高员工分析解决问题的能力。海尔要求每一位领导搭建培训平台，提供学习资源，按期对下属员工进行培训，将培养员工作为职责之一。为调动员工参与培训的积极性，海尔将培训与考核挂钩，对于表现优秀的员工给予激励来激发员工潜能。海尔始终注重优秀人才的培养和储备，建立员工教育培训制度，为员工提供充分的培训机会，为企业的可持续发展提供人力支持。（四）海尔集团与未实施财务共享企业的绩效对比分析鉴于海尔集团的成立时间、企业规模，本文将选取美的集团作为行业对比对象，美的集团在家电行业的地位位居前列，是海尔集团不可忽视的竞争者之一。美的集团财务共享建设起步较晚，2016年末才全面实施财务共享系统，而海尔集团的财务共享中心于2011年平稳运行，存在六年的时间差。因此，本文将收集两个集团2007年至2016年的相关资料，从财务与非财务角度对比分析同行业企业是否实行财务共享模式的绩效，并得出结论。1.财务角度（1）营业成本利润率图3-1营业成本利润率对比图如图3-1所示，海尔集团的营业成本利润率在2007年至2014年期间呈现出稳定增长的趋势，而在2014年至2016年期间逐年下降；美的集团的营业成本利润率虽然在2008年和2010年有所下降，但总体还是稳定上升的趋势。在2007年，海尔集团营业成本利润率比美的集团低了大约三个百分点。海尔集团在搭建财务共享中心平台时，花费了大笔资金，消耗了大量资源，却没有因此降低营业成本利润率，反而增加了企业的活力，创造单位利润所花费的成本减少，盈利能力增强。得益于财务共享模式的建设和发展完善，在2014年之前，海尔集团营业成本利润率与美的集团不相上下。2014年至2016年期间，美的集团的营业成本利润率逐年稳定增长，而海尔集团却逐年下降，成本控制能力有待提高，盈利能力略微有所下降，但仍高于企业刚开始实施财务共享模式的那几年。（2）管理费用率图3-2管理费用率对比图海尔集团与美的集团在2007年至2016年期间，管理费用率都总体呈上升趋势，如图3-2所示。不同的是，海尔集团在构建财务共享中心的初期，管理费用率增长得比较急速，而美的集团管理费用率趋势比较稳定，维持在3.5%左右。随着经济的发展，家电企业逐渐扩大企业规模，提供多种类的产品服务于个性化用户。在财务共享中心的辅助下，海尔集团虽然管理费用率在2012年以后仍在上升，但是总体趋势变缓。美的集团则在2012年以后因为市场的激烈竞争加上企业扩张，管理费用率较前几年有了大幅度增长，之后也一直维持在较高水平，略低于海尔集团。从管理费用率指标来看，实施财务共享模式的海尔集团管理费用率能够保持在稳定水平，受外界因素影响小，未实施财务共享模式的美的集团管理费用率会受到外界因素的影响而急剧增长。在相同的市场环境中，海尔集团的财务共享模式会给企业节约成本费用，带来规模效益。（3）应收账款周转率图3-3应收账款周转率对比图 受家电行业产品生产周期长的影响，应收账款周转率的确较其他行业来说较慢，资金流转速度会慢一些，这是两个海尔与美的共有的特点。如图3-3所示，海尔集团与美的集团的应收账款周转率总体都呈现出下降趋势。海尔集团在2007年的应收账款周转率略低于美的集团，在2007年至2010年建造财务共享中心期间，投入了大量的资金，美的集团应收账款周转率逐年下降而海尔却呈现较大幅度的上升。在财务共享模式正式运行以后，相比美的集团来说，海尔集团的应收账款周转率仍明显高于美的集团，存在明显的优势，资金周转速度快、效率高，财务共享服务模式发挥着不可替代的作用。2.非财务角度（1）财务人员比例图3-4财务人员比例对比图家电行业作为大型制造业，从事生产和销售工作的人员占员工总数比例较大，财务人员占总员工比例较低，一般介于1%左右。美的集团财务人员比例在十年间经历了较大的起伏变动，而海尔集团财务人员比例呈现稳步上升的趋势，这离不开财务共享中心的实行。财务共享中心未完成以前，海尔集团财务人员的比例远远低于美的集团。在财务共享中心投入使用以后，海尔集团的财务管理模式完成了转型升级，集团更重视财务人员的专业技能培养，积极储备优秀的财务管理人才，财务人员比例较之前有大幅度提升。财务人员比例的增加，意味着企业重视财务管理，而财务管理水平直接影响整个企业的管理水平，进而决定企业的经济效益，海尔集团的财务人员会给集团的后续发展带来持续动力。（2）员工教育情况图3-5海尔员工教育情况图图3-6美的员工教育情况图从两个集团员工的学历情况来看，美的集团员工的学历远远高于海尔集团，在美的集团中大部分员工拥有专科学历，而海尔集团拥有专科以下及其他学历的员工数量最多。从趋势线来看，美的集团本科学历比例呈现小幅度增长，专科比例出现先上升后下降的趋势，基本维持在50%左右，其他学历比例经历了大幅度下降以后又回升到33%左右；海尔集团本科和专科比例呈现小幅度的增长趋势，其他学历的比例在十年间逐年下降，下降了大约20个百分点，在财务共享模式的推动下，海尔集团员工整体教育情况有了一定的提高，但员工还有很大的学习和成长空间，海尔始终重视员工专业技能的培养，利用实际工作中的案例对员工进行教育培训。四、建议与启示海尔集团作为中国一流白色家电企业，较早开始建设财务共享服务中心，在实践中不断更新完善，海尔后续的良好发展离不开财务共享平台的支持。海尔集团的财务共享模式主要有四大优势：一是财务共享中心始终为企业战略服务，为企业发展提供强有力支撑；二是在功能上，开发出了独具海尔特色的“质量管理”功能模块；三是“云平台”的搭建为海尔财务共享提供了技术支持，实现了全球信息共享；四是“人单合一”双赢模式大大提高了员工的工作积极性，进而提升了企业整体经营效率。海尔财务中心虽然取得了较好的成绩，但在运行和管理方面也存在一些不足。第一，各部门缺乏沟通交流，相互独立，只关注本部门的工作，协作能力低。第二，海尔集团规模大、业务广，财务共享服务中心信息系统在月度或年度归集时会出现卡顿的情况，导致账务处理不及时，信息整合能力有待提高。第三，财务共享与传统财务有较大区别，运行过程中存在较大风险，企业员工的风险意识有待加强，风险管理能力有待提升。在物联网时代背景下，随着国内外学者对财务共享理论的深入研究，财务共享服务的优势逐渐被越来越多的企业熟知，财务共享服务模式已经成为企业财务转型升级过程中有效可靠的模式。本文在研究财务共享对海尔绩效影响的基础上，为其他正在或打算实施财务共享模式的企业提供一些建议。其一，由于行业和规模的不同，企业在建设财务共享中心的时候，不能照搬其他企业的应用模式，需要从实际出发，打造具有企业特色的财务共享模式，形成符合自身企业的业务流程。其二，身处信息技术不断更迭换代的时代，企业应该紧跟时代发展及时调整公司战略，而实施财务共享的目的是更好地服务于企业战略，因此财务共享中心不能一成不变，企业要积极迎接变化，不断优化改良财务共享模式，实现公司战略与财务共享服务的共同进步。其三，财务共享服务中心的正常运作需要各部门和全体员工的配合，因此各部门不能只关注本部门的工作，确保在明确本部门职责权限的基础上，与其他部门多沟通多交流，提高协作能力，以财务共享服务中心的效益为共同目标。其四，对于实行财务共享模式的现代企业来说，如何更加快速准确高效地处理数据，提高信息整合能力是一个关键点。因此企业非常有必要建立一个能够支持集团财务信息共享的大型数据库，构建一个高效的信息管理系统，保证数据的准确分析和及时传递。同时，企业可以加强网络安全防护，加强网络安全防护，引进专业的计算机人才设置防火墙，监督数据库，确保数据安全。其五，鉴于财务共享服务模式给员工的职业发展前景造成的不确定影响，员工容易产生恐慌和厌恶心理，无法短时间接受新的财务模式，会造成企业员工流失，出现人才缺口的现象。企业需要提高人力资源管理水平，首要工作就是做好员工尤其是财务人员的思想建设工作，让他们意识到建设财务共享中心的必要性，降低财务管理模式转型的阻力，提升员工自主提高专业素养的积极性，适时恰当地完成财务人员转型，充分发挥员工的价值，实现企业共赢。同时，完善员工培训体系，可以适当用物质奖励激励员工学习，提高员工素质，通过轮岗制度让员工熟悉整套业务流程，大力招揽高素质的员工，避免出现人才缺口的现象，保障财务共享服务中心的正常运行。其六，财务共享中心的建设周期长，资金耗费量大，建立过程涉及企业的战略规划、组织架构、人力资源等多个方面，企业不能一味看到财务共享的好处，也需要足够的能力应对过程中面临的挑战。企业应该强调风险意识，提高整个集团对风险的重视程度，贯彻风险管理